Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Так, например, в литературе [29, с.500-512] приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями:
Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.
К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:
§ контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;
§ составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;
§ участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;
§ организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;
§ доведение до сведения работающих условий оплаты труда;
§ участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
§ осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;
§ обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;
§ разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;
§ планирование потребности в персонале и его набор;
§ оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
§ учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;
§ оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
§ организация обучения персонала и повышения квалификации.
Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:
§ разделения и кооперации труда;
§ стимулирования трудовой деятельности;
§ планирования персонала;
§ учета и оформления персонала;
§ развития персонала;
§ высвобождения персонала.
В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:
§ отбор персонала,
§ адаптация персонала,
§ оценка персонала,
§ трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).
Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.
Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:
§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;
§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
§ систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.
Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:
1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.
3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.
4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.
В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:
§ Начальник службы – с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;
§ Экономист по труду (3 человека) – для выполнения задач по 1 и 2 блоку;
§ Менеджер по обучению (из ОК) – для выполнения задач по 3 блоку;
§ Инспектор отдела кадров (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку;
§ Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку.
Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:
§ Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;
§ Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) – для выполнения задач по 3 блоку.
Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости – 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности – 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).
Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.
Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.
Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.
Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).
Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.
Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.
На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.
На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).
На стадии разработки была определена концепция, сформированы модель и стратегия управления персоналом.
Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей предприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом оказали современные тенденции в теории управления персоналом.
Основное положение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Было определено, что в современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО представлены в таблице 1.
Таблица 1. Принципы концепции управления персоналом на ОАО.
До изменений в системе управления персоналом | При формировании новой концепции управления персоналом |
Ориентация на текущие проблемы | Ориентация на перспективу |
Преемственность | На первом этапе – радикальные изменения, после – преемственность |
Административное управление | Социальное партнерство |
Ориентация на результат и поведение | Ориентация на результат, поведение и отношение к труду |
Ориентация на группу | Ориентация на личность |
Отсутствие комплексности | Комплексность и системность |
Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рис. 2.
Рис. 2 Модель управления персоналом.
Стратегия управления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов:
Прибыльность – инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию).
Динамический рост – центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.
Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:
§ диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;
§ согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;
§ подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;
§ утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;
§ обучение руководящего состава;
§ информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;
§ создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;
§ собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.
Что касается методов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО, то они заключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данных изменений.
В результате изменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом стала строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однако нововведения в системе управления персоналом в большей степени вводились директивно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями:
1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.
2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом.
3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.
4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.
5. Невозможно, или очень трудно, оценить эффективность нововведений в системе управления персоналом.
Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.
Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.
Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации.
Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.
Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 258.