Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Исследование было проведено на ,,,,«,,,,,,,,,».
В двух организациях: «…….» и «/////////».
Нами было опрошено 60 человек. 30 из одной организации и 30 из второй.
По результатам инструмента «Анализ Работы» из опрашиваемых нами людей
на «….» как и на «///////» соотношение руководитель-исполнитель равняется 1:5.
Полученный результат анализа Организационной Культуры свидетельствует о том, что у работников «…..» есть стремление считать наиболее комфортной для себя ситуацию, когда:
1. в организации в целом довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для сотрудников стиль управления;
2. подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3. высшие руководители достаточно доступны;
4. в организации право первенствует по отношению к силе (в производственных и межличностных отношениях ведущей является ориентация на законность, соблюдение инструкций, справедливость и т.п.);
5. большинство работников считают, что в их подразделении сложился порядок, при котором учитываются права каждого члена коллектива;
Для данной организации характерна Обучающаяся культура.
Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - двигатели прогресса. И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.
Вместе с тем, полученные результаты данного анализа во второй организации, позволили отметить следующее:
На «///////» существует следующая объективность
а) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа;
б) высшее руководство малодоступно;
в) приказы не принято обсуждать: сила предшествует праву;
г) среди значительной части руководителей господствует мнение, что жесткое руководство является показателем высокого качества руководителя;
д) сотрудники опасаются выражать своё мнение, высказывать несогласие
и неохотно доверяют друг другу;
е) имеется тенденция к централизации руководства организации и всеми сотрудниками по вертикали;
Для данной организации характерна Бюрократическая культура.
Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к винтику системы, при этом каждого человека возможно заметить на равноценного по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.
Таким образом, основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно.
ОК человека базируется на следующих качествах личности:
· позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
· желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
· умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
· стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
· терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность[34, с.19]
Все эти функции являются необходимыми и вспомогательными для принятия нового или рискованного действия в организации.
Анализ отношения к нововведению позволил охарактеризовать степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них ситуации:
Для первой организации («……»)характерна:
1. Мотивация работников на достижение цели;
2. Персонал в целом ориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;
3. Готовность работников к риску (экспериментам);
4. Надежда на успех и боязнь неуспеха выражены в равной степени;
5. Подчиненные считают своих руководителей специалистами;
6.Соревнование между сотрудниками считается нормальным, но не обязательным;
7. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе выше средней.
К поддерживающим факторам инновации в данной организации относятся:
· предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
· проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
· поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
· углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
Для второй организации («////») характерна:
1. Низкая готовность к достижению компромисса с оппонентами
2. Персонал в целом ориентируется только на сегодняшний день
3. Низкая готовность работников к риску (экспериментам)
4. Высокое чувство незащищенности
5. Надежда на успех выражена ниже, чем боязнь неуспеха
6. Подчиненные считают своих руководителей специалистами
7. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе низкая
Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
· вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
· мелочная опека и контроль шагов новатора;
· кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
· возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Подводя итоги исследования можно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза соответствует истине. Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место в организации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанных факторов реагирует на риски и изменения.
В обучающейся организации - Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.
Сотрудники данного типа организации готовы идти на риск, и готовы принять инновации, так же как и их руководители.
Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.
В бюрократической организации - На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников хоть и не очень высока, их, всё же, стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такое ожидание может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне.
Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.
Анализируя проделанную работу можно сказать, что сотрудники данного типа культуры отрицательно относятся к нововведениям, считая их рутиной и обузой. Впрочем, как и некоторые из руководителей тоже. Но всё же существуют руководители, которые готовы организовать себе помощников из ряда сотрудников в шаге вперед к инновациям.
И, безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.
Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.
И, наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.
Заключение
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом ресурсе. [13, с.16]
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Разработка и коммерческая реализация новых технических идей, внедрение инноваций требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом.
Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности многих организаций и считается основным критерием их экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала.
Целью моей работы было определение роли инноваций в управлении персоналом и демонстрирование возможности использования инноваций во внутрикорпоративных связях с общественностью.
Выработав рабочее понятие инновации в организации, и проанализировав теоретические источники, посвящённые данной проблеме в этой работе, мы попытались раскрыть сущность управления персоналом на предприятии и понятие инновации, описать влияние инновации на различные процессы жизнедеятельности фирмы и реакцию на них персонала.
Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления – это объекты и субъекты управления, оплата и стимулирование труда, а так же реакции сотрудников на инновационные процессы в жизнедеятельности организации.
Было проведено исследование, практическая ценность которого состоит в новизне и малоизученности данной проблематики.
Мы попытались рассмотреть организации, сотрудников каждой организации, тип организационной культуры и эмоциональное восприятие новшества в каждой из фирм.
Проведенное исследование выявило связь организационной культуры и готовности идти на риски и нововведения и доказало возможность совершенствования существующей системы стимулирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.
Проведенное исследование позволяет сделать некоторые выводы:
· постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;
· если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.
Литература
1. «7 нот менеджмента», М., БИГ, 1999.
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика. 1989.
4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 1999.- 809 стр.
5. Бодуан Ж.-П., Управление имиджем корпорации, М., Инфра-М, 2001.
6. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации – М.: Информ-Знание, 1999. – 400с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., Гардарики, 1999.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
9. Дергунов В.В.. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12.- C.24-25.
10. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
12. Забелин П.,Нестеров П.,Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.
13. Карлоф Б., Деловая стратегия, М., Экономика, 1992.
14. Кунде Й., Корпоративная религия, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
15. Якокка Л., Карьера менеджера. М., Прогресс, 2000.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
17. Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. Под общей редакцией д.э.н.,проф.Страхова О..-Санкт-Петербург,2000.-139стр.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М., Дело, 1992.
19. Мильнер Б.З., Теории организации, М., 2000.
20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264с., ил.
21. Нордстрем К., Риддерстрале Й., Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
22. Ньюстром Дж., Дэвис К., Организационное поведение, СПб, Питер, 1999.
23. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.
24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.
25. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001.
26. Дойль П., Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Питер, 1999.
27. Друкер П., Задачи менеджмента в 21 веке. М., СПб 2001.
28. Санталайнен П., Воутилайнен Н., Поренне Х., Ниссинен Й., Управление по результатам
29. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.
30. Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1986, с.23
31. Уткин Э.А., Связи с общественностью в сфере бизнеса.
32. Building a learning organization – Part II six core disciplines for learning organization development – GLS learning guide.
33. Kerzner H., Project management using a project management maturity model, John Wiley & sons, 2001.
34. Rogers E.M., Shoemaker F.F. Communication of innovation. N.Y., 197), p.19
35. Silberman M., The consultant`s toolkit, McGraw-Hill, 2001.
36. Thompson V. Bureaucracy and innovation. – Adininistr. Sci. Quail., 1965, June, p2.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 242.