социального учреждения для повышения эффективности

3) обзорность содержания. Подчас работнику очень сложно увидеть "картину в целом", т. е. различные направления деятель­ности социального учреждения. Предлагаемая карта выполняет эту функцию и более того, она предлагает работнику сделать необходимые добавления.

Следует подчеркнуть, что каждая составляющая во всех направлениях деятельности базируются на трех понятиях — система (подсистема), процесс и технология.

Система — совокупность взаимосвязанных частей (эле­ментов), образующих единое целое. Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает

Процесс — то, что имеет некую последовательность от на­чальной точки до конечной. Процесс способствует конкретизации "маршрута"или дви­жения от точки А до точки Б.

Технология — это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть дан­ное понятие отвечает на вопросы "Как это делается" или "Как это можно сделать".

Цель разработки организационной модели — зафиксировать основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках для "оценок изнутри" при нахождении   источников повышения эффективности.

Данная карта может использоваться в двух вариантах.

чт»-,.

Вариант первый – тотальный, то есть когда энному количеству работников  социального учреждения (являющихся анонимными экспертами) предлагается оценить все 12 направлений деятельности и каждую их составляющую по определенной шкале. Эта шкала фиксируется во второй колонке карты.

После оценочной процедуры все оценки усредняются т.е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или "бо­левыми", местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совер­шенствованию работы учреждения.

Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 бло­ков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наибо­лее значимыми (по определенным критериям) в его деятельности.

Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предло­женной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые полу­чили наименьшие оценки.

Известный общесистемный закон гласит: "Система начина­ет разрушаться с наиболее слабого звена". Применение данной оценочной карты позволяет выявлять и устранять в деятель­ности социального учреждения слабые звенья.

Данная карта может использоваться также и в других ре­жимах:

1. Социального аудита.

2. Изучения и освоения передового опыта.

Социальный аудит (англ. socialaudit представляет собой изучение достигнутых результатов, а также всего спектра действий и решений, посредством которых они были достиг­нуты, с последующей оценкой возможностей совершенствова­ния внутрикорпоративного управления.

Предметом внутреннего социального аудита в данном вариан­те может являться одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляю­щие. Он позволяет выявить возможности повышения эффектив­ности составляющих по процессам и используемым технологиям.

Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность.

Систематичность означает проведение аудита по опреде­ленному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направлен­ные на повышение эффективности деятельности.

Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внеш­ний (проводится вышестоящим органом или специализирован­ной организацией) и смешанный.

Периодичность означает проведение аудита через опреде­ленные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации "снижения эффективности" какого-то направления деятельности.

Изучение и освоение передового опыта. Независимо от спе­циализации социального учреждения для повышения эффектив­ности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика. Учреждение-лидер, имеющее передо­вой опыт в какой-либо области деятельности, обладает;

1) своеобразными ноу-хау, т. е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями;

2) кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-xaу и превращают их в требуе­мые результаты;                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

3) очными и /или заочными конкурентными преимуще­ствами благодаря владению и применению на практике своих ноу-хау.

Для деятельности социальных учреждений передовой опыт является своеобразными практическими подсказками более эффективного решения самых различных проблем управления. В этой связи закономерным считается вопрос: "Что означает использование передового опыта?"

При ответе на данный вопрос следует выделить следующие существенные проблемы.

Во-первых, необходимо каким-то образом получать ин­формацию о передовом опыте, т. е. какое социальное учрежде­ние обладает тем передовым опытом, который нам необходим. На практике используются постоянные поисковые технологии и "по требованию".

Для постоянных поисковых технологий характерна специа­лизация работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.) передового опыта.

Поисковые технологии "по требованию" основаны на удо­влетворении разовых запросов на адреса и содержание передо­вого опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий "понадобилось — нашли — изучили".

Во-вторых, использовать передовой опыт — это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицирует­ся и интерпретируется сообразно специфике конкретного учреждения, его организационной культуры. В этом случае он, как правило, становится полезным и в силу этого эффективным.

В-третьих, использовать передовой опыт — это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реали­стичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющая в отношении к передовому опыту.

В-четвертых, использовать передовой опыт — это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укре­плению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов. То есть он может представлять собой определенную подсказку в творческом поиске и решении самых разных проблем.

И, наконец, в-пятых, внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определен­ными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социаль­ное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес.

Для деятельности ряда социальных учреждений в силу определенных причин свойственен синдром неприятия пере­дового опыта. Они варятся в собственном соку и считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руковод­ство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности.

Отставание — незаметная и коварная болезнь, Одна из су­щественных причин этой болезни — предпочтение "своего опы­та", которое можно выразить с помощью следующей формулы:

Свой опыт =  Своя практика + Неприятие передового опыта.

Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта. Тогда данная формула принимает другой вид:

Свой опыт + Передовой опыт = Инновационным результатам.

Самое главное в этой формуле – умение превратить передовой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управлять внутриорганизационными системами и процессами.

Одним из методов изучения передового опыта является бенчмаркинг (англ. – отметка уровня). Он основан на срав­нении нашего социального учреждения с другим аналогично­го профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо на­правлении своей деятельности, для заимствования и внедре­ния инноваций.

Как следует из данного определения, использование метода бенчмаркинга имеет следующую последовательность:

1) нахождение социального учреждения (в нашей или за­рубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо на­правлении или ряде направлений в своей деятельности;

2) сравнение собственного опыта с передовым опытом соци­ального учреждения-лидера;

3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзой­ти уровень учреждения-лидера.

Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как универсальный метод, т. е. он может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социаль­ных учреждений. Как показывает практика, такой вариант су­ществует, но он не является преобладающим, поскольку одно­профильные социальные учреждения значительно легче срав­нивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы срав­нивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки.

На практике метод бенчмаркинга предполагает выполне­ние следующих шагов:

• первый шаг – оценка опыта социального учреждения-лидера, т. е. какие конкретные показатели заслуживают особо­го внимания и за счет чего они обеспечиваются,

• второй шаг – оценка собственной практики по сравнивае­мым показателям и выявление причин отставания или, другими словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям де­ятельности;

• третий шаг – разработка и внедрение мер (действий, реше­ний), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их.

Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти от­ражение или в текущем плане работы, или в стратегии разви­тия социального учреждения.

Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям де­ятельности социального учреждения: технологии предоставляе­мых услуг, организация различных подсистем и процессов внутриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства сти­мулирования, формы повышения квалификации и т. д.

Методика оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения

Современная практика управления организациями (пред­приятиями, учреждениями) предпочитает так называемые ско­ростные методы и методики оценки деятельности, позволяющие выявить "узкие места", "болевые точки", "уязвимые системы и процессы".

Предлагаемая карта оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения относится к числу та­ких скоростных средств (табл. 5).

Карта состоит из двух колонок. В первой перечисляются показатели, характерные для данного структурного подразделе­ния. Вторая колонка включает оценочную шкалу, позволяющую субъекту выбрать и отметить ту оценку, которая соответству­ет его мнению (соответствующая цифра обводится кружком).

В оценочной процедуре могут принимать участие как работ­ники данного подразделения, так и обслуживаемые ими клиенты.

Обработка оценок производится следующим образом. Пред­положим, в оценочной процедуре принимало участие 15 работников отделения, тогда

Таблица 5

Карта

оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения

по каждому показателю мы имеем 15 оце­нок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю простав­ляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет "итоговая карта", отражающая оценки работников отделения.

В варианте, когда необходимо получить оценки от клиентов, обслуживаемых данным отделением, им объясняют порядок ра­боты с картой и затем "в неспешном режиме" просят проставить свои оценки. Далее по каждому показателю подсчитываются среднеарифметические оценки и проставляются в "итоговой карте", отражающей оценки клиентов.

Далее эти оценки сравниваются между собой и выявляются "величины разрывов", которые служат основой выработки и реализации мер по повышению эффективности деятельности данного отделения по одному или нескольким показателям.

Может применяться и "сводная карта", в которой по каж­дому показателю отмечаются среднеарифметические оценки, отражающие мнения как работников отделения, так и обслу­живаемых клиентов.

Если рекомендуемая карта оценки используется периоди­чески, то по мере накопления оценочной информации и, следо­вательно, статистики, оценки можно "уложить" в оценочные ди­апазоны, которые будут показывать, на каком уровне находится тот или иной показатель на данный момент времени. Например, оценочный диапазон может включать такие градации, как очень низкая оценка, низкая оценка, средняя оценка, высокая и очень высокая. Данные уровни определяются самим учреждением.

При оценке деятельности структурного подразделения со­циального учреждения необходимо иметь в виду связь между процессом и его результатом. В данном отношении следует вы­делить следующие зависимости:

• первая — чем хуже проработан и отлажен по своей технологии любой процесс, тем проблематичнее обеспечить достижение необходимого результата в его количественном и качественном выражениях.

Поэтому не случайно в управлении качеством продукции/ услуг значительное внимание уделяется процессному подхо­ду, его отлаженное™ и закреплению в документальной форме;

• вторая — стремление к "результату любой ценой" рано или поздно приведет к пониманию необходимости совершен­ствования процесса и, следовательно, прерогативы формулы "эффективный процесс обеспечивает требуемые результаты".

Таким образом, можно сделать вывод о том, что причины неэффективных результатов следует искать в неэффектив­но построенных процессах. И наоборот, эффективные резуль­таты обеспечиваются эффективными процессами.

Факторный метод

Данный метод имеет и другие названия — ключевые факторы, или индикаторы эффективности (КФЭ, или в английской аббревиатуре KPI), факторы для повышения эффективности (ФПЭ).

Каждое социальное учреждение, независимо от своей спе­циализации, обладает неким набором факторов, фактическое со­стояние которых на данный момент времени, так или иначе, вли­яет на эффективность его функционирования. К ним относятся качество предоставляемых услуг, цена (для платных услуг), ком­петентность персонала в целом или по категориям, надежность, стиль работы персонала, безопасность, репутация учреждения.

Главное условие применения факторного метода — так на­зываемая оценка, когда одни и те же факторы оценивают как потребители услуг, так и работники социального учреждения. Усреднение и сравнение этих оценок позволяет получить оцен­ки с двух сторон.

Отсюда следует важный вывод — клиентоориентированные инновации могут положительно восприниматься персо­налом социального учреждения, но не очень положительно — клиентами, пациентами. И наоборот, такие инновации мо­гут весьма положительно восприниматься клиентами, паци­ентами, но отрицательно персоналом.

Суть метода сводится к следующему:

1) устанавливаются важнейшие факторы, относящиеся к конкретному социальному учреждению;

2) определяются эксперты, в состав которых входят работ­ники социального учреждения и его клиенты (все или по репре­зентативной выборке);

3) фиксируются мнения экспертов, которые в систематизи­рованном виде представляются в форме таблицы.

Данный метод способствует выявлению по каждому факто­ру не только величины разрыва в оценках как со стороны персо­нала социального учреждения, так и клиентов, но и выяснению причины этих разрывов. Это в свою очередь позволяет опреде­лить и реализовать меры, направленные на доведение того или иного фактора до такого уровня, который будет восприниматься и оцениваться примерно одинаково как клиентами, так и персоналом социального учреждения.