Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.

Так, например, в литературе [29, с.500-512] приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями:

Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.

К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:

§ контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;

§ составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;

§ участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;

§ организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;

§ доведение до сведения работающих условий оплаты труда;

§ участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;

§ осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;

§ обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;

§ разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;

§ планирование потребности в персонале и его набор;

§ оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;

§ учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;

§ оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;

§ организация обучения персонала и повышения квалификации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

§ разделения и кооперации труда;

§ стимулирования трудовой деятельности;

§ планирования персонала;

§ учета и оформления персонала;

§ развития персонала;

§ высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

§ отбор персонала,

§ адаптация персонала,

§ оценка персонала,

§ трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:

§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

§ систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

§ Начальник службы – с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;

§ Экономист по труду (3 человека) – для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

§ Менеджер по обучению (из ОК) – для выполнения задач по 3 блоку;

§ Инспектор отдела кадров (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку;

§ Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

§ Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;

§ Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) – для выполнения задач по 3 блоку.

Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости – 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности – 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.

Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.

Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.

Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).

Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).

На стадии разработки была определена концепция, сформированы модель и стратегия управления персоналом.

Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей предприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом оказали современные тенденции в теории управления персоналом.

Основное положение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Было определено, что в современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО представлены в таблице 1.

Таблица 1. Принципы концепции управления персоналом на ОАО.

Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рис. 2.

Рис. 2 Модель управления персоналом.

Стратегия управления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов:

Прибыльность – инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию).

Динамический рост – центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

§ диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

§ согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

§ подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;

§ утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

§ обучение руководящего состава;

§ информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

§ создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

§ собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

Что касается методов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО, то они заключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данных изменений.

В результате изменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом стала строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однако нововведения в системе управления персоналом в большей степени вводились директивно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

5. Невозможно, или очень трудно, оценить эффективность нововведений в системе управления персоналом.

Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.

Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.