Противники организационных принципов классического тейлоровского предприятия (назовем их условно сторонниками "жесткого" внедрения процессного подхода) главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие "болезни" как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. "Жесткое" внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить "ключевые компетенции", приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше - менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1. Организационное: от функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре

2. Командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса

3. Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса

Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (комментарий: при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе - не создать вторую - процессную - бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура).

На практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от "внедрения" процессного подхода руководители не получают.

Заключение

Возвращаясь к заголовку статьи, попытаемся ответить на вопрос, является ли процессный подход революцией в управлении?

По мнению автора, процессный подход - это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. А каким образом - революционно или эволюционно - будут осуществляться изменения, определяется в каждом конкретном случае. При этом необходимо будет провести анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов к созданию системы процессного управления с учетом текущего уровня развития предприятия: культуры управления, степени документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями и т.д.

Напоследок дадим несколько советов руководителям предприятий.

1. Процессный подход лучше внедрять "сверху" (через принятие решения, осознание и лидерство руководства предприятия), а не "снизу" (по инициативе службы информационных технологий "для построения информационной системы" или службы качества "для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000"). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его "внедрение" не даст (скорее всего, внедрение будет формальным).

2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на клиента, привить навыки командной работы.

3. Нельзя "поручать внедрение" процессного подхода какой-либо одной из служб предприятия (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал)!

4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть на любом предприятии должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии "построена" система менеджмента качества, но стратегическое управление - отдельно, процессный подход - формально, мотивации - нет вообще!).

5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.

6. Если Вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то Вам необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

Познакомившись с теорией и практикой процессного управления, многие читатели могут задать справедливый вопрос: "Почему предприятия, применяя устаревшие подходы в управлении, остаются конкурентоспособными и успешно ведут свой бизнес? Зачем тогда совершать революцию в управлении, например, внедряя процессный подход?" Ответ достаточно прост: в России пока подавляющее большинство предприятий находятся на одном - одинаково низком - уровне развития своих систем управления и прямые конкуренты, как правило, качественных отличий друг от друга в этом отношении не имеют. Теперь представьте, что ситуация будет развиваться по одному из следующих сценариев: на Ваш рынок выйдет предприятие с более эффективной системой управления, либо Вы начнете осваивать рынок, где представлены компании, уже давно применяющие процессный подход в практике своей деятельности. Что тогда Вам останется делать? Совершать революцию в управлении, надеясь на успех? Но, как показывает практика, революции не всегда заканчиваются тем, чем хотели бы их вдохновители: Многие уже разочаровались, применяя на практике принципы, заложенные М.Хаммером и Дж.Чампи в монографии "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе" в начале 90-х годов XX века. Проповедуемое ими "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование" процессов деятельности предприятия далеко не всегда приводит к "достижению резких, скачкообразных улучшений". Пусть это все останется в теории, мы Вам рекомендуем эволюционный подход постепенного улучшения Ваших процессов. При этом лучше начать эволюционировать уже сегодня, чем пытаться совершить революцию завтра!

Справка