Исходя из вышесказанного контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

· стратегический контроллинг;

· оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ конкуренции;

· анализ ключевых факторов успеха;

· формирование портфеля стратегий;

· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

· анализ цепочки ценностей;

· анализ стратегического позиционирования;

· анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

· Матричные аналитические инструменты;

· Анализ сильных и слабых сторон;

· Принципы управления спросом и предложением;

· Принципы финансовой оценки стратегических планов;

· Разработка сценариев;

· Функционально-стоимостной анализ;

· Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

· GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

· Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

· CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit);

· АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом);

· Планирование потребности в материалах;

· Финансовый анализ показателей деятельности;

· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

· Бюджетирование;

· Функционально-стоимостной анализ.

Функции контроллинга.

1) Контроль за состоянием экономики предприятия;

2) Сервисная функция;

3) Управляющая функция;

4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;

5) Контроль экономичности работы подразделения.

         1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

         2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

- Учета;

- Нормирования;

- Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

         3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

1.3. Важнейшие виды деятельности контроллера.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

· Построение системы планирования:

1) Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

2) Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

3) Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

· Составление отчетности:

1) Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

2) Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

· Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1) затраты;

4) показатели, характеризующие оборот;

5) показатели, характеризующие финансовое состояние;

6) эффективность и объем инвестиций;

7) Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

8) Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки:

1) Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);

2) Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;

3) Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;

4) Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);

5) Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления.

В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

- Централизованная;

- Децентрализованная.

При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.

На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:

- контроллер по маркетингу;

- контроллер по логистике;

- контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);

- контроллер по ресурсам.

Используется 4 варианта организации службы контроллинга:

1) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.

Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга.

Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.

На практике этот вариант встречается редко.

2) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.

Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.

Этот вариант считается классическим и широко распространен.

3) Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.

Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям.

Этот метод также используется.

4) Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.

Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях.