Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Литература
Вопрос 1. Методы оценки качества и эффективности деятельности учреждения социального обслуживания.
В настоящее время накоплено множество методик оценки эффективности деятельности социальных учреждений. Общей основой этих методов и методик в сфере социального обслуживания является клиентоориентированность, то есть удовлетворение потребностей клиентов в необходимых им услугах.
Выбор тех или иных методик анализа качества и эффективности деятельности социального учреждения или предоставления конкретных услуг должен основываться на следующих принципах.
Принцип практической полезности, т. е. любое социальное учреждение, независимо от своего профиля, заинтересованное в разработке и использовании критериев, показателей, а также оценке собственной эффективности, может воспользоваться предлагаемыми методами, методиками и соответствующими методическими рекомендациями.
Принцип доступности для пользователя означает, что любой работник, независимо от своего базового образования, получив минимально необходимую подготовку по проблемам оценки эффективности деятельности социальных учреждений, может не только использовать предлагаемые методы и методики, но и создать их варианты с учетом конкретных условий.
Принцип накапливаемой и используемой внутриорганизационной статистики, предполагающий периодические оценки эффективности (например, один раз в год). Это позволяет накапливать оценочную информацию, переходящую со временем в динамичную статистику, которая является основой выявления устойчивости/неустойчивости как факторов эффективности, так и неэффективности в деятельности социального учреждения.
В свою очередь статистика эффективности/неэффективности дает возможность разработки и практической реализации стратегии развития социального учреждения, которая поддерживает и/или усиливает факторы эффективности, а также уменьшает и/или снимает (нивелирует) действие факторов неэффективности.
При практическом использовании методических рекомендаций необходимо иметь в виду такое существенное положение: чем сложнее метод или методика, используемые для повышения эффективности деятельности социального учреждения, тем настоятельнее возникает вопрос: "Кто конкретно этим будет заниматься?".
Любительский подход к повышению эффективности любой системы, процесса, технологии, подразделения или социального учреждения в целом недопустим, поскольку он дискредитирует идею нахождения и приведения в действие внутренних и внешних возможностей. Поэтому этим должен заниматься работник, имеющий необходимую подготовку в данной области и периодически повышающий свою квалификацию. Ощущается потребность в подготовке таких специалистов для социальной сферы, как, например, "социальный инноватор" и "социальный маркетолог".
Представленные методики подразделены на две группы. В данном параграфе можно ознакомиться со способами оценки качества и эффективности деятельности социального учреждения в целом, во втором параграфе внимание обращено на качество и эффективность собственно социальных услуг.
SWOT-анализ
Этот оценочно-аналитический метод часто используется при обосновании стратегии деятельности различных организаций, предприятий и учреждений в целом и/или их подразделений. Он получил свое название от четырех ключевых слов, которые определяют сбор и обработку соответствующей оценочной информации — силы ( Strengths), слабости ( Weaknesses), возможности ( Opportunities) и угрозы ( Threats).
В табл. 3 в качестве примера в систематизированном виде представлены результаты SWOT-анализа применительно к одному из Центров социального обслуживания города Москвы (он условно обозначен "N").
Силы и слабости относятся к внутренней среде социального учреждения, а возможности и угрозы — к внешней. Силы по своей сути представляют собой некий набор факторов эффективности, а слабости — факторов неэффективности.
Возможности позволяют оценивать направления развития, а угрозы — готовность социального учреждения к проявлению негативных факторов со стороны внешней среды.
Таблица 3
SWOT- анализ деятельности государственного учреждения Центра социального обслуживания " N" в г. Москве
| Силы | Угрозы |
| Слабости | Возможности |
| Нехватка площадей центра и невозможность открытия новых отделений и расширения спектра досуго-вой работы Удаленность помещения центра от остановок общественного транспорта Несоответствие имеющейся материально-технической базы современным требованиям и запросам клиентов Малый приток молодежи с профильным образованием для работы в центре Малое количество сотрудников центра, имеющих профильное образование | Открытие отделения по предоставлению платных услуг Расширение спектра предоставляемых услуг за счет разработок и внедрения новых социальных программ Привлечение некоммерческих и коммерческих организаций района к оказанию благотворительной помощи клиентам центра: физкультурно-оздоровительные мероприятия (спорт, комплекс), продуктовая и вещевая помощь (торговые точки), культурные мероприятии (кинотеатр, Дворец культуры) |
Повышение эффективности работы социального учреждения сводятся к тому, чтобы а) сохранить и/или преумножить то, чем она сильна; б) устранить или уменьшить слабости; в) превратить возможности в реальность; г) избежать действия угроз или снизить их негативное влияние.
В основе SWOT-анализа (как и других аналитических методов) находятся экспертные оценки, получаемые анонимным образом. При этом, различают два варианта SWOT-анализа — открытый и закрытый.
Открытый вариант предполагает, что эксперт, участвующий в оценочной процедуре, анонимно зафиксирует на специальном бланке свое мнение по силам, слабостям, возможностям и угрозам того социального учреждения, в котором он работает.
Здесь возможны следующие варианты:
• первый — с ограниченным количеством записей. Например, эксперту нужно написать по пять сил, слабостей, возможностей и угроз;
• второй — с неограниченным количество записей, когда каждый эксперт фиксирует столько сил, слабостей, возможностей и угроз, сколько считает необходимым.
Очень важным процедурно-оценочным обстоятельством является просьба по отношению к экспертам проранжироватъ силы, слабости, возможности и угрозы. То есть цифрами от 1 до энной зафиксировать, например, какую силу они ставят на первое место, на второе, третье и т. д. Аналогично ранжируются слабости, возможности и угрозы. В данном случае в таблицу вводятся колонки, именуемые "Ранг".
Обработка полученной оценочной информации заключается в поранговом"сложении" записей, что позволяет за счет частоты повторений получить цифровое суммированное мнение экспертов по каждой части SWOT-анализа. Например, по 15 экспертам получилось, что среди сил данного социального учреждения первое место занял профессионализм специалистов (12 мнений), на втором — высокий уровень мотивации персонала (9 мнений), на третьем — использование современных социальных технологий (7 мнений) и т. д.
Закрытый вариант заключается в том, что экспертам дают готовые типовые перечни по силам, слабостям, возможностям и угрозам. Их просят отметить (ограниченно или неограниченно) то, что соответствует их мнению, а также цифрами проранжировать выбранные факторы.
Далее оценочная информация обрабатывается точно таким же образом, как при открытом варианте.
Практическое применение SWOT-анализа показало следующие его преимущества: доступность, простота в обработке полученной экспертной информации, возможность накопления статистической информации для выработки стратегии развития.
Применение SWOT-анализа позволяет сформулировать несколько правил применительно к полученной с его помощью информации.
Правило "полезности отрицательной информации" означает, что именно она позволяет разрабатывать и реализовать систему мер и действий (стратегию, программу, концепцию, план), направленных на повышение эффективности деятельности социального учреждения.
Правило "коварства положительной информации" заключается в том, что социальное учреждение, работая сегодня эффективно, завтра может незримо превратиться в слабо функционирующую организацию.
Правило "нереализуемых возможностей" относится к тем социальным учреждениям, которые на данный момент времени достигли потолка в своем развитии, и не могут реализовать концепцию "дальше — выше — сильнее".
Правило "реализуемыхвозможностей" свидетельствует об умении менеджмента социального учреждения использовать возможности для совершенствования его деятельности.
Правило "противостояния возникающим угрозам" сводится к простой формуле — "Главная угроза деятельности организации (предприятия, учреждения) заключается в игнорировании всяких угроз ".
Результаты SWOT-анализа, а также других аналитических методов, используют для разработки стратегии развития социального учреждения на определенный период времени (например, до 2015 г.). Структура документа, в котором находит отражение стратегия, обычно включает следующие разделы:
1. Миссия социального учреждения;
2. Цели стратегии;
3. Составные задачи;
4. Основные направления развития;
5. Необходимые виды и объемы ресурсов;
6. Механизм реализации стратегии;
7. Предполагаемые результаты.
Типовая ошибка при разработке стратегии развития — нереалистичность целей и задач, т. е. переоценка возможностей социального учреждения. Поэтому самое трудное при разработке стратегии развития заключается в соблюдении предельного практицизма и реализма. Стратегическая романтика в данном отношении неуместна.
Карта
Карта
оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения
| Показатель | Оценки: 1 — минимальная оценка (плохо), 10 — максимальная оценка(отлично) |
| Полнота и своевременность предоставления услуг | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Обеспечение доступности услуг, в том числе режима работы, удобного для клиентов | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Наличие полной и объективной информации об услугах, порядке и условиях их предоставления | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Результативность и эффективность предоставления услуг (материальная и нематериальная) | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Осуществление контроля качества услуг | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Оценка соответствия качества предоставляемых услуг стандарту качества | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Удовлетворенность качеством предоставления услуг по оценке клиентов | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Наличие и состояние документации, в соответствии с которой функционирует отделение | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
| Состояние материально-технической базы | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
по каждому показателю мы имеем 15 оценок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю проставляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет "итоговая карта", отражающая оценки работников отделения.
В варианте, когда необходимо получить оценки от клиентов, обслуживаемых данным отделением, им объясняют порядок работы с картой и затем "в неспешном режиме" просят проставить свои оценки. Далее по каждому показателю подсчитываются среднеарифметические оценки и проставляются в "итоговой карте", отражающей оценки клиентов.
Далее эти оценки сравниваются между собой и выявляются "величины разрывов", которые служат основой выработки и реализации мер по повышению эффективности деятельности данного отделения по одному или нескольким показателям.
Может применяться и "сводная карта", в которой по каждому показателю отмечаются среднеарифметические оценки, отражающие мнения как работников отделения, так и обслуживаемых клиентов.
Если рекомендуемая карта оценки используется периодически, то по мере накопления оценочной информации и, следовательно, статистики, оценки можно "уложить" в оценочные диапазоны, которые будут показывать, на каком уровне находится тот или иной показатель на данный момент времени. Например, оценочный диапазон может включать такие градации, как очень низкая оценка, низкая оценка, средняя оценка, высокая и очень высокая. Данные уровни определяются самим учреждением.
При оценке деятельности структурного подразделения социального учреждения необходимо иметь в виду связь между процессом и его результатом. В данном отношении следует выделить следующие зависимости:
• первая — чем хуже проработан и отлажен по своей технологии любой процесс, тем проблематичнее обеспечить достижение необходимого результата в его количественном и качественном выражениях.
Поэтому не случайно в управлении качеством продукции/ услуг значительное внимание уделяется процессному подходу, его отлаженное™ и закреплению в документальной форме;
• вторая — стремление к "результату любой ценой" рано или поздно приведет к пониманию необходимости совершенствования процесса и, следовательно, прерогативы формулы "эффективный процесс обеспечивает требуемые результаты".
Таким образом, можно сделать вывод о том, что причины неэффективных результатов следует искать в неэффективно построенных процессах. И наоборот, эффективные результаты обеспечиваются эффективными процессами.
Факторный метод
Данный метод имеет и другие названия — ключевые факторы, или индикаторы эффективности (КФЭ, или в английской аббревиатуре KPI), факторы для повышения эффективности (ФПЭ).
Каждое социальное учреждение, независимо от своей специализации, обладает неким набором факторов, фактическое состояние которых на данный момент времени, так или иначе, влияет на эффективность его функционирования. К ним относятся качество предоставляемых услуг, цена (для платных услуг), компетентность персонала в целом или по категориям, надежность, стиль работы персонала, безопасность, репутация учреждения.
Главное условие применения факторного метода — так называемая оценка, когда одни и те же факторы оценивают как потребители услуг, так и работники социального учреждения. Усреднение и сравнение этих оценок позволяет получить оценки с двух сторон.
Отсюда следует важный вывод — клиентоориентированные инновации могут положительно восприниматься персоналом социального учреждения, но не очень положительно — клиентами, пациентами. И наоборот, такие инновации могут весьма положительно восприниматься клиентами, пациентами, но отрицательно персоналом.
Суть метода сводится к следующему:
1) устанавливаются важнейшие факторы, относящиеся к конкретному социальному учреждению;
2) определяются эксперты, в состав которых входят работники социального учреждения и его клиенты (все или по репрезентативной выборке);
3) фиксируются мнения экспертов, которые в систематизированном виде представляются в форме таблицы.
Данный метод способствует выявлению по каждому фактору не только величины разрыва в оценках как со стороны персонала социального учреждения, так и клиентов, но и выяснению причины этих разрывов. Это в свою очередь позволяет определить и реализовать меры, направленные на доведение того или иного фактора до такого уровня, который будет восприниматься и оцениваться примерно одинаково как клиентами, так и персоналом социального учреждения.
Анкетный опрос.
Опрос с помощью анкет был и остается традиционным методом получения оценочной информации об эффективности работы социальных учреждений в целом, их подразделений, качестве предоставляемых услуг, стиле работы персонала и т. д.
Анкетный опрос позволяет получить оценки как в описательном виде (с помощью слов и выражений, их градаций по уровням), так и количественном (с использованием той или иной оценочной шкалы).
В 2010 г. в Москве был проведен письменный опрос жителей Москвы трех округов — Центрального, Юго-Западного и Северо-Восточного. Объем выборки составил 2698 респондентов. Опрос проводился методом анкетирования по месту жительства или по месту социального обслуживания респондента по структурированной анкете
По округам г. Москвы респонденты распределились следующим образом (табл. 6).
Кейс-метод
Существует арсенал различных методологических средств (методов и методик), использование которых так или иначе способствует повышению эффективности работы организаций (предприятий, учреждений).
В этом арсенале имеются бистро-методы и не менее быстрые методики, позволяющие получить оценочную информацию, обладающую высокой степенью достоверности. Применяются объемные методики, например, CAF-модель. Вместе с тем этот методологический арсенал включает и такое своеобразное средство, как кейс-метод.
Кейс — это своеобразное извлечение конкретной проблематики из конкретной практики и представление ее в виде устного описания, текста на каком-либо носителе, в аудиовизуальной форме или с помощью разыгрывания ролей. Поэтому различают устные, письменные, аудиовизуальные и театрализованные кейсы.
Карта
Критерии
Метод оценки
Вес, %
1. Исполнительская дисциплина(четкое выполнение распоряжений и указаний директора, зам. директора, зав. отделением), соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка
Проверка наличия дисциплинарных взысканий и замечаний со стороны администрации и завотделением
0
15
2. Состояние документации и ее ведение в соответствии с требованиями делопроизводства учреждения, соблюдение сроков исполнения отчетной документации
Проверка состояния докумнетации
0
5
10
3- Качество услуг. Результативность Работы. Выполнение нормы обслуживания клиентов
Анализ базы данных, итогов работы (заполнение отчетов, изучение анкет, отзывов клиентов, контроль содержания предоставляемых услуг)
0
15
20
4. Использование инновационных форм и методов социальной работы
Проверка использования специалистом инновационных форм
0
10
Наличие удостоверения, справки о прохождении курсов
Не повышает квалификацию
Участие в семинарах, конференциях, круглых столах, проектной деятельности
Проверка отчетов по программе
Не ведется
Ведется
Изучение представленных статей, информации
Не ведет
Разовые (1 раз в квартал)
Систематически
Соавторство в издании методических материалов, издание информационно-аналитических материалов
Авторские методические разработки
Отчеты
Участие в субботниках
Участие в оформлении стендов, материалов
Участие в ремонтных бригадах, благоустройстве территории
Итого процентов
Окончание таб. 8
Устные кейсы — самое распространенное средство в любом виде деятельности. Если начинающий социальный работник описывает своему опытному коллеге трудности в общении с каким-то клиентом, то получает в ответ рекомендации типа "что нужно учесть" и "как лучше построить общение".
Письменные кейсы используются в процессе обучения работников.
В некоторых социальных учреждениях имеются сборники конкретных ситуаций, с которыми знакомят вновь принятых на работу сотрудников для сокращения "опытов быстротекущей жизни", т. е. для избегания в последующем типичных ошибок.
При обучении работников в той или иной форме также используют кейсы, содержащие существенные проблемы. С помощью учебных кейсов проверяют мышление слушателей, уровень имеющихся и приобретенных аналитических и проектных навыков, способность работать индивидуально и в малой группе и т. д.
Аудивизуалъные кейсы по эффективности по своей сути представляют собой учебно-тренинговые фильмы. Их особенность заключается в том, что показываются явные или скрытые ошибки, просчеты (в том числе с использованием стоп-кадра), которые являются основой для обсуждения, дискуссии, выработки предложений по улучшению или совершенствованию. Театрализованные кейсы предполагают разыгрывание определенных ролей или по заранее подготовленному сценарию, или на основе блиц-задания и последующей импровизации.
"Кейсовое лицедейство" позволяет участникам по окончании действа выразить собственные ощущения, вариативно объяснить действия и т. д.
Таким образом, кейс-метод по эффективности может использоваться для решения разных задач: познавательных, обучающих, доказательных, дискуссионных, иллюстративных, сравнительных, экзаменационных и т. д. Однако вектор всех этих задач один — повышение эффективности различных систем (подсистем) и процессов.
Вопросы для закрепления материала
1. На каких принципах основан выбор тех или иных методик оценки качества и эффективности социального обслуживания?
2. Какова вкратце сущность методики "SWOT-анализа"?
3. В чем значимость составления карты оценки направлений деятельности социального учреждения?
4. Какую квалиметрическую роль может сыграть карта оценки деятельности структурного подразделения учреждения?
5. Для чего необходим социальный аудит в учреждении?
6. В чем сущность социального бенчмаркинга?
7. Когда и насколько применим кейс-метод в оценке качества социального обслуживания?
8. Что такое факторный метод в оценке деятельности социального учреждения?
9. Каков исследовательский потенциал анкетного опроса
в социально-квалиметрической деятельности ?
10. Какие критерии оценки работы специалиста можно использовать в учреждении социального обслуживания?
11. Как может использоваться статистический подход в оценке качества деятельности учреждения социального обслуживания?
Литература
Вопрос 1. Методы оценки качества и эффективности деятельности учреждения социального обслуживания.
В настоящее время накоплено множество методик оценки эффективности деятельности социальных учреждений. Общей основой этих методов и методик в сфере социального обслуживания является клиентоориентированность, то есть удовлетворение потребностей клиентов в необходимых им услугах.
Выбор тех или иных методик анализа качества и эффективности деятельности социального учреждения или предоставления конкретных услуг должен основываться на следующих принципах.
Принцип практической полезности, т. е. любое социальное учреждение, независимо от своего профиля, заинтересованное в разработке и использовании критериев, показателей, а также оценке собственной эффективности, может воспользоваться предлагаемыми методами, методиками и соответствующими методическими рекомендациями.
Принцип доступности для пользователя означает, что любой работник, независимо от своего базового образования, получив минимально необходимую подготовку по проблемам оценки эффективности деятельности социальных учреждений, может не только использовать предлагаемые методы и методики, но и создать их варианты с учетом конкретных условий.
Принцип накапливаемой и используемой внутриорганизационной статистики, предполагающий периодические оценки эффективности (например, один раз в год). Это позволяет накапливать оценочную информацию, переходящую со временем в динамичную статистику, которая является основой выявления устойчивости/неустойчивости как факторов эффективности, так и неэффективности в деятельности социального учреждения.
В свою очередь статистика эффективности/неэффективности дает возможность разработки и практической реализации стратегии развития социального учреждения, которая поддерживает и/или усиливает факторы эффективности, а также уменьшает и/или снимает (нивелирует) действие факторов неэффективности.
При практическом использовании методических рекомендаций необходимо иметь в виду такое существенное положение: чем сложнее метод или методика, используемые для повышения эффективности деятельности социального учреждения, тем настоятельнее возникает вопрос: "Кто конкретно этим будет заниматься?".
Любительский подход к повышению эффективности любой системы, процесса, технологии, подразделения или социального учреждения в целом недопустим, поскольку он дискредитирует идею нахождения и приведения в действие внутренних и внешних возможностей. Поэтому этим должен заниматься работник, имеющий необходимую подготовку в данной области и периодически повышающий свою квалификацию. Ощущается потребность в подготовке таких специалистов для социальной сферы, как, например, "социальный инноватор" и "социальный маркетолог".
Представленные методики подразделены на две группы. В данном параграфе можно ознакомиться со способами оценки качества и эффективности деятельности социального учреждения в целом, во втором параграфе внимание обращено на качество и эффективность собственно социальных услуг.
SWOT-анализ
Этот оценочно-аналитический метод часто используется при обосновании стратегии деятельности различных организаций, предприятий и учреждений в целом и/или их подразделений. Он получил свое название от четырех ключевых слов, которые определяют сбор и обработку соответствующей оценочной информации — силы ( Strengths), слабости ( Weaknesses), возможности ( Opportunities) и угрозы ( Threats).
В табл. 3 в качестве примера в систематизированном виде представлены результаты SWOT-анализа применительно к одному из Центров социального обслуживания города Москвы (он условно обозначен "N").
Силы и слабости относятся к внутренней среде социального учреждения, а возможности и угрозы — к внешней. Силы по своей сути представляют собой некий набор факторов эффективности, а слабости — факторов неэффективности.
Возможности позволяют оценивать направления развития, а угрозы — готовность социального учреждения к проявлению негативных факторов со стороны внешней среды.
Таблица 3
SWOT- анализ деятельности государственного учреждения Центра социального обслуживания " N" в г. Москве
| Силы | Угрозы |
| Слабости | Возможности |
| Нехватка площадей центра и невозможность открытия новых отделений и расширения спектра досуго-вой работы Удаленность помещения центра от остановок общественного транспорта Несоответствие имеющейся материально-технической базы современным требованиям и запросам клиентов Малый приток молодежи с профильным образованием для работы в центре Малое количество сотрудников центра, имеющих профильное образование | Открытие отделения по предоставлению платных услуг Расширение спектра предоставляемых услуг за счет разработок и внедрения новых социальных программ Привлечение некоммерческих и коммерческих организаций района к оказанию благотворительной помощи клиентам центра: физкультурно-оздоровительные мероприятия (спорт, комплекс), продуктовая и вещевая помощь (торговые точки), культурные мероприятии (кинотеатр, Дворец культуры) |
Повышение эффективности работы социального учреждения сводятся к тому, чтобы а) сохранить и/или преумножить то, чем она сильна; б) устранить или уменьшить слабости; в) превратить возможности в реальность; г) избежать действия угроз или снизить их негативное влияние.
В основе SWOT-анализа (как и других аналитических методов) находятся экспертные оценки, получаемые анонимным образом. При этом, различают два варианта SWOT-анализа — открытый и закрытый.
Открытый вариант предполагает, что эксперт, участвующий в оценочной процедуре, анонимно зафиксирует на специальном бланке свое мнение по силам, слабостям, возможностям и угрозам того социального учреждения, в котором он работает.
Здесь возможны следующие варианты:
• первый — с ограниченным количеством записей. Например, эксперту нужно написать по пять сил, слабостей, возможностей и угроз;
• второй — с неограниченным количество записей, когда каждый эксперт фиксирует столько сил, слабостей, возможностей и угроз, сколько считает необходимым.
Очень важным процедурно-оценочным обстоятельством является просьба по отношению к экспертам проранжироватъ силы, слабости, возможности и угрозы. То есть цифрами от 1 до энной зафиксировать, например, какую силу они ставят на первое место, на второе, третье и т. д. Аналогично ранжируются слабости, возможности и угрозы. В данном случае в таблицу вводятся колонки, именуемые "Ранг".
Обработка полученной оценочной информации заключается в поранговом"сложении" записей, что позволяет за счет частоты повторений получить цифровое суммированное мнение экспертов по каждой части SWOT-анализа. Например, по 15 экспертам получилось, что среди сил данного социального учреждения первое место занял профессионализм специалистов (12 мнений), на втором — высокий уровень мотивации персонала (9 мнений), на третьем — использование современных социальных технологий (7 мнений) и т. д.
Закрытый вариант заключается в том, что экспертам дают готовые типовые перечни по силам, слабостям, возможностям и угрозам. Их просят отметить (ограниченно или неограниченно) то, что соответствует их мнению, а также цифрами проранжировать выбранные факторы.
Далее оценочная информация обрабатывается точно таким же образом, как при открытом варианте.
Практическое применение SWOT-анализа показало следующие его преимущества: доступность, простота в обработке полученной экспертной информации, возможность накопления статистической информации для выработки стратегии развития.
Применение SWOT-анализа позволяет сформулировать несколько правил применительно к полученной с его помощью информации.
Правило "полезности отрицательной информации" означает, что именно она позволяет разрабатывать и реализовать систему мер и действий (стратегию, программу, концепцию, план), направленных на повышение эффективности деятельности социального учреждения.
Правило "коварства положительной информации" заключается в том, что социальное учреждение, работая сегодня эффективно, завтра может незримо превратиться в слабо функционирующую организацию.
Правило "нереализуемых возможностей" относится к тем социальным учреждениям, которые на данный момент времени достигли потолка в своем развитии, и не могут реализовать концепцию "дальше — выше — сильнее".
Правило "реализуемыхвозможностей" свидетельствует об умении менеджмента социального учреждения использовать возможности для совершенствования его деятельности.
Правило "противостояния возникающим угрозам" сводится к простой формуле — "Главная угроза деятельности организации (предприятия, учреждения) заключается в игнорировании всяких угроз ".
Результаты SWOT-анализа, а также других аналитических методов, используют для разработки стратегии развития социального учреждения на определенный период времени (например, до 2015 г.). Структура документа, в котором находит отражение стратегия, обычно включает следующие разделы:
1. Миссия социального учреждения;
2. Цели стратегии;
3. Составные задачи;
4. Основные направления развития;
5. Необходимые виды и объемы ресурсов;
6. Механизм реализации стратегии;
7. Предполагаемые результаты.
Типовая ошибка при разработке стратегии развития — нереалистичность целей и задач, т. е. переоценка возможностей социального учреждения. Поэтому самое трудное при разработке стратегии развития заключается в соблюдении предельного практицизма и реализма. Стратегическая романтика в данном отношении неуместна.
Карта оценки направлений деятельности социального
учреждения для повышения его эффективности
Одним из методов оценки деятельности учреждения социального обслуживания является оценка на основе специальной оценочной карты (табл. 4).
Данная карта имеет следующие существенные характеристики:
1) значительная емкость направлений деятельности и их составляющих, что позволяет получать оценочную информацию их состояний "здесь и сейчас" от своих работников;
2) вариативность использования, которая способствует выбору соответствующего направления, составляющей или их энного количества, по критерию практической значимости для последующей оценки;
Таблица 4
Карта
Дата: 2019-12-10, просмотров: 954.