Разработаем диаграмму А-0, представленную на рис. 3, описывающую процесс оказания консалтинговой услуги создания бизнес-плана коммерциализации инновационного продукта с точки зрения руководителя проекта, с использованием [9,10]. Входом данного процесса является заявка клиента, полученная от заказчика в устной и письменной форме в результате реализации рекламной деятельности консалтинговой компании (профильные выставки, рекламная продукция, личные контакты персонала и владельцев компании). Осуществление данного процесса проходит под управлением руководителя проекта, непосредственную разработку БП выполняют привлеченные эксперты в области бизнес-планирования и инновационного бизнеса. Процесс реализуется согласно письменными и устными требованиями заказчика. Конечным результатом всего цикла данного процесса является не только качественный бизнес-план, но и инвестиционно-привлекательный проект, который при желании заказчика может получить дальнейшее сопровождение реализации со стороны консалтинговой компании.
Рис. 3. Диаграмма А-0 процесс оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.
На рис. 4 представлена декомпозиция консалтингового процесса на три этапа:
- предпроектная стадия;
- проектная стадия;
- послепроектная стадия.
Такой вариант рассмотрения процесса основан на типовой консалтинговой услуге, рассмотренной в обзорной части курсовой работы.
Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов.
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта и включает в себя работы, в нашем случае, по созданию качественного бизнес-плана профессионалами в этой области.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. Таким образом, после создания бизнес-плана консалтинговая компания сопровождает клиента во взаимодействии с инвестором и дает консультации по этой работе, а также в случае положительного решения инвестором предлагает дальнейшие услуги по сопровождению проекта.
Рис. 4. Диаграмма А0 консалтингового процесса по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.
В ходе предпроектной стадии (рис. 5) руководитель проекта осуществляет первичный контакт с заказчиком услуги. Они совместно формируют общую точку зрения на проблему заказчика и концепцию совместной работы.
Следующим этапом является получение от заказчика технического задания (ТЗ) на выполнение работ с указанием примерных сроков, стоимости и конечного результата. В практической деятельности возможен вариант, когда консалтинговая группа помогает в создании технического задания.
Далее консалтинговая компания на основе ТЗ формирует коммерческое предложение, корректирует ТЗ и отдает сформированный документ на подпись заказчику, в случае если заказчик имеет дополнительные пожелания, процесс повторяется до полного согласования, с учетом разумности сроков и стоимости. В ходе этого процесса компания руководствуется требованиями заказчика.
Заканчивается предпроектная стадия двусторонним заключением договора, сформированного руководителем проекта на основе типового варианта.
Рис. 5. Диаграмма предпроектной стадии консалтингового процесса.
Проектная стадия (рис. 6) это основная часть предоставляемой услуги, именно на этом этапе осуществляется процесс создания бизнес-плана, что является сутью услуги.
В начальной стадии данного этапа руководитель проекта формирует и согласовывает с экспертами их технические задания на выполнение работ по данному проекту. Эксперты формируют перечень информации, которую они хотели бы получить от заказчика и той информации, поиск которой они осуществят самостоятельно, с указанием источников. На основании подписанного договора, в котором оговорены гарантии неприкосновенности интеллектуальной собственности заказчика, заказчик передает документацию по проекту консалтинговой группе.
В соответствии с рассмотренной типовой консалтинговой услугой бизнес-планирование начинается с диагностики, целью которой является четкое определение основных параметров, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант. На представленной диаграмме (рис. 6) этот процесс называется экспертиза инновации. Входными данными для этого процесса является документация по проекту, представленная заказчиком. Этот процесс регулируется заключенным договором и на этом этапе согласуется вариант структуры бизнес-плана с заказчиком. Осуществляют экспертизу группа привлеченных экспертов и руководитель проекта. Кроме того по окончанию данного этапа мы получаем примерный объем необходимых инвестиций и определяем предполагаемого инвестора. Более подробно этот процесс будет раскрыт на рис.7.
Следующий процесс, исходя из типовой консалтинговой услуги, разработка альтернативных предложений. В ходе этого процесса консалтинговой услуги, эксперты и руководитель проекта предлагают заказчику структуры бизнес-плана, руководствуясь в своих действиях примерным объемом инвестиций, требованиями выбранного инвестора и требованиями заказчика. В результате проделанной работы консалтинговая группа формирует концептуальный бизнес-план, который будет включен в основной документ готового бизнес-плана, и на его основе будет производиться разработка бизнес-плана.
Процесс создания и проработки бизнес-плана – наиболее трудоемкий этап услуги, в ходе которого экспертная группа применяет все свои профессиональные навыки, руководствуется техническими заданиями, полученными от руководителя проекта, а также требованиями инвестора и заказчика. Входные данные для этого процесса концептуальный бизнес-план и документация по проекту. Более подробно этот процесс будет раскрыт на рис. 8.
Заканчивается этот этап созданием полностью готового, оформленного и согласованного бизнес-плана, представленного в виде грамотного документа.
Рис. 6. Диаграмма проектной стадии консалтингового процесса.
Процесс, представленный на рис. 7 чрезвычайно важен для всей услуги в целом, так как именно на этом этапе оценивается практическая применимость и реализуемость проекта заказчика.
Начинается этот процесс с предварительного финансового анализа, который основывается на проектной документации представленной заказчиком, руководствуется заключенным договором и корректируется предлагаемыми структурами бизнес-плана. В ходе данного процесса собирается и анализируется общая информация о продукте и определяется примерный объем инвестиций, необходимый для реализации проекта. Эти данные необходимы и для создания концептуального бизнес-плана.
На основе полученных данных формируется перечень инвесторов, которые предположительно заинтересованы в инвестировании в данный проект. После чего доопределяются параметры проекта, и происходит первичный контакт с инвесторами консалтинговой группой.
Процесс завершается определением конкретного инвестора наиболее подходящего для данного проекта по сфере и объему необходимых инвестиций и получением предъявляемых им требований к бизнес-плану, финансовым показателям в нем и требуемым параметрам.
Рис. 7. Диаграмма «Экспертиза инновации».
Диаграмма (рис. 8) описывает самый главный процесс в оказываемой услуге – это создание бизнес-плана. Как видно из диаграммы процесс сложный, трудоемкий и требующий четкого контроля выполнения и сроков.
Данный процесс регулируется требованиями заказчика, конкретного инвестора, концептуальным бизнес-планом и техническими заданиями на выполнение работ для каждого раздела.
В ходе данного процесса задействуются все привлеченные эксперты, а именно:
1) Руководитель проекта
2) Маркетолог - 2 эксперта
3) Финансовый аналитик
4) Эксперт в области производственного планирования
5) Проектный менеджер
6) Специалист в области управления рисками
Обязанности по координации работ и сроков, а также взаимодействию и налаживанию совместной работы с заказчиком накладываются на руководителя проекта. Именно руководитель проекта будет основным пользователем данный модели, кроме того для ее успешного использования ему необходимо вносить коррективы, руководствуясь практической работой, также будет сформирован график работ в MS Project, который описывается в следующей главе курсового проекта.
На данной диаграмме рассмотрено создание основных разделов бизнес-плана, которые должны быть в любом БП, независимо от его структуры:
1) Раздел БП «Маркетинговый план»
2) Раздел БП «Описание бизнеса и продукции»
3) Раздел БП «Описание предприятия и отрасли»
4) Раздел БП «Финансовый и инвестиционный план»
5) Раздел БП «Организационный план»
6) Раздел БП «Анализ рисков»
Рассматривать процесс создания каждого раздела БП не является целью данной работы, ввиду того что мы рассматриваем данную услугу с точки зрения руководителя проекта и предполагается, что привлеченные профессиональные эксперты обладают достаточным уровнем и знаниями для того чтобы на основе указанных руководящих документов выполнить качественно свою работу.
Тем не менее в диаграмме прослеживается определенная последовательность реализации процесса, это сделано для руководителя проекта, для того чтобы он мог контролировать взаимодействие экспертов и своевременный обмен информацией между ними.
Данный процесс заканчивается оформлением и согласованием с заказчиком результатов процесса бизнес-планирования. Руководитель проекта формирует документ бизнес-плана и включает в него все требуемые разделы в соответствии с выбранной структурой. На выходе данного процесса – готовый бизнес-план.
Рис. 8. Диаграмма «Создание и проработка бизнес-плана».
Диаграмма (рис. 9) описывает процесс послепроктного взаимодействия с заказчиком. В ходе этого процесса, исходя из типовой консалтинговой услуги, происходит окончательный расчет с заказчиком и анализ деятельности самой консалтинговой компании. Заказчик подписывает с консалтинговой компанией акт сдачи-приемки работ и завершает финансовые расчеты за проект, в соответствии с заключенным договором. Консалтинговая группа, вырабатывает рекомендации по взаимодействию с инвестором, руководствуясь созданным бизнес-планом под конкретного инвестора, оказывает консультации и помощь во взаимодействии заказчика с инвестором, в случае необходимости заказчика представляет бизнес-план инвестору. При отрицательном решении со стороны инвестора, происходит анализ бизнес-плана, поиск другого инвестора и его адаптация. В случае положительного решения инвестора консалтинговая компания предлагает заказчику свои услуги в дальнейшем сопровождении проекта на этапе его реализации и функционирования, формирует коммерческое предложение для продолжения сотрудничества.
Рис. 9. Диаграмма «Послепроектная стадия».
4. Разработка календарного плана работ с помощью MS Project
4.1 Календарный план в MS Project .
На основе разработанной структуры работ по методологии IDEF0 создан календарный план в MS Project:
4.2 Технология работы с календарным планом.
Опишем технологию работы с предлагаемым календарным планом, реализованным в MS Project, на основании [11]. Данная технология включает следующие этапы:
1) Руководитель проекта уточняет план в Microsoft Project. Этот шаг обязательный, остальные шаги ниже могут быть пройдены лишь выборочно, в зависимости от потребностей управления.
2) Microsoft Project автоматически калькулирует бюджет под план.
3) Менеджер нажимает кнопку и рассылает план исполнителям (Team Assign), совету директоров ООО «Политех-консалт».
4) Исполнители видят через Internet Explorer только свою часть плана и подтверждают его выполнимость или указывают на проблемы в исполнении задач. Отчет о подтверждении задач автоматически отсылается менеджеру, комментарии исполнителей автоматически включаются в план.
5) План руководителя проекта попадает в портфель (portfolio) планов совета директоров, которые через браузер или Microsoft Project просматривают план и делают свое заключение.
6) После автоматизированного согласования базовый (base line) план сохраняется и начинается работа.
7) Руководитель проекта лишь изредка просматривает состояние работ по различным критериям и не вмешивается, если все идет в рамках стандартных отклонений (Deviation). Заметим, руководитель проекта приложил некоторые усилия при старте проекта, далее будет почти сплошная автоматика. Проект действительно пойдет на автопилоте, если заложенный план был хорош.
8) Исполнители сами могут создавать новые задачи в плане, передавать задачи друг-другу (New Task, Delegate Task). Эти правила игры устанавливаются заранее и отслеживаются MS Project. Фактически исполнители дополняют план менеджера по ходу дела. У менеджера в почтовом ящике стоит робот (Rules), который автоматически обрабатывает сообщения исполнителей и вносит по ним коррекции в план.
9) Руководитель проекта может назначить кого-то в команде лидером (Leader) и поручить ему отслеживание выполнение плана и его коррекцию по необходимости.
10) По ходу дела исполнители присылают отчеты о ходе выполнения работ (Team Update), это сообщения также обрабатываются роботом, который вносит отметки об исполнении в план.
11) Исполнители не могут "забыть" отчитаться о работе, т.к. периодически у них в принудительном порядке запрашивает отчет система (Periodical Status Reports). Руководитель проекта может анализируя из получить "сводку боевых действий": что достигнуто, какие новые цели, какие проблемы требуют вмешательства.
12) После завершения плана делают анализ отклонений (Deviation) и уточняется статистических характеристики исполнения планов по срокам (Duration), трудоемкостям (Work), стоимостям (Cost) и т.д. Эти данные будут использованы для оценки рисков и рентабельности в дальнейшем. В качестве примера можно привести отчеты, показывающие реальные трудозатраты по отдельным фазам проектов и видам работ.
13) Совет директоров может просматривать проектную информацию для принятия решений в произвольных аналитических разрезах через Internet Explorer с помощью OLAP Services из MS SQL Server 2000.
MS Project, в данном случае, как инструмент удобен тем, что позволяет наращивать технологию управления постепенно, не ломая уже внедренные методы менеджмента.
Заключение
По результатам проведенной работы сформируем следующие выводы:
- Рассмотрена типовая консалтинговая услуга, в соответствии с которой рассматриваемый консалтинговый процесс декомпозирован на три основные стадии: предпроектная, проектная и послепроектная, и в каждой стадии учтены особенности, согласно типовому примеру;
- Рассмотрено несколько типовых структур бизнес-плана, из которых предложена одна, наиболее соответствующая целям коммерциализации инновационной технологии и состоящая и следующих разделов:
1) Раздел БП «Маркетинговый план»
2) Раздел БП «Описание бизнеса и продукции»
3) Раздел БП «Описание предприятия и отрасли»
4) Раздел БП «Финансовый и инвестиционный план»
5) Раздел БП «Организационный план»
6) Раздел БП «Анализ рисков»;
- Проведен анализ инструментальных средств управления проектами, по результатам предложено использование программ компании Platinum и Microsoft – BP Win и MS Project, соответственно;
- Создана структура работ по методологии IDEF0. Консалтинговый процесс оказания услуги рассмотрен с точки зрения руководителя проекта, его декомпозиция позволяет упростить постановку целей и задач для исполнителей, а также для борьбы с неопределенностями, вызванными сложностью процесса организации управления;
- Создан календарный план с применением MS Project, который позволит отслеживать выполнение работ в срок, в случае применения всего спектра возможностей MS Project, полностью автоматизируется процесс предоставления услуги, сократиться время предоставления услуги и сбора отчетных данных.
Данная структура работ и календарный план может быть применена для реализации проектов в ООО «Политех-Консалт».
Список используемой литературы
1. Как разработать бизнес-план проекта коммерциализации технологий. К. Хомкин. Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий». 2006. с 13-15
2. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Под редакцией М.И. Степнова. Москва.: Лаборатория базовых знаний, 2001. С 7-10
3. http://www.iteam.ru/publications/it/section_51/article_3023 Сравнительный анализ известных инструментов организационного проектирования. Сергей Рубцов. 2009
4. http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=120 Десять основных преимуществ Microsoft Office Project 2007
5. Учебно-методический комплекс. Управление инновационными проектами, под редакцией профессора И.Л.Туккел
6. Методология управления инновационными проектами. Часть I, учебное пособие в 2-х частях, под редакцией профессора И.Л.Туккеля.
7. Методология управления инновационными проектами. Часть II, учебное пособие в 2-х частях, под редакцией профессора И.Л.Туккеля
8. Логико-структурный подход в управлении проектами, под редакцией профессора И.Л.Туккеля
9. Функциональное моделирование с использованием методологии IDEF0. С.А. Голубев, Д.В. Югай. Спб. 2009.
10. Методология структурного анализа и проектирования SADT Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн
11. http://www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=46 - Выгоды от внедрения проектного управления на базе Microsoft Project человеческим языком. Владимир Иванов.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 542.
