Понятие кайдзен стало известно западной культуре относительно недавно – в 1986 г. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Такого рода совершенствование в японском культурном контексте отличается от инновационного подхода к совершенствованию, принятого в США и Европе. Однако, и западные компании со временем начали принимать кайдзен на вооружение. Место Кайдзен в повседневной практике управления показано на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Японское восприятие должностных функций

Чтобы лучше понять природу кайдзен, следует познакомиться с не очень благозвучным для россиянина словосочетанием «муда, мура, мури» - почва для кайдзен на предприятии.

Муда («потери») – действия, не прибавляющие ценности.Потеря времени также «создает узкие места, не добавляя ценности». Например, перекладывание детали из руки в руку не создает никакой добавленной ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:

1. Действия, добавляющие ценность (например, закрепление детали на своем месте, покраска)

2. Действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения)

3. Действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в кайдзен (например, поиск нужной детали). Это могут быть также и действия потребителя: излишнее ожидание, лишняя формальность в процедуре.

Действия из третьей категории – муда - неизбежно появляются, если не заниматься непрерывно их поиском и устранением.

Мура – нерегулярность.Мура появляется всякий раз, когда нарушается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого нужно подстроить к скорости того, кто работает медленнее всех. Мура подобна сбившемуся ритму дыхания у одного из участников пешей колонны – либо все идут в ровном, высоком темпе, либо вынуждены снижать скорость. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать гембу[5] кайдзен.

Мури – напряжение.Мури означает напряженные условия работы как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее, и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Три основных правила внедрения кайдзен в гемба:[6]

1. Поддержание порядка. Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.

2. Устранение муда – можно оставить без комментариев.

3. Стандартизация. Одно из интересных определений стандарта – наилучший способ сделать работу. При таком подходе стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

При стандартизации в кайдзен принято использовать подход ”5W+1H” и пятикратное «Почему?». «5W» означает:

Дополнительное «1H» - How – Как, какими шагами и в какой последовательности работа должна быть сделана. Пятикратное «Почему» мы уже рассматривали на примере построения древовидной диаграммы (гл. 6). Это – один из самых полезных инструментов поиска первопричины в гемба. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками:

Вопрос (1): «Почему вы бросаете опилки на пол?»

«Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно»

Вопрос (2): «Почему пол скользкий?»

«На полу пролито масло»

Вопрос (3): «Почему там пролито масло?»

«Потому что станок подтекает»

Вопрос (4): «Почему он подтекает?»

«Потому что появилась течь в картере»

Вопрос (5): «Почему появилась течь?»

«Потому что износился резиновый сальник»

Поскольку по кайдзен проблема никогда не должна возникнуть вновь, контрмера может заключаться в замене резиновых сальников на металлические. В зависимости от сложности, можно задавать вопрос «Почему?» и большее количество раз. Вполне возможно, что вопросы (4) и (5) нашли ответы в процессе беседы и еще не приходили рабочим в голову.

Какие механизмы активно используются на японских предприятиях при внедрении кайдзен? М. Имаи выделяет шесть основных систем:

· Всеобщий менеджмент качества (TQM);

· Cистема производства «точно вовремя»;

· Всеобщий уход за оборудованием;

· Развертывание политики;

· Система подачи предложений;

· Работа малых групп.

Рассмотрим подробнее три последних.

ВСЕОБЩИЙ УХОД ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (TPM).

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.

Название системы 5S составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы:

Seiri — организация (букв. «сортировать»). В процессе организации предметы классифицируют по степени необходимости. Дается определение нужным, ненужным срочно и ненужным предметам. Ликвидацию ненужных предметов проводят после их инвентаризации. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально.

Seiton — аккуратность (букв. «ставить на место»). Цель аккуратной организации рабочего места — складирование или размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности.

Предметы убирают из коридоров, если они мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к операторам. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.

Seiso — уборка (букв. «сиять»). Цель проведения уборки — удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку чтобы сделать оборудование чистым. Очищение рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым дефекты, поломки и простои. В системе ТРМ практикуется уборка, совмещенная с проверкой оборудования, позволяющая немедленно выявлять неисправности путем визуальной диагностики его состояния.

Seiketsu — стандартизация, стандартизировать. В результате развертывания системы 5S на предприятии создаются условия для поддержания оборудования в чистом и гигиеничном состоянии. Для поддержания этого состояния необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих правилах обычно фиксируют что и как нужно делать, каким образом оценить качество выполнения работ, что следует предпринять в аварийных ситуациях и т. д.

Shitsuke — дисциплина (букв. «поддерживать»). Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы 5S. Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявляемые к ним требования, но и понимали их смысл.

Пример. Характеризуя результаты развертывания системы 5S в России на ОАО «Большевик», руководители среднего звена отмечают, что средняя длительность выполнения (складом) заказа на комплектующие сократилась на 30%, а поиск нужного документа занимает не более 30 секунд[7].

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ.

Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен. Требуются четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

СИСТЕМА ПОДАЧИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ.

Фактически последние две подсистемы являются основной частью подсистемы мотивации СМК (глава 1). Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

РАБОТА НЕБОЛЬШИХ ГРУПП.

Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Приблизительно одновременно с концепцией кайдзен появилась и концепция lean production (букв. тощее производство) и lean management. Наиболее устоявшийся вариант перевода – бережливое производство. Строгого определения концепции Lean Production не сформулировано. Бережливое производство определяют как интегрированный набор методов организации производства, в общем случае определяемых через термины «точно в срок» (just-in-time, JIT), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM) и набор методов управления персоналом, включая бригадную организацию труда и вовлечение работников в принятие решений.

Как видно, принципиальных отличий от концепции кайдзен не прослеживается. Для понимания понятия можно обратиться к одному из первых ученых в области теории управления – Г. Эмерсону. Он показывал, что предприятие может брать пример с живой природы, копируя либо хищников- плотоядных, либо растения. В первом случае огромная доля усилий предприятия неэффективна, как и погоня хищника за добычей часто безрезультатна. А растения расходуют ресурсы максимально эффективно, не производя никаких лишних действий: существуют с наилучшей экологией. Поэтому производство с минимумом брака, отходов, мусора, бумаги, рабочего пространства – это идеология lean. Он неотделим от кайдзен, ибо совершенство – не точка, а непрерывный поиск.

Система «6 сигма», разработанная компанией «Моторола» в конце 1980-х – начале 1990-х годов также комбинирует большинство достижений в области управления качеством и стала образом жизни, своеобразным путем для таких ведущих компаний как «Дженерал Электрик». Свое название система получила благодаря вызову компании: увеличить расстояние от центра распределения выборки до контрольной границы с 3 до 6 сигма (глава 3). Таким образом, цель «6 сигма» - достичь уровня 3,4 бракованных детали на 1 млн. Это достигается с помощью применения статистических методов при анализе ключевых параметров бизнес-процессов. Работу осуществляют малые группы под руководством т.н. «черных поясов», которые проводят обучение сотрудников, создавая преемственность и обеспечивая полную вовлеченность персонала. Ряд специалистов склонны считать, что «6 сигма» не содержит новых положений, а лишь подает известный цикл Шухарта-Деминга как новое изобретение.