International Executive Search Federation (IESF) - пятая по величине в мире международная сеть независимых консультантов в области прямого целенаправленного поиска руководителей высшего звена, охватывающая 61 город в 38 странах.

«По моему личному опыту работы в сфере executive search, у России здесь имеется очень глубокий и основа­тельный задел, и опыт российских специалистов можно переносить на международную почву, —заявил Эндрю Уокер, президент IESF, выступая на открытии но­вого головного офиса «КОН­СОРТ» в Москве. —Страна настолько велика, что рос­сийским топ-менеджерам прихо­дится преодолевать огромные расстояния; к тому же им прихо­дится учитывать межкультурные различия при работе с междуна­родными компаниями, действую­щими в стране. Все это является естественным преимуществом в международном бизнесе. Стоит отдать должное также высочайшему уровню образования, которое российские топ-менеджеры полу­чают в вузах и на тренингах веду­щих бизнес-школ. Большинство российских управленцев говорят на нескольких иностранных язы­ках, их бизнес-интуиция и природ­ная смекалка — еще одно досто­инство кандидатов на российском рынке труда. В де­ловых кругах западных стран внимательно следят за темпа­ми развития российской эконо­мики и инвестиционным клима­том в стране».

Хедхантинг, или executive search, - подбор топ-менеджеров, специалистов ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма. Это очень популярная и востребованная сегодня услуга.

Хедхантинг (буквально «охота за головами») — хлесткий журна­листский оборот — прочно вошел в обиход на Западе, и на русском он легче произносится, чем «экзекьютив сёч», Все executive search-компании расположены в Москве, некоторые имеют филиалы в Санкт-Петербурге.

Распространено мнение, что технология executive search осно­вана на «воровстве» кадров, a executive search — чуть ли не незаконный бизнес.

Да, большая часть кандидатов, которых находят с помощью executive search, — работающие люди. Они состоят в договорных отноше­ниях с компанией, в которой работают, и не являются ее собствен­ностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет.

Компанию «донора» тоже трудно назвать жертвой. В ней не приня­ты все меры, чтобы остановить текучку кадров, или она объек­тивно не может обеспечить «переросшим» сотрудникам соот­ветствующие их притязаниям задачи и оплату. Человек никогда не уйдет из компании, если его в ней все устраивает.

Свободное перетекание рабочей силы из одного места в другое яв­ляется одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

Посмотрим на проблему с другой, моральной стороны. Никто же не рассматривает объявление о вакансии от работодателя как по­пытку воровства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

Практика «переманивания» показывает, что примерно от 20 до 40 % вы­соко­профессиональных кандидатов отказываются рассматривать предложения о переходе на другую работу. Мастерство хедхантера заключается в умении обнаружить привлека­тельные стороны в компании заказчика и соответствующие моти­вы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны. А сделать это, когда и заказчик не «прозрачен», и кандидат за­крыт, очень непросто.

Чтобы стать объектом «охоты», человек должен много вложить в себя: образование, практический профессионализм, соци­альную и личностную зрелость.

Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференци­ях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать. Есть иностранные executive search-компании, у которых в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

Другое дело профессионалы-практики: руководители производства, главные технологи, ведущие конструкторы, IT-директора, финансо­вые директора и главбухи... и, конечно, менеджеры всех уровней.

Обычно этапы становления профессионализма специалиста таковы:

От момента окончания вуза до полугода — новичок, который толь­ко адаптируется в профессии и бизнесе.

От полугода до полутора лет — молодой специалист. Набирается опыта. Очень хорошо, если работает под руководством или на­блюдением профессионального наставника.

1,5—3 года — специалист. Основные годы профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может начать по­казывать хорошие результаты.

3—5 лет — зрелый специалист. Хорошо ориентируется на своем участке. Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших способностях и постоян­ной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значи­тельно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

Технология рекрутинга хорошо работает при поиске специалистов с зарплатами в интервале 400—800 долларов (регионы — $300— 600). При подборе в интервале $800—1200 появляется напря­жение. При зарплате специалиста более $1500 полноценно за­крыть позицию технологией рекрутинга крайне сложно. Желаю­щих на такую зарплату может быть много, но вот их соответст­вие поставленной задаче...

Может показаться, что в регионах найти специалиста на зарплату выше $1000 вообще легко, потому что таких зарплат там мало. На самом деле не так. Поток резюме на вакансию с высокой зар­платой в регионе создать легко, только специалистов нужного уровня там еще меньше, чем в Москве, — расти не под кем, нет соответствующих предприятий и позиций. Чаще всего прихо­дится находить кандидата из другого региона.

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по пер­соналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если спе­циалист будет найден самостоятельно и принят на работу, ско­рее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая строительными инструментами и имею­щая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей ре­гиональных представительств в течение полугода.

Очень часто заказчик формулирует задание так: «Приводите к нам лучших!» Но что такое «лучший»?

Работающее определение: хороший сотрудник тот, кто справляет­ся со своими обязанностями на данном рабочем месте. Такой подход позволяет не делать ставку на формальные критерии - пол, возраст, образование, диплом, в каких компаниях работал и т. д. Он позволяет подбирать ключевых специалистов «под задачу» по всей должностной шкале — от низших до высших,

Но все же можно выделить две группы кандидатов, которые от­носятся к «лучшим», на которых идет «охота» хедхантеров.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей деятельности высоких, желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры — гордость, "золотой запас» российского бизнеса. Они нужны и а малых и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и таких менеджеров.

Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недав­нем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полно­стью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооп­лачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими еже­дневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая группа — российские менеджеры иностранных компаний, ко­торые привыкли к операционному управлению с достаточным фи­нансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руково­дителя целого направления со всеми «прелестями» отечествен­ных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за от­сутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это мо­жет быть конструкторский отдел и производство в производствен­ной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров за­висит итоговый результат.

Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

Как, с точки зрения работодателей, выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрово­го менеджмента суммировали пожелания руководителей российских ком­паний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

► аналитические способности и умение работать с информацией;

► организаторские и лидерские качества, харизма;

► целеустремленность, настойчивость;

► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

► инициативность и творческие способности;

► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

► умение работать в команде;

► знание иностранных языков;

► здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Заключение

Оптимизация процессов формирования и использования трудового потенциала страны, района, производственного коллектива и отдельного работника возможна при условии эффективного управления трудовыми ресурсами с учетом специфических условий конкретных территорий, секторов и отраслей народного хозяйства. Управление трудовыми ресурсами является центральной проблемой управления общественным воспроизводством, ибо функционирование главной производительной силы выступает решающим фактором экономического развития и общественного прогресса в целом.

Распределение и использование трудовых ресурсов необходимо исследовать в достаточной связи с техническим прогрессом. В настоящее время в нашей стране нет региона, где бы проблемами трудовых ресурсов не занимались крупные научные коллективы.

Интерес к этим проблемам не случаен. Он обусловлен тем, что в основе всех экономических процессов, совершающихся в обществе, лежит труд. Труд и рабочее время, которыми располагает общество, в конечном итоге являются регуляторами общественного производства.

Многочисленные исследования проблемы трудовых ресурсов показывают, насколько мы еще далеки от того, чтобы полностью овладеть методами контроля за использованием ресурсов труда, которыми располагает общество, насколько ложны задачи науки и практики, чтобы приблизить общество к идеалу - полному и рациональному использованию трудовых ресурсов.

Список литературы

1. Винокуров М. А., Горелов Н. А. Экономика труда, СПб, 2004.

2. Генкин Б. М. Введение в теорию эффективности труда, СПб, 1992.

3. Степанов В.И., Мешков А.А. Экономия и нормирование материальных ресурсов. М., "Высшая школа", 1991.

4. Зущина Г. М., Костин Л. А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. М, 1996.

5. Зубаревич Н.В. Социальное развитие регионов России. М.: 2003.

6. Региональная экономика, под редакцией Морозовой Т.Г., М., ЮНИТИ, 1995.

7. Кистанов В.В., Копылов Н.В. Региональная экономика России учебное пособие для вузов. М., 2002.

8. Соболева И., Четвернина Т., Масштабы безработицы в России и способы ее измерения // Вопросы экономики. 1999. №11

9.  "Экономика предприятия" / под редакцией В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова - Москва: "Банки и биржи", издательское объединение "Юнити", 1996.

10.  Гохберг М.Я. Федеральные округа Российской Федерации: анализ и перспективы развития. М., 2002.

11. "Экономика предприятия" / под редакцией О.И. Волкова - Москва: "Инфра-М", 1998.

12.  Глоточкин А. Д., Пирожков В. Ф. Исправительно-трудовая психология. М., 1992.

13.  Гладкий Ю.Н. и др. Экономическая и социальная география России: учебник для вузов. М.: Гардарики, 2000.

14. Казанцев А. К. , Серова Л. С. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2002.-348с.

15. Коршунова Л.С., Пружинин Б.И. Воображение и рациональность. - М., 1989.

16. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики: учеб. Пособие для вузов. М.: ГУ ВШЭ, 2001.

17. Салин В.Н., Шпаковская Е.П. Социально-экономическая статистика : учеб. пособие для вузов. М.: Юрист, 2001.

18. Общественная география России: учеб. пособие для вузов / под ред. В.П. Дронова, В.Г. Глушковой. М.: Классике Стиль, 2003.

19. Народонаселение. Энциклопедический словарь. М.: Большая российская энциклопедия, 1994.

20. Основные итоги Всероссийской переписи населения 2002 года. М.: Госкомстат России, 2003.

21. Занятость и заработная плата [Электронный ресурс]: Федеральная служба государственной статистики – Режим доступа: http://www.gks.ru- Загл. с экрана.