Модуль І. Формування персоналу
Тема 1. Персонал організації як об’єкт менеджменту
Аудиторні заняття
Вирішення практичних ситуацій.
Мета – оволодіти практичними навичками застосування персонал-технологій при прийнятті управлінських рішень.
1. На підприємстві, що займається продажем торговельного встаткування, працює співробітниця, що по праву носить звання “кращий продавець”. Її робота приносить величезний прибуток керівництву підприємства. Єдиним її недоліком можна вважати те, що вона постійно спізнюється на 20-30 хв. Керівництво пішло на те, щоб офіційно дозволити їй приходити на 20 хв. пізніше, ніж іншим. Тоді жінка почала спізнюватися на 40 хв. Керівництво вирішило залишити все як є, тому що краще цієї продавщиці ніхто не працює й втрати від її запізнень мізерно малі. Але інші співробітники почали обурюватися, дозволяти собі запізнення, виправдуючись “а чому їй можна”, таким чином, у колективі почали назрівати невдоволення.
Запитання:Що можна рекомендувати керівництву, щоб вирішити ситуацію з користю для підприємства?
2. Керівник підприємства довідався, що через два тижня йдуть 5 співробітників. Підприємство невелике, 15 осіб, і фактично втрачає цілий підрозділ (менеджер відділу плюс 4 співробітники), а також кадрове забезпечення одного з напрямків свого бізнесу. Підприємство займається рекламною діяльністю, один з відділів працює з міськими замовниками, другий, що йде, – з регіональними. Сам керівник роботу з регіонами оцінює як більш перспективну, тому що в місті “давно все поділено” і “розгорнутися ніде”. По його інформації, велика ймовірність, що співробітники мають намір всім відділом перейти на підприємство-конкурент.
У директора залишилося ще 2 тижня, щоб спробувати відговорити
співробітників: іншого виходу зберегти підприємство на колишньому рівні він не бачить.
Запитання:Що можна рекомендувати директору?
2. Практичне завдання. Розмістіть концепції менеджменту персоналу підприємства (використання трудових ресурсів, управління персоналом, управління людськими ресурсами, соціальний менеджмент) в квадратах решітки схеми класифікації концепцій (рис. 1).
ресурс особистість людина
Рис. 1. Концепції менеджменту персоналу
Самостійна робота
Навести перелік нормативно-правових документів (закони, укази, постанови, положення, інструкції тощо), які використовуються в організації у практиці менеджменту персоналу. Заповнити табл. 1.
Таблиця 1
Використання нормативно-правових документів
| № п.п. | Назва нормативно-правового документа | Назва завдань менеджменту персоналу, для виконання яких використовується документ |
| 1. 2. 3. … |
Алгоритм розв’язання задачі
1. Використовуючи дані табл. 2-3 та існуючі норми співвідношення загальної чисельності працівників та працівників, відповідальних за управління персоналом на сучасних вітчизняних і зарубіжних підприємствах, оберіть найбільш оптимальний варіант співвідношення чисельності працівників між підрозділами, здійснивши відповідні розрахунки.
Таблиця 2
Прогнозована частка працівників, що виконуватимуть функції з управління людськими ресурсами в Товаристві
| Загальна чис-ть працівників Товариства | 1-й варіант | 2-й варіант | 3-й варіант | 4-й варіант |
| 100% | 1,0-1,2% | 0,8-1,0% | 1,3-4,5% | 0,6-0,8% |
| 9500 осіб |
Довідково:
у США на кожних 100 працівників в організації приходиться один працівник служби персоналу;
в Німеччині на кожних 130-150 працівників – один працівник;
у Франції на кожних 130 працівників – один працівник служби персоналу;
в Японії на кожних 100 працівників – 2,7 працівника.
2. На основі даних табл. 3, а також варіанту розподілу трудомісткості виконання функцій, запропонований одним з виконавців рішення Голови правління (див. вихідні дані до задачі), оберіть оптимальний варіант поєднання часток річної трудомісткості виконуваних функцій з управління персоналом.
Таблиця 3
Планові частки річної трудомісткості функцій департаменту з управління людськими ресурсами ВАТ “Практик”
| № | Назва функції | Варіанти часток річної трудомісткості виконуваних функцій, % | |||
| 1-й | 2-й | 3-й | 4-й | ||
| Прогнозування майбутніх потреб у персоналі | 5,0 | 3,0 | 5,0 | 2,0 | |
| Планування та маркетинг персоналу | 15,0 | 10,0 | 18,0 | 13,0 | |
| Набір, відбір та наймання працівників на вакантні посади | 12,0 | 5,0 | 7,0 | 15,0 | |
| Адаптація та профорієнтація працівників | 7,0 | 5,0 | 8,0 | 5,0 | |
| Ділове оцінювання працівників в організації | 5,0 | 10,0 | 10,0 | 3,0 | |
| Ведення кадрового діловодства | 10,0 | 20,0 | 12,0 | 8,0 | |
| Організація навчання персоналу в організації | 5,0 | 7,0 | 3,0 | 4,0 | |
| Управління конфліктами та стресами між працівниками | 5,0 | 5,0 | 4,0 | 3,0 | |
| Управління робочим часом і безпекою персоналу | 2,0 | 3,0 | 3,0 | 5,0 | |
| Мотивація персоналу | 10,0 | 12,0 | 8,0 | 15,0 | |
| Розроблення ефективної системи соціальних пільг та виплат | 5,0 | 3,0 | 6,0 | 4,0 | |
| Управління вивільненням працівників в організації | 10,0 | 8,0 | 5,0 | 10,0 | |
| Управління кар'єрою та службово-посадовим просуванням | 5,0 | 3,0 | 7,0 | 10,0 | |
| Управління взаємовідносинами в колективі | 4,0 | 6,0 | 4,0 | 3,0 | |
| Загальна річна трудомісткість всіх виконуваних функцій у департаменті, люд. -год. | 100 000 | 95 000 | 110 000 | 90 000 | |
| Фонд робочого часу одного працівника департаменту на рік, год. | |||||
| Коефіцієнт додаткових витрат часу, не врахованих у плановій трудомісткості | 1,2 | 1,15 | 1,12 | 1,13 |
3. Виходячи із загальної річної трудомісткості всіх виконуваних функцій у департаменті з управління людськими ресурсами, розрахуйте трудомісткість кожної функції та чисельність працівників в ній. Результати розрахунків оформіть у вигляді табл. 4.
Таблиця 4
Чисельність працівників, яка припадає на виконання функцій з управління персоналом
| № | Функції з управління людськими ресурсами | Річна трудомісткість функції у департаменті, люд. -год. | Чисельність працівників з кожної функції, осіб | Назви посад |
4. Визначте, до якого типу відноситься кадрова політика ВАТ “Практик”. Відповідь обґрунтуйте.
Методичні рекомендації.
Розрахунок планової чисельності (Ч) служби управління персоналомпроводиться методом, що враховує затрати часу, тобто трудомісткість виконуваних управлінських функцій здійснюється за формулою:
Ч= Т×К/Ф,
де Т – загальна трудомісткість всіх управлінських функцій, що виконуються в підрозділі за рік, людино-годин;
К – коефіцієнт, що враховує додаткові затрати часу, не передбачені в Т (К = 1,15);
Ф – корисний фонд робочого часу одногопрацівника за рік, або робочий час спеціаліста згідно трудового договору (контракту) за рік, годин.
Склад функцій, що виконуються в кожній з підсистем управління персоналом визначається “Положенням про відділ (бюро, сектор, групу) кадрів”, а їх трудомісткість – затратами часу на виконання кожної функції.
Трудомісткість кожної операції визначається із урахуванням повторюваності або обсягів робіт у відповідних одиницях вимірювання (чисельність осіб, кількість документів, звітів тощо) за певний проміжок часу (рік, квартал, місяць). Шляхом підсумовування визначається загальна трудомісткість управлінської процедури. Сума витрат часу на всі процедури з конкретної функції дає трудомісткість її виконання. Своєю чергою, сума витрат часу на виконання кожної з функції покаже загальну трудомісткість управлінських робіт у конкретному підрозділі, тобто значення Т.
Вправа «Зоряна година»
Мета: допомогти учасникам краще усвідомити основні особистісні змісти тієї або іншої професійної діяльності для людини й співвіднести ці змісти зі своїм власним уявленням про щастя.
У самому загальному плані учасники ігри намагаються виділити й обговорити різні «радості» життя й роботи, найбільш характерні для представників тих або інших професійних і соціальних груп суспільства.
Розрахунково-аналітична задача “Планування потреби в персоналі”.
Заплануйте потребу в робітниках підприємства методом від досягнутого рівня за наявності такої інформації: базова чисельність робітників – 80 осіб, індекс росту обсягу виробництва 112%, індекс росту продуктивності праці 101%. На яких виробництвах в промисловості доцільно використовувати цей метод.
4. Вправа «Що робити якщо... Знайти оригінальний вихід!»
Учасникам пропонуються скрутні ситуації, пов'язані з їх роботою, з яких їм необхідно знайти оригінальний вихід.
Аудиторне заняття
Методичні рекомендації.
Подану вище форму описання посади необхідно заповнити у відповідності із вимогами до посади, яка обирається студентом самостійно. Інформація про вакантну посаду студентам надається на підприємстві-базі практиці. При заповненні форми можна користуватися допоміжною літературою з підбору та наймання кадрів.
2. Практичне заняття “Об’яви при найманні персоналу”
Мета – оволодіння практичними навичками складання та аналізу об’яв при підборі персоналу.
Проаналізуйте реальні оголошення про наймання, представлені нижче. Укажіть їх переваги й недоліки.
1. 
2.
3. 
4. 
5. 
6. 
Самостійна робота
Практична вправа “Складання резюме”
Викладач надає інформацію щодо особливостей складання резюме, основних розділів. Студенти самостійно складають резюме.
Аудиторні заняття
1. Розрахунково-аналітична задача “Створення служби персоналу”.
Вихідні дані. Служба управління персоналом великого підприємства складається з декількох функціональних підсистем. Середньооблікова чисельність працівників підприємства становить 3850 осіб (у т. ч. чисельність управлінського персоналу – 40% від загальної кількості працівників).
Корисний фонд робочого часу одного працівника становить 1940 годин на рік, коефіцієнт додаткових затрат часу, не врахованих в плановій трудомісткості – 1,15.
Річна трудомісткість функцій кожної підсистеми служби управління персоналом за трьома варіантами завдань наведена у табл. 5.
Таблиця 5
Вихідні дані щодо річної трудомісткості виконуваних функцій службою персоналу, людино-годин
| № | Підсистеми управління персоналом | Річна трудомісткість виконуваних функцій в кожній підсистемі | ||
| Варіант А | Варіант Б | Варіант В | ||
| 1. | Планування та маркетингу персоналу | |||
| 2. | Відбору, найму та обліку персоналу | |||
| 3. | Професійного розвитку працівників | |||
| 4. | Мотивування працівників | |||
| 5. | Трудових відносин та вивільнення персоналу | |||
| 6. | Технічного та інформаційного забезпечення належних умов праці | |||
| 7. | Соціально-психологічних аспектів управління трудовим колективом | |||
| 8. | Юридичних послуг |
Завдання
1 Розрахуйте планову чисельність кожної підсистеми служби управління персоналом.
2. Розрахуйте рівень керованості в даній організації, частку працівників кадрової служби в загальній чисельності персоналу та в чисельності управлінського персоналу підприємства.
3. Побудуйте організаційну структуру служби управління персоналом даного підприємства, зазначте назви всіх підрозділів та посади працівників в ній.
4. Розробіть систему заходів зі скорочення або додаткового залучення працівників до служби управління персоналом підприємства та оформіть їх у вигляді службової записки на ім'я керівника.
Методичні рекомендації.
Розрахунок планової чисельності (Ч) служби управління персоналомпроводиться методом, що враховує затрати часу, тобто трудомісткість виконуваних управлінських функцій здійснюється за формулою:
Ч= Т×К/Ф,
де Т – загальна трудомісткість всіх управлінських функцій, що виконуються в підрозділі за рік, людино-годин;
К – коефіцієнт, що враховує додаткові затрати часу, не передбачені в Т (К = 1,15);
Ф – корисний фонд робочого часу одногопрацівника за рік, або робочий час спеціаліста згідно трудового договору (контракту) за рік, годин.
Склад функцій, що виконуються в кожній з підсистем управління персоналом визначається “Положенням про відділ (бюро, сектор, групу) кадрів”, а їх трудомісткість – затратами часу на виконання кожної функції.
Трудомісткість кожної операції визначається із урахуванням повторюваності або обсягів робіт у відповідних одиницях вимірювання (чисельність осіб, кількість документів, звітів тощо) за певний проміжок часу (рік, квартал, місяць). Шляхом підсумовування визначається загальна трудомісткість управлінської процедури. Сума витрат часу на всі процедури з конкретної функції дає трудомісткість її виконання. Своєю чергою, сума витрат часу на виконання кожної з функції покаже загальну трудомісткість управлінських робіт у конкретному підрозділі, тобто значення Т.
Самостійна робота
Тема 6. Планування й формування персоналу
Завдання
1. Проаналізуйте стан та плинність персоналу в цілому та за різними категоріями посад, розрахувавши показники плинності (табл. 8).
2. Розробіть план заходів зі зниження плинності кадрів на даному підприємстві.
3. Обґрунтуйте ефективність пропонованого плану заходів за умови підвищення обсягу товарообороту і зменшення чисельності персоналу на підприємстві.
Таблиця 8
Структура та рух персоналу ТОВ “Акустика”
| Показники | Роки | Відхилення | ||
| звітний | поточний | абс. | відносне | |
| Загальна чисельність, осіб, всього у т.ч.: | ||||
| управлінського персоналу | ||||
| торгово-оперативного персоналу | ||||
| допоміжного персоналу | ||||
| Частка в загальній чисельності, % | ||||
| управлінського персоналу | ||||
| торгово-оперативного персоналу | ||||
| допоміжного персоналу | ||||
| Товарооборот, тис. грн. | 1301,8 | 1726,0 | ||
| Чисельність працівників, для яких робота в організації є основною, осіб | ||||
| Чисельність осіб, які мають спеціальну освіту, осіб | ||||
| Коефіцієнт співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу | ||||
| Прийнято за рік, осіб | ||||
| Вибуло протягом року, осіб | ||||
| у т.ч. за власним бажанням | ||||
| Плинність, осіб | ||||
| Коефіцієнт оновлення персоналу | ||||
| Коефіцієнт плинності персоналу | ||||
| Коефіцієнт стабільності персоналу | ||||
| Продуктивність праці всього персоналу підприємства, тис. грн | ||||
| Продуктивність праці торгово-оперативного персоналу, тис грн |
Тема 7. Розвиток персоналу
1. Ситуаційна вправа “Професійне навчання”.
Вихідні дані. Оксана Фролова працює директором з персоналу на промисловому підприємстві “Артрон”. Два дні тому вона отримала свій персональний комп'ютер, що було для неї дуже приємним. Але через деякий час вона дійшла висновку, що швидко розібратися в усіх тонкощах програми нереально, її знань і компетенцій недостатньо для того, щоб працювати зі спеціалізованою комп'ютерною програмою. В документах, які додавалися до комп'ютера, наводився опис програми, послідовність роботи основних модулів з обліку кадрів, навчання, оцінювання, правових відносин. Однак Оксана ніколи раніше не працювала з цією програмою.
Напередодні, вона вийшла заміж і протягом тижня за власний рахунок їздила у весільну подорож. На її прохання перенести встановлення програми на пізніший строк не отримало підтримки, оскільки ІТ-компанія жорстко притримувалася договору і графіка робіт. Звісно Оксана телефонувала своєму заступнику – менеджеру з розвитку персоналу і просила все уважно слухати й занотовувати як працювати з програмою. Але по приїзді вона зрозуміла, що її колеги до кінця як слід не розібрались. Договором було передбачено 2 години консультування щодо користування програмою, але працівники відділу констатували, що потрібно хоча б три дні, щоб навчитися в ній працювати.
У підпорядкуванні в Оксани працюють 4 менеджери з персоналу, які також повинні були опанувати програму за своїм напрямом роботи. Спроби підлеглих відділу самотужки працювати з програмою через дві доби призвели до її збою. Виявилось, що замало часу (оскільки паралельно виконувалась поточна робота), і недостатньо знань та умінь для швидкого оволодіння програмою такого рівня.
Начальник відділу інформаційної мережі підприємства запропонував Оксані укласти додаткову угоду з компанією “Софтлайн”, яка встановлювала програму, щодо навчання роботі з продуктом: “Вони проводять постійні колективні або індивідуальні навчання. Зателефонуй їм в якому графіку або форматі ви зможете навчатись. Ціни на навчання подивись на сайті. Можливо для нас вони зроблять і маленьку скидку. Можна спробувати і приватні уроки, але це за власний кошт. Поміркуй, як обґрунтувати потреби у навчанні директору “Артрон”.
Приватні уроки комп’ютерної грамотності коштують 25 грн за год.
Завдання
1. Які управлінські помилки були допущені Оксаною Фроловою при встановлені у відділі програмного продукту?
2. Визначте цілі та потреби у професійному навчанні в даній ситуації.
3. Запропонуйте альтернативні підходи щодо структури витрат (бюджету) на навчання відділу персоналу.
4. Вкажіть, які методи професійного навчання доцільно застосувати Оксані в даній ситуації.
Завдання
1. Визначити кількісну та якісну потреби відділу збуту у персоналі на наступний (плановий) рік за відповідним варіантом. Взяти до уваги те, що секретар не виконує функцій зі збуту товарів, тому його не враховувати у розрахунках. Скласти розрахункову табл. 9.
Таблиця 9
Розрахунок планових показників (на прикладі вар. а)
| Період планування | Зростання обсягу продаж, % | Обсяг продаж, млн грн | Продуктивність праці одного працівника, млн грн | Кількість працівників відділу збуту |
| Попередній рік | ||||
| Поточний рік | ? | ? | ||
| Плановий рік | 48,0 | ? | ? |
2. За нижченаведеним зразком розробити план заходів щодо розвитку персоналу відділу збуту ТОВ “Епос” на наступний рік.
Зразок
ЗАТВЕРДЖУЮ
Директор ТОВ “Епос”
_____________П.П. Іванюк
15.01.2012
ПЛАН
заходів щодо розвитку персоналу відділу збуту ТОВ “Епос”
на ________ рік
| № | Назва заходу | Термін виконання | Учасники | Відповідальні особи | Примітки |
| 1-10 |
Тема 8. Рух персоналу
Вступ. У діловій грі розглядається методичний підхід до здійснення заміщення посад менеджерів, управління процесом вивчення їх професійно-кваліфікаційного рівня, ділових, особистісних, психофізіологічних якостей. Особлива увага приділяється відповідному документуванню процедур оцінювання з формування кадрового резерву керівного складу підприємств та роботи з ним.
Завдання
1. Необхідно провести відбір кандидата на заміщення вакантної посади комерційного директора ПАТ “Машуня”.
2. Скласти об'єктивну записку із зазначенням позитивних якостей і слабких сторін даної кандидатури з рекомендаціями щодо покращення її професійної діяльності.
Таблиця 10
Дані про кандидатів на посаду комерційного директора ПАТ
| № | Перелік даних | Калінчук В. К. | Харченко Л. І. | Карташова І. П. | Слободняк С.Ф. |
| 1. | Вік (років) | ||||
| 2. | Займана посада | Начальник маркетингового відділу | Заступник директора з кадрів | Головний бухгалтер | Начальник юридичного відділу |
| 3. | Освіта | Вища | Вища | Вища | Вища |
| 4. | Спеціальність | "Маркетинг" | "Педагог" | "Бухгалтерський облік та аудит" | "Правознавство" |
| 5. | Загальний стаж роботи, років | ||||
| 6. | Виконувана робота з початку трудової діяльності | Маркетолог, заст. начальнику відділу маркетингу | Вчитель суспільствознавства, заст. директора з кадрів | Робітник, продавець, бухгалтер, заст. гол. бухгалтера, гол. бухгалтер | Діловод, молодший юрист, юрисконсульт, начальник юридичного відділу |
| 7. | Участь у суспільних роботах і керівних виборних органах | Не бере участі | Член профкому | Член правління ПАТ | Член правління ПАТ |
| 8. | Заохочення | Неодноразово заохочувався за хорошу організацію роботи з постачальниками | Неодноразово заохочувався за активну участь у роботі міської спілки садівників | Неодноразово заохочувалася за гарну організацію бухгалтерського обліку | Заохочувався за активну суспільну роботу |
| 9. | Стягнення | Догана за перевищення службових повноважень | Немає | Немає | Немає |
| 10. | Родинний стан | Одружений, 1 дитина 5 років | Одружений, дітей немає | Заміжня, дітей немає | Одружений, 2 дитини (8 і 14 років) |
| 11. | Стан здоров’я | Задовільний | Перебуває на лікуванні через серцево-судинне захворювання | Задовільний | Хороший |
Таблиця 11
Результати оцінювання кандидатів на вакантну посаду з кадрового резерву ПАТ “Машуня”
| № | ПІБ кандидатів | Суб'єкти оцінювання | ||
| Безпосередній керівник | Підлеглі | Колеги по роботі | ||
| Калинчук В. К. | має високу професійну підготовку; багато працює над вивченням і впровадженням провідного досвіду; швидко й оперативно вирішує питання, що виникають в процесі роботи; любить приймати рішення самостійно, при цьому часто ігнорує думку керівників вищої ланки; працездатний, однак ніколи не затримується після завершення робочого дня; емоційно стриманий, не любить вступати в публічні суперечки; неохоче виконує громадську роботу | хороший фахівець; виконує у відділі значний обсяг роботи; не любить вирішувати питання, що не стосуються виробництва; не пропускає і не вибачає порушень на роботі | дещо нудний; займається тільки роботою, а життям колективу майже не цікавиться; не має близьких друзів; надто стриманий і замкнений в собі | |
| Марченко Л. І. | хороший громадський працівник; вміє будувати відносини з людьми, часто виступає арбітром у всіляких конфліктах; дисциплінований; при виконанні важливої роботи не рахується з власними особистими інтересами; правильно сприймає критику на свою адресу; користується повагою в законодавчих і виконавчих органах; не зовсім добре професійно підготовлений; часто суспільну роботу ставить вище своїх безпосередніх обов'язків | дуже чуйна та доброзичлива людина; не докоряє за дрібниці, але завжди вимагає виконання поставлених завдань; з виробничими питаннями до нього краще не звертатися; майже не знає технологічних проблем | недостатньо компетентний у виробничих питаннях; відмінний організатор; вміє грамотно відбирати кадри; володіє практичними основами психології управління; товариський, іноді надто емоційний | |
| Карташова І. П. | досвідчений працівник; ретельно і беззаперечно виконує усі розпорядження; заради роботи не рахується ні зі своїм особистим часом, ні з часом підлеглих; обов'язково погоджує з вищестоящими керівниками усі свої рішення; критику на свою адресу сприймає правильно; незамінний працівник, оскільки за її відсутності у бухгалтерії виникають певні проблеми; спостерігається значна плинність кадрів серед її підлеглих | багато працює сама і вимагає цього ж від інших; самостійно працювати не дає, відволікає з дріб'язкових питань; без своєї згоди вона нічого не дозволяє робити, тому хороші фахівці часто не спрацьовуються з нею; серед підлеглих гідної заміни на посаду головного бухгалтера немає | в усьому звертається до порад вищого керівництва; не терпить нічого нового в роботі; міцно тримається за свою посаду; дуже сувора людина, друзів і подруг практично немає; завжди виконує свої обіцянки; практично у всіх випадках може домогтися прийняття потрібного їй рішення | |
| Слободняк С. Ф. | хороший фахівець; завжди має власну думку, але не відстоює її, якщо не правий; суспільні доручення виконує охоче й оперативно; емоційний, але вміє себе опанувати у складній ситуації; завжди підтримує доброзичливі відносини з потрібними йому людьми | роботу свою знає відмінно; працює самостійно, інших осіб залучає лише у випадку, коли обсяг роботи для нього занадто великий; нестриманий в емоціях; часто дає суперечливі вказівки; карає за найменші провини | хороший юрист, але не завжди розбирається в практиці виробництва й торгівлі продукції; нестриманий, але коли йому це необхідно, спокійно сприймає будь-яке зауваження на свою адресу; надто часто любить підкреслювати наявність у нього впливових знайомих |
Крок 2. Студенти поділяються на 2-3 групи по 6 осіб і готують пропозиції з обґрунтуванням вибору свого рішення. Група самостійно розподіляє між собою ролі з виконання необхідних процедур аналізування відомостей по кандидатах, а саме призначають групу експертів (4 учасника) і тих, хто оформлятиме остаточне рішення щодо подання кандидатури на посаду комерційного директора.
Крок 3. Підгрупа приймає остаточне рішення у процесі обговорення, готує пропозицію-подання на обраного претендента. Викладач виконує роль консультанта. Презентація груп – до 5 хв. Якщо не залишається часу, то необхідні документи можна оформити під час самостійної роботи.
Влаштуйте загальну дискусію щодо оцінювання кадрового резерву
Як швидко було вирішене питання щодо розподілу завдань?
За яким принципом обирались експерти групи?
Чи було прийняте рішення щодо кандидатури одностайно? Як розподілились голоси?
Які професійні та особистісні якості були вирішальними при виборі кандидатури на посаду комерційного директора?
Практичні ситуації.
Мета – оволодіти практичними навичками з визначення стилю керівництва.
Керівник відділу Іван Іванович добре знає своїх працівників на роботі і в житті. Він готовий піти на зустріч у всьому, що не стосується роботи. Слово “потрібно” повинно виконуватись. При цьому Іван Іванович не іде на конфлікт з підлеглими – “м’яко стелить”, але ніколи не відступить від потреб виробництва і готовий покарати того, хто не виконує розпоряджень. Підлеглі відносяться до нього насторожено, часто не розуміючи, чи він просить, чи віддає наказ. Більшість працівників вважають, що їх керівник непослідовний, його поважають і бояться одночасно.
Запитання.
1. З’ясуйте модель поведінки керівника.
2. Які наслідки даного стилю керівництва?
3. Чи ефективний керівник такого типу у вітчизняному менеджменті?
2. Віктора Вікторовича знають всі як енергійного твердого керівника. У його відділі чітка дисципліна, всі знають свої обов’язки, існує порядок, єдиний для всіх. Прав та обов’язки не обговорюються. Невиконання обов’язків карається. Загальні інтереси ставляться над особистими. Віктор Вікторович є прикладом у всьому для своїх підлеглих. Якщо потрібна творчість при прийнятті рішень, керівник виступає слабким, але взагалі відділ працює ефективно. Але у відділі велика плинність кадрів, а підлеглі не зовсім люблять керівника, і це робить атмосферу у колективі напруженою.
Запитання.
1. Яка модель поведінки у керівника?
2. З’ясуйте наслідки даного стилю керівництва.
3. Чи ефективний керівник такого типу у вітчизняному менеджменті?
3. На виробничому підприємстві “Банкрот” критична ситуація – плинність кадрів. Нові співробітники, які приходять на зміну не дуже новим, залишають підприємство після 2-3 місяців роботи. Більша частина тих, хто звільнився, невдоволена нечесністю адміністрації, в “усному договорі” з якою, остання сторона пообіцяла їм гарну зарплату, у випадку великих продаж продукції та супутньому комерційному успіху. Але за 2 місяці досягти будь-яких результатів не вдається, а зарплата зведена до мінімуму, чим вкрай невдоволені робітники та співробітники підприємства.
Запитання.
1. Запропонуйте свої шляхи вирішення даної проблеми.
2. Подивіться на проблему не тільки з точки зору робітників, але й невмілого керівництва підприємства.
3. Надайте рекомендації HR-менеджеру свої варіанти вирішення даної задачі.
Бліц-ситуації
Ситуація 1. Між двома підлеглими (колегами) виник конфлікт, який заважає їм успішно працювати. Кожен з них окремо звертався до Вас з проханням розібратись і підтримати його позицію.
Оберіть та обґрунтуйте свій варіант поведінки в цій ситуації:
1. Спробуєте припинити конфлікт на роботі, а конфліктні взаємовідносини рекомендувати вирішити у позаслужбовий час.
2. Попросите розібратися у конфлікті спеціалістів – психолога, соціолога або іншу особу служби персоналу.
3. Особисто спробуєте розібратись у мотивах конфлікту і знайти прийнятний варіант для обох сторін варіант примирення.
4. З'ясуєте, хто з членів колективу є авторитетом для конфліктних сторін, і через нього вплинути на них.
Ситуація 2. Підлеглий ігнорує ваші поради та вказівки, робить все по-своєму, не звертаючи уваги на зауваження, не виправляючи те, на що ви вказуєте.
Як ви вчините з цим працівником у подальшому?
1. Розібравшись у мотивах опору та усвідомивши їх недієвість застосуєте звичайні адміністративні санкції.
2. В інтересах справи намагатиметесь викликати його на відверту розмову, спробуєте знайти з ним спільну мову, настроїти на діловий контакт.
3. Звернетесь до колективу, розраховуючи на те, що його неправильна поведінка буде осуджена і до нього застосують санкції громадського впливу.
4. Спробуєте спочатку розібратись в тому, чи не робите ви самі помилок у взаємовідносинах з підлеглим, а потім вже вирішите, як діяти.
Ситуація 3. Вас нещодавно призначили керівником колективу, в якому ви декілька років були співпрацівником. О 8.20 Ви призначили зустріч з підлеглим для з'ясування причин його частих запізнень на роботу, але самі несподівано запізнились на 15 хвилин. Підлеглий прийшов вчасно і чекав на Вас.
Як Ви розпочнете бесіду при зустрічі?
1. Незалежно від свого запізнення одразу вимагатиме його пояснень про запізнення на роботу.
2. Вибачитесь перед ним і почнете розмову.
3. Скасуєте розмову і перенесете її на інший час.
4. Ваш варіант відповіді.
Практичне завдання “Планування власного робочого дня”.
Мета – оволодіти навичками ефективного планування й використання власного робочого часу.
Вихідні дані.Студентам пропонується скласти план власного робочого дня за методом “Альпи”. Метод охоплює п’ять стадій:
складання завдань;
оцінка тривалості завдань: резервування часу;
прийняття рішень за пріоритетами;
контроль (виявлення незробленого).
Завдання заносяться в наведену нижче табл. 12.
Таблиця 12
План робочого дня на ___________________
| Завдання і роботи | Тривалість виконання | Резерв часу | Пріоритети | Контроль виконання |
| Всього |
В колонку 1 табл. 12 заносяться завдання і роботи, які ви хочете виконати наступного дня: завдання і роботи, які ви планували на даний тиждень, завдання і роботи, які планувалися, але не були виконані, нові роботи тощо.
Методичні рекомендації.
1. Оцінка тривалості робот. Проставте для кожного завдання чи виду роботи приблизний час, необхідний для їх виконання, просумуйте і орієнтовно визначте загальний час, необхідний для виконання всіх робіт і завдань. Не виключено, що загальний час, необхідний для виконання запланованого, може вийти за межі нормальної тривалості робочого дня. У такому випадку в колонці “пріоритети” поставте символ перенесення роботи чи завдання <
Дата: 2016-09-30, просмотров: 293.
