1. Практичне завдання “Ознайомлення з методикою Вайсмана “Визначення ціннісно-орієнтаційної єдності колективу”.
Методичні рекомендації.Сукупність індивідуальних цінностей складає ціннісно-орієнтаційну єдність (ЦОЄ) колективу. Чим вищий рівень ціннісно-орієнтаційної єдності колективу, тим краще люди розуміють один одного, спільно взаємодіючи, працюючи задля досягнення цілей організації.
Для того, щоб ефективно управляти міжособовими відносинами трудового колективу та забезпечувати раціональне управління персоналом, необхідно постійно вивчати стан ЦОЄ.
Членам колективу (групи) пропонується набір якостей особи, із якого кожний повинен вибрати п’ять, на його думку, найбільш цінних для успішної спільної діяльності. При виборі якостей слід враховувати професійну направленість даного колективу (менеджери, фінансисти, технологи, механіки тощо).
1.Вміння володіти собою.
2.Товариськість.
3.Виконавча дисципліна.
4.Гнучкість.
5.Додержання сімейних традицій.
6.Професіоналізм.
7.Схильність до уявлення.
8.Гідність.
9.Самокритичність.
10.Оперативність.
11.Емпатія (співчуття).
12.Охайність.
13.Бережливість.
14.Організованість.
15.Спритність.
16.Ініціативність.
17.Цілеспрямованість.
18.Наполегливість.
19.Вміння слухати.
20.Щирість.
21.Самостійність.
22.Ерудованість.
23.Прагнення до успіху.
ЦОЄ визначається за згідно методики Вайсмана за формулою:
,
де п – сума виборів, які припадають на п’ять якостей, які отримали максимальну перевагу;
m – сума виборів, які припадають на п’ять якостей, які отримали мінімальну перевагу;
N – загальна кількість виборів, які зроблені членами даної групи.
Якщо всі, без виключення, члени колективу оберуть одні і ті ж якості особи, то загальна кількість виборів буде фактично дорівнювати кількості виборів п’яти якостей, які отримали перевагу. В даному випадку рівень ЦОЄ буде дорівнювати 100 %.
Якщо ж розподіл виборів буде випадковим (не буде співпадати), то показник ЦОЄ буде дорівнювати 0.
Отриманий результат можна інтерпретувати так:
Більше 75% – дуже високий рівень ЦОЄ, який позитивно впливає на ефективне управління персоналом; менш 25% – свідчить про неузгодженість думок, відсутність єдності поглядів членів групи, що звичайно не може сприяти формуванню ефективної системи управління персоналом.
2. Аналітично-розрахункова задача “Формування системи управління персоналом у ВАТ “Практик”.
Вихідні дані.ВАТ “Практик” створено 5 січня 2000 р. Сьогодні до складу товариства входить 32 філії, у тому числі 27 регіональних.
Основними структурними підрозділами з управління персоналом в Товаристві є департамент управління персоналом і департамент організації та оплати праці, чисельність працівників яких становить, відповідно, 38 і 23 особи. Очолює ці підрозділи заступник голови правління з питань праці і управління персоналом. На нього покладені функції з набору та відбору працівників на вакантні посади, а також з їх соціального та професійного розвитку, підготовки кадрового резерву, атестації управлінського персоналу, вивільнення працівників з організації, здійснення профорієнтаційної роботи, обліку кадрового складу, ведення системи кадрового діловодства.
На сьогодні працівниками департаменту не виконується ряд функцій, передбачених Положенням про структурний підрозділ, а саме: планування та прогнозування кадрового складу; аналіз ступеня відповідності ділових і професійних якостей працівників вимогам посад, що вони обіймають; планування та маркетинг персоналу; аналіз взаємовідносин у колективі; виявлення причин конфліктних ситуацій та їх попередження; запобігання стресовим станам працівників; управління кар'єрою та службово-посадовим просуванням працівників; розрахунок додаткової потреби в персоналі; проведення якісного ділового оцінювання при відборі на вакантні посади; розробленнязаходів з підвищення ефективності управління персоналом тощо. Таким чином, департамент управління персоналом не виконує більшості покладених на нього стратегічних функцій управління персоналом.
Сучасний досвід провідних підприємств України щодо запровадження ефективної системи управління персоналом свідчить, що першим етапом цього важливого стратегічного завдання має стати створення нового підрозділу та визначення основних посад працівників у ньому. Завдання є стратегічно важливим як для Вас особисто, так і для Вашого заступника з питань праці і управління персоналом (надалі – заступника з управління персоналом).
Протягом наступного місяця після проведення спеціальної наради, на якій була піднята проблема перетворення двох департаментів на один (департамент з управління людськими ресурсами), відповідальні працівники у складі чотирьох осіб – директорів департаменту управління персоналом та департаменту організації та оплати праці, а також їх двох заступників –були наділені повноваженнями щодо збору та накопичення інформації з проведення реструктуризації підрозділу. Зібрана ними інформація була надана заступнику голови правління в документальному вигляді для прийняття ним кінцевого рішення.
Використовуючи вищевикладену інформацію, Вам, як першому керівнику Товариства спільно з директором департаменту необхідно:
1. Провести реструктуризацію підрозділу відповідно до сучасних потреб споживачів на ринку та працівників Товариства.
2. Розрахувати кількість працівників для кожної підсистеми управління людськими ресурсами й обґрунтувати їх достатність відповідно до виконуваних ними функцій та сучасних вимог.
3. Обрати найбільш підходящу кандидатуру на нову посаг заступника з управління персоналом Товариства.
Алгоритм розв’язання задачі
1. Використовуючи дані табл. 2-3 та існуючі норми співвідношення загальної чисельності працівників та працівників, відповідальних за управління персоналом на сучасних вітчизняних і зарубіжних підприємствах, оберіть найбільш оптимальний варіант співвідношення чисельності працівників між підрозділами, здійснивши відповідні розрахунки.
Таблиця 2
Прогнозована частка працівників, що виконуватимуть функції з управління людськими ресурсами в Товаристві
| Загальна чис-ть працівників Товариства | 1-й варіант | 2-й варіант | 3-й варіант | 4-й варіант |
| 100% | 1,0-1,2% | 0,8-1,0% | 1,3-4,5% | 0,6-0,8% |
| 9500 осіб |
Довідково:
у США на кожних 100 працівників в організації приходиться один працівник служби персоналу;
в Німеччині на кожних 130-150 працівників – один працівник;
у Франції на кожних 130 працівників – один працівник служби персоналу;
в Японії на кожних 100 працівників – 2,7 працівника.
2. На основі даних табл. 3, а також варіанту розподілу трудомісткості виконання функцій, запропонований одним з виконавців рішення Голови правління (див. вихідні дані до задачі), оберіть оптимальний варіант поєднання часток річної трудомісткості виконуваних функцій з управління персоналом.
Таблиця 3
Планові частки річної трудомісткості функцій департаменту з управління людськими ресурсами ВАТ “Практик”
| № | Назва функції | Варіанти часток річної трудомісткості виконуваних функцій, % | |||
| 1-й | 2-й | 3-й | 4-й | ||
| Прогнозування майбутніх потреб у персоналі | 5,0 | 3,0 | 5,0 | 2,0 | |
| Планування та маркетинг персоналу | 15,0 | 10,0 | 18,0 | 13,0 | |
| Набір, відбір та наймання працівників на вакантні посади | 12,0 | 5,0 | 7,0 | 15,0 | |
| Адаптація та профорієнтація працівників | 7,0 | 5,0 | 8,0 | 5,0 | |
| Ділове оцінювання працівників в організації | 5,0 | 10,0 | 10,0 | 3,0 | |
| Ведення кадрового діловодства | 10,0 | 20,0 | 12,0 | 8,0 | |
| Організація навчання персоналу в організації | 5,0 | 7,0 | 3,0 | 4,0 | |
| Управління конфліктами та стресами між працівниками | 5,0 | 5,0 | 4,0 | 3,0 | |
| Управління робочим часом і безпекою персоналу | 2,0 | 3,0 | 3,0 | 5,0 | |
| Мотивація персоналу | 10,0 | 12,0 | 8,0 | 15,0 | |
| Розроблення ефективної системи соціальних пільг та виплат | 5,0 | 3,0 | 6,0 | 4,0 | |
| Управління вивільненням працівників в організації | 10,0 | 8,0 | 5,0 | 10,0 | |
| Управління кар'єрою та службово-посадовим просуванням | 5,0 | 3,0 | 7,0 | 10,0 | |
| Управління взаємовідносинами в колективі | 4,0 | 6,0 | 4,0 | 3,0 | |
| Загальна річна трудомісткість всіх виконуваних функцій у департаменті, люд. -год. | 100 000 | 95 000 | 110 000 | 90 000 | |
| Фонд робочого часу одного працівника департаменту на рік, год. | |||||
| Коефіцієнт додаткових витрат часу, не врахованих у плановій трудомісткості | 1,2 | 1,15 | 1,12 | 1,13 |
3. Виходячи із загальної річної трудомісткості всіх виконуваних функцій у департаменті з управління людськими ресурсами, розрахуйте трудомісткість кожної функції та чисельність працівників в ній. Результати розрахунків оформіть у вигляді табл. 4.
Таблиця 4
Чисельність працівників, яка припадає на виконання функцій з управління персоналом
| № | Функції з управління людськими ресурсами | Річна трудомісткість функції у департаменті, люд. -год. | Чисельність працівників з кожної функції, осіб | Назви посад |
4. Визначте, до якого типу відноситься кадрова політика ВАТ “Практик”. Відповідь обґрунтуйте.
Методичні рекомендації.
Розрахунок планової чисельності (Ч) служби управління персоналомпроводиться методом, що враховує затрати часу, тобто трудомісткість виконуваних управлінських функцій здійснюється за формулою:
Ч= Т×К/Ф,
де Т – загальна трудомісткість всіх управлінських функцій, що виконуються в підрозділі за рік, людино-годин;
К – коефіцієнт, що враховує додаткові затрати часу, не передбачені в Т (К = 1,15);
Ф – корисний фонд робочого часу одногопрацівника за рік, або робочий час спеціаліста згідно трудового договору (контракту) за рік, годин.
Склад функцій, що виконуються в кожній з підсистем управління персоналом визначається “Положенням про відділ (бюро, сектор, групу) кадрів”, а їх трудомісткість – затратами часу на виконання кожної функції.
Трудомісткість кожної операції визначається із урахуванням повторюваності або обсягів робіт у відповідних одиницях вимірювання (чисельність осіб, кількість документів, звітів тощо) за певний проміжок часу (рік, квартал, місяць). Шляхом підсумовування визначається загальна трудомісткість управлінської процедури. Сума витрат часу на всі процедури з конкретної функції дає трудомісткість її виконання. Своєю чергою, сума витрат часу на виконання кожної з функції покаже загальну трудомісткість управлінських робіт у конкретному підрозділі, тобто значення Т.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 269.
