Основными потребителями данного вида услуг будут являться семьи с детьми в возрасте от 7 до 16 лет. Дети – самое дорогое. Родители будут очень дотошно рассматривать все предложения, в том числе и конкурентов.
Поэтому важно заручиться поддержкой госструктур и в дополнение первое время предлагать продукты уже известных опытных туроператоров. Это поможет создать репутацию и собрать положительные отзывы за первое время работы.
Ведь как показали опросы, родители в первую очередь доверяют именно рекомендациям знакомых. Реклама, конечно, двигатель прогресса, но «сарафанное радио» надежнее: они обычно говорят со знакомыми, чьи дети уже побывали в лагере, потом читают отзывы в прессе и в Интернете. И только после этого принимают окончательное решение. Результаты опроса родительского мнения на тему, что наиболее важно при выборе для детей летнего отдыха, приведены в таблице 1:
Таблица 1. Анализ предпочтений потребительского рынка
| Критерий выбора отдыха | % предпочтений |
| Рекомендации | 36 % |
| Возможность контролировать ситуацию (обратная связь с педагогом) | 10 % |
| Безопасность ребенка | 10 % |
| Возможность получения дополнительного образования | 10 % |
| Место отдыха | 4 % |
| Квалификация персонала | 6 % |
| Комфортность условий | 5 % |
| Стоимость | 5 % |
| Питание | 7 % |
| Другое | 7 % |
| Итого | 100 % |
Таким образом, результат опроса был вполне предсказуем — родители (почти 40 %) отдают предпочтение тем видам отдыха, которые им порекомендовали знакомые. По десять процентов получили возможность контролировать ситуацию (обратная связь с педагогом), безопасность и возможность получения дополнительного образования. По семь процентов пришлось на питание и другое (в массе своей составившие ответ — важно все вышеперечисленное). Важно отметить, что еще несколько лет назад можно было бы ожидать, что предпочтение будет отдано уровню питания. Но тот факт, что родители не верят рекламе — довольно знаковое явление.
Важно помнить, что лагерь – место отдыха, а не решения проблем. Поэтому при продаже своих продуктов клиентам наша компания будет использовать строго индивидуальный подход. Мы будем ориентироваться на интересы ребенка. Ребенок будет доволен отдыхом, только если ему было интересно в лагере. Не стоит пухленькую девочку отправлять в спортивный лагерь в надежде, на то, что она там похудеет. Для ребенка подобный «отдых» обернется сильнейшей психологической травмой.
Если ребенок не жалует иностранные языки, а увлекается, например, футболом, – не стоит отправлять его в языковую школу. Следует обратить внимание на комбинированные программы: футбол + английский. Пример – Академия Дэвида Бэкхема в Лондоне и Лос-Анджелесе (ребята тренируются под руководством всемирно известных тренеров и изучают язык). Если наоборот, у ребенка есть тяга к изучению иностранных языков, то следует порекомендовать языковые лагеря, например, «Хилтон», где вся развлекательная программа – конкурсы, викторины, розыгрыши, спектакли – проходит на иностранном языке.
Следует обратить внимание не только на условия размещения и меню, но и на развлекательную программу. Лучший детский отдых – отдых организованный. Какие бы удобства и деликатесы не были предложены ребенку, отдых будет не в радость, если ему придется скучать и думать, чем бы занять свободное время. Естественно, оптимальный вариант – это когда все составляющие детского отдыха оцениваются на пять с плюсом: комфортабельный отель, питание по системе «все включено», интересная насыщенная программа. Поэтому мы будем предлагать только те продукты, которые отвечают данным требованиям. Например, всем этим критериям соответствуют, в частности такие лагеря в Кушадасы, как «Снимаем «Ералаш», «Успех-Студия», «ДИВО».
Кроме того родители часто выбирают лагерь, соответствующий возрасту и возможностям ребенка. При этом нужно убедить их не пытаться сделать для своего ребенка больше, чем они могут. Не нужно год копить на элитный отдых где-нибудь в Куршевеле, а выбрать программу по средствам. Ведь коллектив в лагере должен быть комфортным для ребенка. Если у ребенка не хватает сил, денег или знаний, чтобы на равных общаться с отрядом, он будет несчастлив. Поэтому мы будем предлагать широкий ассортимент продуктов: от эконом класса до элитного отдыха.
Проведем анализ уровня доходов семей и потребительского спроса в зависимости от возраста ребенка:
Анализ доходов семьи
Рис. 1. Анализ доходов семьи
Теперь выясним привлекательность сегментов. Разобьем детей на возрастные группы:
¾ 7-10 лет;
¾ 11-14 лет;
¾ 15-16 лет.
Оценим привлекательность по пятибалльной шкале.
Таблица 2. Привлекательность сегментов рынка
| Возраст | 7 – 10 лет | 11 – 14 лет | 15 – 16 лет |
| Возможный объем продаж в каждом сегменте | 5 | 3 | 4 |
| Средняя цена в сегменте | 4 | 3 | 5 |
| Тенденции роста в сегменте | 5 | 3 | 2 |
| Количество конкурентов | 4 | 3 | 5 |
| Соответствие услуги нуждам населения | 5 | 4 | 3 |
| Потребность дополнительных услуг | 5 | 5 | 1 |
| Соответствие системе сбыта | 4 | 5 | 2 |
| Необходимость стимулирования сбыта | 2 | 4 | 5 |
| Итого | 34 | 30 | 27 |
Вывод: наиболее привлекательные возрастные группы 7 – 10 лет и 11-14 лет.
Для этих сегментов выход на рынок будет более легким.
Анализ конкурентной среды
Летом 2007 года, в разгар прошлого сезона, в реестре были зарегистрированы лишь 10 туроператоров, специализирующихся на детском и образовательном туризме. В настоящий момент таких туроператоров 24: «Би Эс Ай Групп» (BSI group), «Солвекс-Трэвэл», «Спектрум-Трэвэл», «СТАР Травел», «Альбион», «АТОЛЛ», «Глобал-Линк», «Глобал Диалог», «Инсайт-Лингва», «Интеллектуал», «Лэнгвич Линк», «Интем», «ИТЭК», «Компания «Ректор», «Мир образования», «Меридиан Экспресс Интернэшнл», «ПАКТУР» (PAC group), «Персона Грата», «СТБ ТУРС», ООО Турклуб «Мистер Инглиш», Учебно-консультационный центр дополнительного образования «РБСМ (М)», «Элитур Клуб», «ЮниВестМедиа» и «Языковой центр Новитекс».
Для маркетингового анализа выберем 3 из них: «Лэнгвич Линк», «Альбион», «Персона Грата».
Основные факторы конкурентоспособности представим в виде таблицы конкурентных преимуществ:
Таблица 3. Факторы конкурентоспособности
| Критерий | Наша фирма «Кристур» | Конкуренты | ||
| «Лэнгвич Линк» | «Альбион» | «Персона Грата» | ||
| Ассортимент услуг | Широкий | Узкий | Средний | Средний |
| Индивидуальный подход | Творческий, нестандартный | Нестандартный | Стандартный | Стандартный |
| Ценовой уровень | Различный | Высокий | Выше среднего | Выше среднего |
| Месторасположение | Близко к центру | Близко к центру | Близко к центру | Близко к центру |
| Исключительность услуги | Услуга-новинка | Не новая услуга | Не новая услуга | Не новая услуга |
| Качество услуг | Высокое | Высокое | Высокое | Высокое |
| Репутация | Новая фирма | Надежная | Надежная | Надежная |
Как видим, сегодня конкуренция в сегменте детского отдыха и образовательного молодежного туризма уже довольно значительная, поэтому выйти на этот рынок будет достаточно сложно. Однако наша фирма должна сделать основной упор на новые направления образовательного и детского туризма.
Будет использоваться стратегия неокругленных цен, способствующая визуально психологическому восприятию «экономных потребителей» и дисконтная система для детей малообеспеченных родителей, а также система групповых скидок. Постоянных клиентов планируется поощрять призами, подарками. Все это должно привести к созданию высокого уровня постоянных заказчиков.
Рекламный бюджет
Ранее были выявлены наиболее привлекательные сегменты. Для них затраты на рекламу будут не столь существенными. Для остальных сегментов потребуется более агрессивная и массированная рекламная политика.
Таблица 4.
Структура затрат на рекламу
| Вид рекламы | Стоимость, руб. | Кол-во в год | Сумма за год, руб. |
| Наружная реклама | 10 000 | 4 | 40 000 |
| Реклама в СМИ | 2 500 | 48 | 120 000 |
| Интернет (разработка и сопровождение сайта, регистрация в Интернет-каталогах и на других туристических сайтах) | 80 000 | 1 | 80 000 |
| Специализированные журналы и каталоги | 5 000 | 12 | 60 000 |
| ИТОГО | 300 000 |
Итак, бюджет рекламы за год составит порядка 300 тыс. рублей.
Особое место в рекламной компании следует уделить СМИ и Интернет, ведь именно оттуда в первую очередь потенциальные клиенты компании черпают информацию о фирме: это отзывы в прессе, статьи в журналах и Интернет.
Основная задача – разработка недорогой и эффективной агрессивной рекламы, направленной на целевые сегменты рынка. Цель – увеличение потребительской активности. Перед открытием фирмы будут проводиться следующие рекламные акции:
¾ Реклама на радио – еженедельные трансляции в течение месяца
¾ Телевидение – еженедельные ролики по 5 сек.
¾ Объявление в газете – еженедельно.
¾ Рекламная работа в школах: объявления на стендах, беседы с учениками на переменах, вовлечение в диалог родителей и преподавателей.
Пригласительные карточки (вручаются в школе и в организациях).
План производства
Цена и ценовая политика
Приблизительный уровень цены на услуги формируется, исходя из следующих параметров:
¾ вид туристического продукта (внутренний или внешний туризм);
¾ «элитность» отдыха;
¾ возраст ребенка;
¾ наличие дополнительных услуг (образовательная или спортивная программа).
В связи с сезонностью бизнеса возможно применение так называемой «плавающей цены», то есть изменение стоимости продукта в зависимости от времени года, каникул.
Произведем расчет себестоимости на производство тура «Зимние каникулы в Домбае». В себестоимость тура входит:
Таблица 5.
Расчет себестоимости тура
| Наименование услуги | Стоимость услуги, руб. |
| Проезд Москва-МинВоды-Москва | 3 000 |
| Проезд на автобусе туристического класса | 250 |
| Медицинская страховка | 500 |
| Проживание (5 суток) | 3 000 |
| Питание 3-х разовое | 3 000 |
| Экскурсионная программа, услуги экскурсовода | 250 |
| ИТОГО | 10 000 |
Цена тура = Себестоимость тура + 10% наценки + 18% НДС = 12 980 руб.
Аналогично можно рассчитать себестоимость других туров: «Осенние каникулы в Крыму», «Белые ночи Петербурга», «Анапа – жемчужина у моря».
Кроме того компания будет осуществлять реализацию туров сторонних туроператоров с наценкой 10 %.
Таблица 6.
Объем реализации путевок по сезонам
| Наименование тура | Зима | Весна | Лето | Осень | Всего за год |
| «Зимние каникулы в Домбае» | 100 | - | - | - | 100 |
| «Каникулы в Крыму» | 15 | 15 | 50 | 20 | 100 |
| «Белые ночи Петербурга» | - | 50 | 50 | - | 100 |
| «Анапа – жемчужина у моря» | - | - | 100 | - | 100 |
| Образовательные зарубежные туры | 25 | - | 75 | - | 100 |
Рассчитаем валовую выручку за год:
Таблица 7.
Расчет валовой выручки за год
| Наименование тура | Цена тура, тыс. руб. | Кол-во за год | Сумма за год, тыс. руб. |
| «Зимние каникулы в Домбае» | 13 | 100 | 1 300 |
| «Каникулы в Крыму» | 15 | 100 | 1 500 |
| «Белые ночи Петербурга» | 10 | 100 | 1 000 |
| «Анапа – жемчужина у моря» | 25 | 100 | 2 500 |
| Образовательные зарубежные туры | 40 | 100 | 4 000 |
| ИТОГО | 500 | 10 300 |
¾ Для увеличения прибыльности предлагается:
¾ незначительное увеличение цены на услуги в первый год работы;
¾ улучшение структуры и качества услуг;
¾ привлечение квалифицированных кадров;
¾ увеличение объема услуг.
2.5 Материально-технический план
Для осуществления проекта необходимо арендовать помещение не менее 30 кв. метров желательно недалеко от центра города. Помещение должно быть доступным для посещений клиентов, внушать доверие и уверенность, т.к. основная масса потенциальных потребителей услуг – это родители.
Арендованное помещение должно удовлетворять всем санитарным нормам и правилам безопасности. В случае необходимости следует произвести косметический ремонт.
Согласно требованиям положения о лицензировании туроператорской деятельности, необходимо наличие в штате туроператора не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Поэтому минимальное кол-во рабочих мест должно быть не менее 5, исходя из гибкого графика работы персонала и выездным характером работы. Все рабочие места должны быть компьютеризированы и снабжены офисной техникой: факс, копировальный аппарат, телефоны.
Перечень основных материально-технические ресурсов приведен в таблице 8:
Таблица 8.
Структура материально-технических ресурсов
| Наименование ресурса | Цена, руб. | Кол-во | Сумма, руб. | Срок использ-я |
| Компьютер в сборе (монитор, системный блок) | 15 000 | 5 | 75 000 | 3 года |
| Мебель для оборудования рабочего места персонала | 5 000 | 5 | 25 000 | 5 лет |
| Мебель прочая (шкафы, кресла для посетителей и т.п.) | 30 000 | 1 | 30 000 | 5 лет |
| Лазерный принтер | 5 000 | 1 | 5 000 | 3 года |
| Телефоны | 1 000 | 5 | 5 000 | 3 года |
| Факс | 5 000 | 1 | 5 000 | 3 года |
| Копировальный аппарат | 10 000 | 1 | 10 000 | 3 года |
| Дополнительное офисной оборудование (кулер, сплит-система, сетевое оборудование и т.п.) | 15 000 | 1 | 15 000 | 3 года |
| ИТОГО | 170 000 |
Все ОС, входящие в список, являются оборудованием стоимостью до 20 000 рублей. Поэтому затраты на их амортизацию производиться не будут. Возможно единовременное списание их на затраты производства услуг.
Также необходимо оборудовать помещение средствами связи и Интернетом.
Общий список плановых ежемесячных расходов представлен в таблице 9:
Таблица 9.
Структура затрат
| Наименование затрат | Сумма в месяц, руб. | Сумма за год, руб. |
| Коммунальные платежи (свет, вода, отопление) | 3 000 | 36 000 |
| Аренда офиса | 17 500 | 210 000 |
| Телефон | 2 000 | 24 000 |
| Интернет | 1 500 | 18 000 |
| Доставка воды в офис | 500 | 6 000 |
| Канцтовары | 1 500 | 18 000 |
| ИТОГО | 25 000 | 300 000 |
Из приведенных выше таблиц видно, что для организации бизнеса необходимы единовременные затраты на покупку мебели и оборудования в размере 170 тыс. рублей. Далее ежемесячная сумма затрат будет составлять порядка 25 тыс. рублей, что за год составит 300 тыс. рублей.
2.6 Организационный план и кадровая политика
Организационно – правовая форма – ООО или ОАО. Так как деятельность туроператора подвергается лицензированию, то мы не вправе использовать упрощенную систему налогообложения. Поэтому компания будет находиться на общей системе налогообложения.
Окончательный выбор организационно-правовой формы будет зависеть от наличия инвесторов. В случае если найдутся инвесторы для данного проекта, будет создано ОАО с передачей части акций инвесторам. Иначе будет создано ООО с минимальным уставным капиталом в размере 10 тыс. рублей. В дальнейшем требуется получить заем у учредителя или кредит в банке, преимущественно Сбербанк РФ, Россельхозбанк или ВТБ24, в размере 500 тыс. руб. сроком на 3 года с отсрочкой выплаты до 6 месяцев.
Организационные затраты будут включать следующие статьи:
Таблица 10.
Структура организационных затрат
| Наименование затрат | Сумма, руб. |
| Подготовка пакета учредительных документов | 10 000 |
| Постановка на учет и регистрация фирмы | 3 000 |
| Получение лицензий и сертификатов | 2 000 |
| Разработка и изготовление печати и логотипа фирмы | 4 000 |
| Открытие счета в банке | 1 000 |
| ИТОГО | 20 000 |
Выше уже упоминалось, что для деятельности туроператора по условиям лицензирования полагается не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Также существует требование наличия не менее 30% работников (по штатному расписанию), имеющих любое высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в туризме не менее 5 лет. Обязательно наличие у руководителя туроператора любого высшего, среднего специального или дополнительного образования и стажа работы в области туризма не менее 5 лет.
Все эти требования определяют организационную структуру компании, ее численность и штатное расписание (см. табл. 11).
Таблица 11.
Организационная структура
| Должность | Кол-во ед. в штате | Оклад |
| Директор | 1 | 16 000 |
| Главный бухгалтер | 1 | 12 000 |
| Маркетолог (Ведущий специалист по рекламе) | 1 | 12 000 |
| Старший менеджер | 1 | 12 000 |
| Менеджер по внутреннему туризму | 1 | 10 000 |
| Менеджер по внешнему туризму | 1 | 10 000 |
| Водитель-курьер | 1 | 8 000 |
| ИТОГО | 7 | 80 000 |
Директор занимается общим управлением предприятием, отвечает за кадровые вопросы, заключает договоры с рекламодателями, туроператорами, гостиницами, санаториями и пр. поставщиками услуг.
Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы, кассовые и банковские операции).
Маркетолог (ведущий специалист по рекламе) определяет целевую группу на рынке, потребляющую предлагаемые услуги, их потребности и делает выводы о том, как наши услуги удовлетворяет эти потребности. На основе полученных данных далее он разрабатывает стратегию рекламной компании, учитывая интересы потребителей. Маркетолог связывается с производственными рекламными агентствами, промоутерами, администрацией заведений (школ, учреждений), где проводятся презентации или собрания. Он ответственен за обеспечение фирмы всем необходимым рекламным материалом, координирует деятельность рекламной компании.
Старший менеджер контролирует деятельность менеджеров и водителя-курьера, посещает выставки и конференции по обмену опытом, разрабатывает новые туристические продукты, ведет переговоры с потенциальными заказчиками и заключает договоры с другими туроператорами.
Для удовлетворения запросов всех категорий клиентов необходимо минимум две должности менеджера. Менеджер подбирает индивидуальные или групповые туры, согласно заявкам клиентов. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта.
Водитель ответственен за транспортное обеспечение фирмы. Он также выполняет обязанности курьера: возит необходимые документы, доставляет путевки или коммерческие предложения заказчику.
Предполагается постоянное повышение квалификации персонала путем участия в тематических выставках и семинарах, обмена опытом с ведущими туроператорами, посещения курсов и других аналогичных мероприятий.
На развитие фирмы могут повлиять следующие факторы, напрямую зависящие от активности сотрудников:
¾ увеличение объемов продаж;
¾ работа с покупателем, то есть нужно убедить его купить именно наши услуги;
¾ постоянно быть в курсе запросов и потребностей покупателей и предлагать только тот туристический продукт, который бы им отвечал.
В связи с этим предусматривается вознаграждение персонала по итогам работы за месяц, квартал, год в виде премий, ценных подарков и оплачиваемых за счет работодателя путевок.
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ) составит согласно штатного расписания 960 тыс. рублей. Размер премиальных выплат будет составлять порядка 50 % от оклада, т.е. общий годовой размер премий – 480 тыс. рублей.
Размер отчислений с ФОТ – 36%, что составляет 345 тыс. рублей за год.
2.7 Финансовый план и расчет прибыли
Для осуществления проекта необходимо 500 000 рублей. Источником получения этих средств будет государственный банк «Россельхозбанк», в котором предполагается открыть расчетный счет. Он предоставит нам кредит в размере 500 000 рублей под 18% годовых с погашением в течение 1 года (равными долями ежемесячно, начиная с 7-го месяца).
Возврат кредита будет происходить по следующей схеме:
Таблица 12. Схема погашения задолженности по кредиту
| Месяц | Сумма остатка по кредиту | 3% | Уплата кредита | Всего |
| 1 | 500000 |
|
| 0 |
| 2 | 500000 |
|
| 0 |
| 3 | 500000 |
|
| 0 |
| 4 | 500000 |
|
| 0 |
| 5 | 500000 |
|
| 0 |
| 6 | 500000 |
|
| 0 |
| 7 | 500000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 8 | 415000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 9 | 330000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 10 | 245000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 11 | 160000 | 15000 | 85000 | 100000 |
| 12 | 75000 | 15000 | 75000 | 90000 |
| За год |
| 90000 | 500000 | 590000 |
Определим статьи расходов, выделив среди них единовременные организационные расходы, постоянные и переменные издержки.
Таблица 13.
Виды затрат
| Статья расходов | Расчетная таблица | Сумма в месяц, тыс. руб. | Сумма за год, тыс. руб. |
| Первоначальные единовременные выплаты | 190 | 190 | |
| Организационные расходы | Таблица 10 | 20 | 20 |
| Закупка ОС | Таблица 8 | 170 | 170 |
| Постоянные расходы | 231 | 2 162 | |
| Банковский кредит и % по нему | Таблица 12 | 100 | 590 |
| Заработная плата | Таблица 11 | 80 | 960 |
| Налоги с ФОТ 36% | 28 | 336 | |
| Аренда офиса, коммунальные платежи, плата за телефон и Интернет | Таблица 9 | 23 | 276 |
| Переменные расходы | 10 | 120 | |
| Канцтовары, вода и прочие | Таблица 9 | 2 | 24 |
| Реклама | |||
| Бензин | 3 | 36 | |
| Прочие | 5 | 60 | |
| ИТОГО РАСХОДОВ | 431 | 2 472 | |
Теперь рассчитаем прибыль за первый год работы компании, используя таблицу доходов и затрат. При этом будем считать, что себестоимость будет составлять порядка 70% от валовой прибыли за минусом НДС.
Таблица 14.
Расчет прибылей и убытков
| Показатель | Сумма, тыс. руб. |
| Валовая выручка | 10 300 |
| НДС 18% | 1 571 |
| Выручка за минусом НДС | 8 729 |
| Себестоимость услуг | 7 682 |
| Валовая прибыль | 1 047 |
| Коммерческие и управленческие расходы | 810 |
| Прибыль до налогообложения | 237 |
| Налог на прибыль 24% | 57 |
| Чистая прибыль | 180 |
Как видно из расчетов, уже первый год деятельности принесет прибыль в размере 180 тыс. руб. Предполагается охватить около 1% рынка данных услуг в Москве. Часть прибыли будет пущена на развитие предприятия: разработку собственных туров и рекламные мероприятия.
Планирование рисков
При оценке рисков важно уделить внимание внутренним и внешним факторам, влияющим на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые фирма не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должна принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность:
¾ динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы;
¾ численность населения и ее динамика, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы;
¾ развитие технологий;
¾ все факторы, касающиеся законодательства;
¾ все, что касается конкурентов и борьбы с ними;
К внутренним факторам относятся факторы, на которые фирма непосредственно может оказать воздействие – это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; задачи и цели компании.
Влияние факторов представлено в таблице 15:
Таблица 15.
Влияние факторов на развитие бизнеса
| Факторы | Уровень влияния | Вес, % | |
| Сильное (5-10) | Слабое (1-5) | ||
| Внутренние факторы | |||
| Персонал | 10 | 29 % | |
| Эффективная реклама | 10 | 29 % | |
| Имидж, репутация | 10 | 29 % | |
| Выгодное расположение | 5 | 13 % | |
| Внешние факторы | |||
| Законодательство | 8 | 27 % | |
| Конкуренты | 8 | 27 % | |
| Технологии | 4 | 13 % | |
| Уровень доходов населения | 10 | 45 % | |
В настоящее время риск подстерегает любое предприятие, так как условия рыночных отношений изменчивы, существуют и форс-мажорные обстоятельства, как, например ураган, который вполне может поставить под угрозу реализацию туров в этом направлении. В общем, подходить к этому вопросу нужно серьезно.
Первый источник риска это, конечно же, конкуренты. Поэтому необходимо очень внимательно следить за их поведением на рынке туристических услуг, всегда четко зная ответы на следующие вопросы:
¾ кто наши главные конкуренты;
¾ какие у них объемы продаж, какие доходы, какой технический сервис;
¾ внедряют ли они новые туристические продукты;
¾ какое внимание и денежные средства они затрачивают на рекламу своих продуктов;
¾ как реагирует покупатель на их услуги, какие преимущества данного турпродукта, какая новизна и качество;
¾ чем руководствуются конкуренты, устанавливая цену на свои услуги и какой уровень их цены.
Ответы на данные вопросы находятся в компетенции маркетолога фирмы и находятся под непрерывным контролем со стороны директора. Ведь от этого будет зависеть еще и то, как отнесутся к фирме инвесторы и кредиторы.
Поэтому самое главное – заранее предусмотреть возможные риски, узнать их источники и определить, примерно, момент, когда они могут возникнуть. И конечно, как говорилось выше, свести к минимуму все предполагаемые потери.
Естественно, что точно определить, дать оценку всех рисков не удастся, но примерно – возможно. Влияние отдельных факторов на успешное развитие предприятия представлено в Приложении 3.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 219.
