Л.В. Волкова
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
(педагогический аспект)
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
Направление подготовки:
44.04.01 – «Педагогическое образование»
(Магистерская программа «Менеджмент начального общего образования»)
1-е издание, стереотипное
Пермь
ПГГПУ
2018
УДК 796.5
ББК Ч 518.113
К 703
Р е ц е н з е н т ы :
доктор педагогических наук, профессор Ю.С. Мануйлов;
кандидат педагогических наук, доцент Е.В. Боровская
А в т о р :
кандидат педагогических наук, доцент кафедры теории и технологии обучения и воспитания младших школьников Л.В. Волкова
Волкова, Л.В.
Методы принятия управленческих решений (педагогический аспект). / Л.В. Волкова ; Перм. гос. гуманит.-пед. ун-т. – 1-е изд., стер. – Пермь, 2018. – 84 с.
Рассматриваются методы принятия управленческих решений в процессе осуществления задач управления начальным общим образованием.
Адресовано студентам, обучающимся по направлению подготовки 44.04.01 – «Педагогическое образование»
(Магистерская программа «Менеджмент начального общего образования»)
Учебно-методическое пособие обеспечивает практическую часть учебной дисциплины «Разработка и принятие управленческих решений»
УДК 796.5
ББК Ч 518.113
Печатается по решению учебно-методического совета
Пермского государственного гуманитарно-педагогического университета
© Волкова Л.В., 1-е изд., 2018
© ФГБОУ ВО «Пермский государственный
гуманитарно-педагогический университет», 2018
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ. 5
ВВЕДЕНИЕ. 6
I. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ. 7
II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 10
III. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.. 13
IV. ФОРМИРОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 21
V. ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ.. 25
VI. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.. 32
VII. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ 39
VIII. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА 48
ОСНОВНЫЕ ФОРМИРУЕМЫЕ ПОНЯТИЯ.. 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 54
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 55
ПРИЛОЖЕНИЕ. 56
ПРЕДИСЛОВИЕ
Пособие обеспечивает практическую составляющую реализации учебной дисциплины «Разработка и принятие управленческих решений» и формирование такой профессиональной компетенции, как «готовность использовать индивидуальные и групповые технологии принятия решений в управлении организацией, осуществляющей образовательную деятельность».
Материал учебного пособия позволяет обучающимся осваивать через призму педагогического аспекта алгоритм принятия управленческого решения (от постановки проблемы до контроля его реализации).
Структура учебного пособия способствует ознакомлению магистрантов с различными методами принятия управленческого решения, использование которых наиболее эффективно и оптимального на каждом этапе управленческого алгоритма.
Технологическая особенность данного пособия заключается в том, что все предлагаемые упражнения (сокращение «У», сквозная нумерация) ориентированы на примеры из сферы образования, а контрольные вопросы после каждой темы соответствуют трем уровням освоения дисциплины:
1) – базовый («удовлетворительно»),
2) – базовый («хорошо»);
3) – повышенный («отлично»).
Работа с разноуровневыми вопросами может быть рассмотрена своеобразной подготовкой обучающихся к выполнению разных заданий (репродуктивных, реконструктивных, творческих) по решению управленческих проблем в сфере управления начальным общим образованием в ходе промежуточной и итоговой аттестации.
ВВЕДЕНИЕ
Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию управленческих проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения - это всегда критический момент поведенческого акта, связанного с выбором, предпочтением (по какому-либо признаку) одного варианта действий по сравнению с другими. Управленческие решения всегда социальны. Любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.
Решения классифицируются по различным основаниям: масштабности и значимости, времени осуществления, участию других субъектов в принятии решения, способу подготовки, уровню нововведений, характеру информационного обеспечения и др.
Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии, алгоритмы, схемы принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Наукой об управлении разработано много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только соответствующие знания, умения и навыки, но мастерство, профессионализм и креативность управленца.
Имеющиеся пособия о процессе принятия управленческих решений объясняют этапы принятия управленческих решений, как правило, примерами из сферы экономики и производства. Особенность данного пособия заключается в том, что теоретические положения проиллюстрированы примерами из сферы образования.
Учебное пособие может быть полезным не только при изучении основ современного менеджмента, но и в реальной практике принятия управленческих решений (в т.ч. в практике решения управленческих задач начального общего образования).
| Управлять – значит вести предприятие в его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов. А. Файоль |
I. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Современные исследователи предлагают разные определения понятия «управленческое решение». Так, И.Ю. Беляева и О.В. Панина приводят следующие наиболее распространённые трактовки:
-управленческое решение – выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления;
-управленческое решение – творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей;
-управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимается без сомнений, так как существует выработанный практикой автоматизм поведения. Но возможны ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается с чем-то новым: незнакомым объектом выбора, непривычной обстановкой, в которой совершается выбор; малоизвестными субъектами взаимодействия и т.д.
В отличие от обыденной жизни в науке управления процесс принятия решения более систематизирован.
Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется следующим:
-это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
-это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
-это процесс взаимодействия членов организации;
-это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- это часть общего процесса управления и важная составляющая для выполнения всех других функций управления.
Принятие решений - это и наука, и искусство. Значимость принятого решения огромна и, следовательно, велика в этом процессе роль руководителя, управляющего, менеджера, лица, принимающего решение (ЛПР). Решение – это не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности человека и проявления его воли.
Управленческое решение характеризуют такие признаки:
-возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);
-наличие цели (бесцельный выбор не может рассматриваться как решение);
-необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений;
-наличие ограничивающих факторов.
Существуют разные типологии управленческих решений.
По наличию алгоритма решения выделяют:
-запрограммированные решения, принимаемые с помощью стандартных процедур и правил;
-незапрограммированные решения, требующие разработки новых процедур и правил решения.
По основанию для выбора управленческого решения вычленяют:
-интуитивные решения – выбор, сделанный руководителем на основе ощущения, что так поступить верно;
-основанные на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом действий в сходных ситуациях;
-рациональные – выбор, обоснованный результатами объективного аналитического процесса.
По содержанию задачи принятия решения бывают: экономические, организационные, технические, технологические, политические и др.
По степени охвата объекта управления существуют:
-общие решения, охватывающие весь объект и затрагивающие жизненно важные стороны его деятельности;
-частные, касающиеся отдельных сторон деятельности объекта управления;
-локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента объекта управления.
По длительности действия – стратегические, тактические, операциональные действия; по прогнозируемому результату – решения с определённым результатом и решения с прогнозируемым результатом; по числу критериев – однокритериальные и многокритериальные решения и многие иные основания для типологизации.
| Наука управления: Школы в управлении Первой была школа научного управления (1885-1920), наиболее яркими представителями являлись Тейлор, Френк и Лилия Герберт, Генри Гант. Основной заслугой школы было доказательство, что управление – самостоятельная специальность, и организация в целом выигрывает, если планировать и управлять проведением работ будут не те рабочие, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор. А те, которые умеют управлять профессионально. Вторая по времени возникновения школа, получившая название классической (1920-1950), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика, Джеймса Д. Муни. Её приверженцы разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками. Третья школа (Мэри Паркер Фоллетт) – неоклассическая или школа человеческих отношений (1930-1950)доказала необходимость человеческого фактора как основного элемента эффективной организации. И наконец, поведенческо-бихевиористская школа (школа поведенческих наук), представленная Крисом Анджерсом. Ренсисом Лайкертом, Дугласом Мак-Грегором и др. (с 1950 по настоящее время), основной упор делает на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
У – 2 «Блок-схема».
Цель упражнения: формирование представления об основных этапах процесса принятия управленческого решения
Инструкции, комментарии: сопоставьте предложенные далее блок-схемы 1-3 (из пособия И.Ю. Беляевой) и составьте свою схему, отражающую основные этапы процесса принятия управленческого решения.
| Блок-схема 1 |
|
| Блок-схема 2 |
|
| Блок-схема 3 |
|
Контрольные вопросы по теме «Основные этапы принятия управленческих решений»:
| 1) | Какие этапы включает в себя алгоритм принятия управленческого решения? |
| 2) | Что можно рассматривать основанием для существования в науке управления (менеджменте) определенного алгоритма процесса принятия управленческого решения? |
| 3) | Сформулируйте основные преимущества и возможные минусы использования руководителем алгоритма принятия управленческого решения? |
| Американский социолог и консультант по вопросам управления Мэри Фоллет ещё в 20-е годы прошлого века говорила о «законе ситуации». Тем не менее, ситуационный подход получил свое развитие только в 60-х годах XX столетия. Поразмышляйте о причинах этого? |
1)
| Решением всякой проблемы служит новая проблема И. Гете |
III. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ
Принятие оптимальных управленческих решений зависит от правильного определения проблемы, постановки управленческой задачи.
Диагностика управленческой проблемы в свою очередь также предполагает определенную этапность:
1) выявление и осознание симптомов затруднений (на этом этапе собирается информация для определения реальности и важности существования проблемы);
2) установление причин возникновения проблемы (здесь нужно иметь ясное представление о причинах её возникновения);
3) определение характера проблемы (на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, на каком уровне может быть решена проблема).
По характеру проблемы могут иметь функциональный, структурный, параметрический характер.
Функциональный характер – если проблема может быть решена на уровне функций организации, т.е. её решение возможно:
-при изменении организационной функции (введение нового учебного плана и расписания занятий; обновление календарного учебного графика; установление иной системы оценки, формы, порядка и периодичности промежуточной аттестации учащихся; осуществление инновационных образовательных программ; подготовка необходимых локальных актов и т.д.);
-при усовершенствовании образовательной функции (изменение системы обучения и воспитания; новшества в системе охраны жизни и здоровья обучающихся; расширение возможностей школьников в самообразовании и получении дополнительного образования и др.);
-при модификации педагогической функции (изменения в управлении школой; создание иных информационно-мотивационных условий совместной деятельности участников образовательных отношений и пр. );
-при улучшении обеспечивающей функции (приобретение нового имущества; новации в финансово-хозяйственной деятельности; развитие материально-технической базы школы и т.д.).
| Наука управления: Подходы в управлении В ряде управленческих теорий первый шаг процесса принятия управленческого решения включает в себя такие этапы, как получение информации о ситуации; определение целей; анализ и диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью методов, используемых при экспертной оценке. Определение цели должно сводиться к выявлению приоритетности обозначенных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику её развития. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, и характер влияния этих проблем. В этот и состоит задача диагностики ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
На первом этапе принятия управленческого решения, этапе диагностики проблем, возможно использование таких методов, как «Мозговой штурм», «Обратный мозговой штурм», «Рыбий скелет», «Диаграмма Парето», «Анализ силовых полей».
| Метод «Мозговой штурм» | 
|
Автор: американский журналист А.Осборн.
Время разработки: 1953 г.
Суть метода: стимулирование творческих начинаний в генерировании идей.
План проведения метода:
на этапе постановки проблемы:
-обозначить проблему;
-четко определить проблему;
-сформировать группу для коллективного поиска идей (от 5 до 10 человек);
-выбрать ведущего;
на этапе генерирования идей:
-ведущему представить и проанализировать проблему;
-организовать «по кругу» свободное изложение идей всеми участниками процесса;
-записывать все высказанные идеи в таблицу;
-начать обсуждение после высказывания идей всеми;
-выбрать наиболее эффективные идеи.
Правила проведения метода:
1. В процессе «мозгового штурма» последовательно должен высказываться каждый участник.
2. Свои идеи каждый участник должен излагать кратко (менее 1 мин.);
3. На втором этапе (на этапе генерирования идей) высказывается максимальное количество идей, без всяких ограничений; принимаются все идеи (фантастические, абсурдные, нестандартные); разрешается комбинация и улучшение высказанных идей; запрещена критика высказанных предложений.
4. Можно использовать технические возможности для записи всех высказанных идей.
5. Важно знать и использовать правила эффективного мозгового штурма:
-Предварительная подготовка. Всем участникам мозгового штурма следует готовиться к нему заранее. Задача штурма должна быть озвучена минимум за 2-3 дня до его проведения. За это время участники смогут неплохо обдумать стоящую перед ними проблему и уже в самом начале штурма предложить несколько интересных идей.
-Много участников. Чтобы мозговой штурм прошёл максимально эффективно, нужно приглашать для участия в нём как можно больше людей, предлагающих, соответственно, больше идей.
-Уточнение поставленной задачи. Перед началом штурма рекомендуется отвести некоторое время на дополнительное уточнение исследуемой проблемы. Это позволит ещё раз настроить всех «на одну волну», удостовериться в том, что все участники стараются решить одну и ту же задачу и ещё раз убедиться, что она поставлена верно.
-Записи. На протяжении всей «игры» нужно непременно вести записи и делать пометки. Причём, делать это должен каждый участник. Данную задачу, конечно, может выполнять и один ведущий, но он в любом случае может что-то упустить, пропустить, не заметить. Если же фиксировать идеи будут все, то и итоговый список решений и идей будет максимально полным и объективным.
-Никакой критики. Этот пункт уже входит в основные правила проведения мозгового штурма. Ни в коем случае не отвергайте предлагающиеся идеи, какими бы нелепыми или фантастическими они не казались. Зачастую именно они, переработанные, дополненные и приближённые к реальности, являются теми решениями, ради которых и устраивается мозговой штурм. К тому же, критика всегда действует на людей подавляющим образом, а допускать этого во время штурма категорически не рекомендуется.
-Максимальная генерация идей. Каждый участник процесса должен понять, что ему нужно предлагать как можно больше идей. Неопытные участники могут стесняться или обдумывать идеи, не озвучивая их. Следует понимать, что это многократно снижает всю эффективность метода. Это же касается и тех случаев, когда решение, казалось бы, найдено – идеи должны генерироваться на протяжении всего времени, выделенного на второй этап мозгового штурма.
-Привлечение других людей. Если, например, во время штурма есть цель составить список из 100 решений, но этот уровень никак не достигается, можно привлечь к «мозговому штурму» людей, которые либо не присутствуют на штурме, либо вообще не имеют к нему никакого отношения.
-Модификация идей. Для получения наилучшего результата можно соединять две идеи (и более) в одну. Особенно эффективно использовать этот приём, когда имеются варианты решения проблемы, предложенные людьми различного статуса, должности, ранга.
-Визуальное отображение. Для удобства восприятия и повышения результативности мозгового штурма следует использовать маркерные доски, флэш-панели, плакаты, схемы, таблицы и т.п.
-Отрицательный результат. Во время поиска решения и даже по его окончании представьте, что ситуация обернулась образом, прямо противоположным требуемому, и всё пошло не так, как вы планировали. С помощью такого моделирования можно способствовать выработке дополнительных идей, а также морально и психологически подготовить себя к любой ситуации.
Результат использования метода: продуцирование за 1,5 часа до 100 идей и их оценка в течение следующих 1,5 часов.
У – 3 «Мозговой штурм».
Цель упражнения: получение опыта использования «Мозгового штурма» для генерирования идей для решения конкретной образовательной задачи.
Инструкции, комментарии: организуйте «Мозговой штурм» для решения проблемы: «Нежелание детей младшего школьного возраста читать художественную литературу» (иллюстрация использования предложена в приложении 1).
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы проведения «Мозгового штурма».
2) Определите правила проведения «Мозгового штурма».
3) Опишите возможные модификации, виды «Мозгового штурма». Придумайте примеры использования «Мозгового штурма» на работе, в семье, в отношениях.
| Метод «Рыбий скелет» | 
|
Автор: профессором Токийского университета К. Исикава.
Время разработки: 1952 г.
Суть метода: установление в исследуемой проблеме связи причин и результата с использованием заданной схемы («рыбий скелет», схема «Фишбоун»).
План проведения метода:
-собрать группу для установления причинно-следственных связей;
-выбрать ведущего;
-организовать сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;
-ранжировать причины внутри каждого блока;
-проанализировать получившуюся картину;
-оформить результаты.
Правила использования метода:
1. Использовать метод можно в парах или группах.
2. Схема должна визуализировать взаимосвязь между причинами и следствиями.
3. Обязательно в схеме отразить ранжирование факторов по их степени и значимости.
4. Схему для проведения метода нужно подготовить заранее (можно использовать цвет).
5. Схема должны включать в себя четыре основных блока, представленные в виде головы, хвоста, верхних и нижних косточек. Связующим звеном выступает основная кость или хребет рыбы.
Голова - проблема, вопрос или тема, которые подлежат анализу.
Верхние косточки (расположенные справа при вертикальной форме схемы или под углом 45 градусов сверху при горизонтальной) - на них фиксируются основные причины, которые привели к проблеме.
Нижние косточки (изображаются напротив) - факты, подтверждающие наличие сформулированных причин, указанных на схеме.
Хвост - ответ на поставленный вопрос, выводы, обобщения.
Прием Фишбоун предполагает ранжирование проблем, поэтому наиболее важные из них для решения основной проблемы располагают ближе к голове. Все записи должны быть краткими, точными, лаконичными и отображать лишь суть проблемы.
Результат использования метода: выявление в течение 1,5 часов фактических причин возникновения проблемы.
У – 4 «Рыбий скелет».
Цель упражнения: получение опыта использования «Рыбьего скелета» для определения причин возникновения проблемы.
Инструкции, комментарии: заполните схему «Рыбий скелет» по проблеме: «Недостаточный уровень сформированности вычислительных навыков выпускников начальной школы» (схема для заполнения предложена в приложении 2).
Контрольные задания:
1) Определите последовательность заполнения схемы «Рыбий скелет».
2) Охарактеризуйте возможные трудности при установлении причинно-следственных связей в работе со схемой «Рыбий скелет».
3) Расскажите о возможностях использования схемы «Рыбий скелет» в процессе обучения младших школьников.
| Метод «Диаграмма Парето» | 
|
Автор: итальянский экономист В. Парето.
Время разработки: примерно 1897 г.
Суть метода: отображение числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы на основе принципа 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководителя, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий руководителя).
План построения диаграммы:
-определить проблему, которую надлежит решить;
-учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме;
-выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их;
-построить диаграмму Парето, которая объективно представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме;
-провести анализ диаграммы Парето.
Правила построения диаграммы:
1. Решить, какие проблемы (причины проблем) надлежит исследовать, какие данные собирать и как их классифицировать.
2. Разработать формы для регистрации исходных данных (например, контрольный листок).
3. Собрать данные, заполнив формы, и подсчитать итоги по каждому исследуемому фактору (показателю, признаку).
4. Подготовить бланк таблицы, предусмотрев в нем графы для итогов по каждому проверяемому фактору в отдельности, накопленной суммы числа появлений соответствующего фактора, процентов к общему итогу и накопленных процентов.
5. Заполнить таблицу, расположив данные, полученные по проверяемому фактору, в порядке убывания значимости.
6. Подготовить оси (одну горизонтальную и две вертикальные линии) для построения диаграммы. Нанести на левую ось координат шкалу с интервалами от 0 до общей суммы числа выявленных факторов, а на правую ось координат - шкалу с интервалами от 0 до 100, отражающую процентную меру фактора. Разделить ось абсцисс на интервалы в соответствии с числом исследуемых факторов или относительной частотой.
7. Построить столбиковую диаграмму. Высота столбца (откладывается по левой шкале) равна числу появлений соответствующего фактора. Столбцы располагают в порядке убывания (уменьшения значимости фактора). Последний столбец характеризует «прочие», т.е. малозначимые факторы, и может быть выше соседних.
8. Начертить кумулятивную кривую (кривую Парето) - ломаную, соединяющую точки накопленных сумм (количественной меры факторов или процентов). Каждую точку ставят над соответствующим столбцом столбиковой диаграммы, ориентируясь на его правую сторону.
9. Нанести на диаграмму все обозначения и надписи.
10. Провести анализ диаграммы Парето.
Результат использования метода: демонстрация изменений данных за определённый период времени и иллюстрирование сравнения причин.
У – 5 « Диаграмма Парето ».
Цель упражнения: получение опыта построения «Диаграмма Парето» для презентации ключевых причин возникновения проблемы.
Инструкции, комментарии: постройте «Диаграмму Парето» для выявления причин проблемы: «Несформированность орфографической зоркости младших школьников» (иллюстрация использования представлена в приложении 3).
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы построения «Диаграмма Парето».
2) Определите правила построения «Диаграмма Парето».
3) Опишите ситуации для использования руководителем ««Диаграммы Парето».
| Метод «Анализ силовых полей» | 
|
Автор: американский психолог Курт Левин.
Время разработки: примерно 1930 г.
Суть метода: смысл в том, что находясь в состоянии покоя, любая система (в т.ч. и образовательная) имеет набор сил давящих на определенную характеристику с противоположным знаком: одни желают изменить характеристику, другие сопротивляются изменениям. В этом случае, чтобы начать изменения необходимо:
-усилить силы, действующие за изменения;
-уменьшить силы, действующие против изменения;
-изменить знак сил, действующих против изменения.
План использования метода:
-определить проблему, которую надлежит решить;
-сформулировать цель обсуждения;
-взять лист флипчарта, разместить его горизонтально; в центре листа проведите вертикальную линию; в верхней части написать «Силы, способствующие достижению цели» (это могут быть все ресурсы, навыки, отношения); в нижней части с другой стороны от вертикальной линии - «Силы, препятствующие достижению цели» (проблемы, дефицит, помехи);
-записать все поддерживающие и препятствующие элементы;
-провести голосование и расставьте различными метками приоритеты;
-выделить первоочередные из них.
Правила использования метода:
1. В ходе использования метода применять систематическую модель решения проблем для преодоления главных препятствий: «за», «против», «то, что у нас хорошо получается», «надежды», «наилучший сценарий», ресурсы», «преимущества», «положительные качества», «возможности», «то, что мы могли бы делать лучше», «страхи», «наихудший сценарий», «обязательства», «отрицательные качества», «препятствия».
2. Обязательно привлечь сотрудников разных структурных подразделений и разных участников образовательного процесса.
3. Помнить о том, что данный метод является основой для реализации модели «разморозка - движение – заморозка».
Результат использования метода: диагностика в течение 1,5-2 часов влияния на состояние той или иной организации поддерживающих и противостоящих сил.
V. ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ
В качестве альтернативы может быть рассмотрена каждая из исключающих друг друга возможностей развития событий. Выбор альтернативы предполагает выбор направления решения между взаимоисключающими возможностями.
Независимо от природы происхождения выделяются следующие виды альтернатив:
-по возможности реализации (осуществимые (реализуемые) и неосуществимые);
-по возможности использования (допустимые (полезные) и недопустимые (бесполезные));
-по возможности сопоставления (сопоставимые и несопоставимые);
-по взаимозависимости (зависимые и независимые);
-по форме существования (существующие и создаваемые (порождаемые);
-по ожидаемости появления (штатные и нештатные) и др.
Альтернативы, подлежащие выбору, должны быть осуществимыми, допустимыми, сопоставимыми и независимыми.
Процесс разработки, поиска, генерирования альтернатив включает в себя такие этапы, как:
1) выявление полного перечня альтернатив (определяется полная совокупность альтернатив, способы и средства достижения поставленной цели);
2) выбор допустимых альтернатив (фильтрация вариантов через ограничения);
3) предварительный анализ альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации.
Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур, методов.
К методам, применяемым на этапе генерации идей, можно отнести: метод «мозгового штурма» («мозговой атаки», описанный в теме «Диагностика проблем»); «морфологический метод» («метод морфологического анализа»); «метод ассоциаций и аналогий»; «метод контрольных вопросов» и другие.
| «Метод морфологического анализа» | 
|
Автор: швейцарский астрофизик Ф. Цвики.
Время разработки: 1966 г.
Суть метода: уменьшение сложности проблемы через её разделение на компоненты, относительно независимые от общей проблемы; применяется, прежде всего, для развития материальных объектов.
План использования метода:
-поставить задачу;
-разделить проблему на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;
-определить для каждого параметра перечень известных и потенциальных решений;
-свести параметры и их решения в специальную матрицу («морфологический ящик»);
-комбинировать инновативные решение на основе данных специальной матрицы;
-проверить инновативные решения на реализуемость.
Правила использования метода:
1. В ходе использования метода находить максимальное число альтернатив из комбинаций уже существующих частичных решений.
2. Для использования метода необходимо иметь достаточный уровень аналитических способностей и способностей к абстрагированию.
3. Для использования метода необходимо иметь высокий уровень осведомленности пользователя по поводу всех возможных частичных решений проблемы.
4. Необходимо использовать компьютерную технику и соответствующие программы для быстроты создания требуемого многообразия.
5. При выборе параметров необходимо учитывать следующее:
-параметры должны не зависеть друг от друга (это делает возможным их комбинацию);
-необходимо охватить все существенные параметры проблемы и отбросить несущественные;
-необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.
Результат использования метода: групповой поиск в течение 1,5-2 часов инновативных решений через сознательное обращение к уже существующим частичным решениям.
Список вопросов А. Осборна
Эти вопросы касаются физических предметов, однако их можно видоизменять и использовать для решения любой задачи.
1) Можно ли найти новый способ использования рассматриваемого объекта?
2) Что можно добавить к нему?
3) Что можно продублировать в нем?
4) Что можно поменять?
5) Поменять скорость движения?
6) Подобрать другую форму, окрас, звук?
7) Подобрать другой компонент?
8) Сделать из другого материала?
9) По-другому расположить?
10) Объединить несколько задач или функций в одну?
11) Поменять местами последовательность выполнения операций?
12) Повернуть наоборот?
Список вопросов Т. Эйлоарта
Список вопросов, придуманный английским изобретателем Т. Эйлоартом, считается одним из лучших. Он представляет собой так называемые задания самому себе (последовательность действий в процессе поиска решения задачи).
1) Рассмотреть все характеристики и определения будущего изобретения. Попытаться изменить их.
2) Четко сформулировать задачи. Подобрать другие формулировки. Разделить главные и второстепенные задачи. Найти подобные задачи.
3) Рассмотреть минусы решений, которые уже имеются. Придумать новые предположения.
4) Найти аналогии в области биологии, экономики, фантастики, в молекулярной области.
5) Построить разные модели (математическую, механическую, электронную, гидравлическую и прочие). Модели позволяют выразить идею более точно, нежели аналогии.
6) Рассмотреть возможность применения всевозможных материалов и энергий: твердое тело, жидкости, газы, гель; электрическую, световую, магнитную энергию; волны разного диапазона, поверхностные свойства; различные эффекты (Фарадея, Джоуля–Томсона); разные состояния вещества (лед, пар) и прочее.
7) Найти логические связи, совпадения, варианты, зависимости.
8) Поинтересоваться мнением людей, абсолютно не разбирающихся в исследуемом вопросе.
9) Обсудить исследуемый вопрос в группе. Выслушать предложения каждого участника обсуждения без критики.
10) Применить решения, свойственные разным национальностям: китайская сложность, немецкая точность, американская расточительность, шотландская хитрость и т.д.
11) Постоянно держать проблему при себе: спать с ней, ходить на работу, есть, пить, играть, гулять. Все дела делать с ней.
12) Побывать в местах, стимулирующих творческое мышление: в техническом музее, в магазине старых вещей, на свалке лома и пр. Рассматривать журналы с картинками.
13) Составить таблицы материалов, стоимости, величин. Придумывать новые решения проблемы, комбинации и части решений.
14) Стараться найти лучшее решение и придумывать возможные.
15) Вносить изменения в решение с позиции скорости, размеров, плотности и пр.
16) Мысленно представить внутренне устройство механизма.
17) Отыскать альтернативные проблемы, которые могут убрать из цепи какое-либо звено и увести в сторону от необходимого решения, при этом создав нечто другое.
18) Понять, чья это проблема и почему?
19) Изучить историю исследуемого вопроса. Кто первый изобрел это? Какие неверные определения этой проблемы имеются?
20) Узнать, пытался ли кто-то еще решить эту задачу и что у него получилось?
21) Найти общепринятые ограничения и понять причины, по которым они были установлены.
VI. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ
После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, представленных в виде идей, концепций, возможных технологий и последовательностей действий, потенциальных способов реализации предлагаемых вариантов решений, необходимо провести предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, предложенным для рассмотрения.
Существуют определённые правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения (Беляева И.Ю.).
Первое правило: число альтернативных вариантов должно быть не менее трех.
Второе: в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новых по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.
Третье правило гласит: формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Выполнение этого правила предполагает следующее:
-применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
-изучение влияния экономических законов на эффективность управленческих решений;
-обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией;
-применение различных методов принятия управленческих решений;
-обеспечение сопоставимости (сравнимости) принимаемого решения;
-обеспечение многовариантности решений;
-правовую подготовленность лица, принимающего решение;
-автоматизацию процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений;
-функционирование системы ответственности и мотивации разработки качественного и эффективного управленческого решения;
-наличие механизма реализации управленческого решения.
И наконец, четвёртое правило: для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.
Процесс анализа и оценки выработанных альтернатив включает в себя такие этапы, как:
1) предварительный выбор лучшей альтернативы (осуществление детального анализа допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации); результатом такого анализа становятся рекомендации специалистов (экспертов), представленные в форме отчету для лица, принимающего решение;
2) оценка альтернативы со стороны руководителя;
3) экспериментальная проверка альтернатив (возможность получения дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя мнения о предпочтительности определенного варианта решения).
| Наука управления: Отбор основных вариантов управленческих воздействий Технологии отсева альтернатив могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. При отборе основных вариантов управленческих воздействия необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны также учитываться специфические особенности ситуации, установленные в процессе её диагностики. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
К методам, применяемым на этапе оценки альтернатив, можно отнести, помимо тех методов, которые были описаны ранее, такие методы, как «метод коллективного блокнота»; метод «матриц открытий»»; «синектика» и т.д. Другая группа методов, используемых на этом этапе, включает следующие методы: прямые методы, методы компенсации, аксиоматические методы, методы порогов несравнимости и др.
| «М етод коллективного блокнота » | 
|
Автор: не известен.
Время разработки: не известно.
Суть метода: индивидуальное выдвижение идеи с последующей коллективной её оценкой.
План использования метода:
-создать группу участников (экспертов) и выбрать руководителя;
-записать в специальном блокноте сущность решаемой проблемы;
-раздать блокноты участникам обсуждения;
-определить время, в течение которого каждый участник записывает в свой блокнот собственные идеи по решению обозначенной проблемы (например, один месяц);
-руководителю группы собрать и обобщить полученный материал с учетом двух принципов: принципа «частотности» идеи в разных блокнотах и принципа «реальности» реализации предложенных идей;
-организовать творческую дискуссию по оцениванию предложенных идей;
-предложить варианты альтернатив лицу, принимающему решение (ЛПР).
Правила использования метода:
1. Метод реализуется в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт самостоятельно в течение определенного промежутка времени (обычно, в течение месяца) выдвигает или генерирует идеи и предложения, фиксируя это в письменном виде.
На втором этапе, эксперты объединяются и совместно осуществляют анализ всех идей. При этом идеи группируются в зависимости от того, как часто были предложены в списках экспертов, а также насколько реальна практическая реализация той или иной идеи. После чего идеи коллективно обсуждаются, в результате чего остаются наиболее подходящие или наиболее реальные.
2. Обычно метод применяется на этапе, предшествующем этапу «мозгового штурма». Подобным образом модифицированный метод «мозгового штурма» становится более продуктивным.
3. Данный метод может быть использоваться и в других методах поиска и оценки альтернатив, выступая своеобразным средством для творчества.
Результат использования метода: отчет ЛПР, представленный списком альтернатив, появившихся в процессе индивидуального поиска и прошедших коллективную экспертную оценку.
У – 11 «Матрицы открытий».
Цель упражнения: получение опыта использования «Матрицы открытий» для оценивания выработанных альтернатив решения проблемы.
Инструкции, комментарии: выступите в роли эксперта и подготовьте индивидуальный список идей решения проблемы: «Необходимость обновления материально-технической базы компьютерного кабинета» (матрица для заполнения представлена в приложении 9; в приложении 10 – дополнительный материал, который может быть полезен для выполнения упражнения).
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования метода «Матрицы открытий».
2) Назовите правила использования «Матрицы открытий».
3) Приведите примеры использования «Матрицы открытий» на уроках математики в начальной школе, в процессе обновления оборудования спортивного зала школы; в своей обыденной жизни.
| «Синектика» | 
|
Автор: американский изобретатель У. Гордон.
Время разработки: 1944 г.
Суть метода: генерирование путем ассоциативного мышления небольшого числа альтернатив (единственной альтернативы), решающей проблему через совмещение разнородных (порой несовместимых) элементов.
План использования метода:
-сформировать группу из 3-5 человек;
-выбрать предварительного руководителя группы;
-определить правила совместной работы;
-поставить задачу;
-уточнить задачу;
-сформулировать вопрос, вызывающий аналогии;
-поиск аналогий (личной, прямой, символической, фантастической);
-использование аналогий;
-оформление решения задачи.
Правила использования метода:
1. Члены группы должны обладать гибкостью мышления, иметь практический опыт (предпочтение отдается экспертам, менявшим профессии и специальности), психологическую гибкость, быть общительными.
2. Члены группы должны иметь специальную подготовку.
3. Группа должна обсуждать любые (даже фантастические) аналогии для решения проблемы, спонтанно возникающие во время беседы.
4. Особое значение придается аналогиям, порождаемым двигательными ощущениями. Например, вообразить свое тело на месте совершенствуемого механизма, прибора, оборудования и т.д.
5. Запрещено обсуждать достоинства и недостатки членов группы.
6. Каждый участник группы имеет право прекратить работу без каких-либо объяснения при малейших признаках утомления.
7. Роль ведущего периодически должна переходить от одного члена группы к другому.
8. Группа должна размещаться в отдельном помещении и для её работы должны быть созданы все необходимые условия: помещение должно быть оснащено требуемой аппаратурой (если это требуется), в нём должна быть маркерная доска, маркеры…
9. Генерирование идей должно происходить в такой последовательности: прямые – реальные, личные – телесные, символические – абстрактные, фантастические – нереальные. Наряду с этим, особенно важным является то, что каждый член группы должен преодолеть свой страх раскрыть перед остальными личные мысли.
10. Обсуждение решения проблемы должно включать в себя следующие позиции:
-формулировка основной проблемы (для того, чтобы все участники чётко представляли себе задачу, которую требуется решить);
-обсуждение возможных решений и отброс неэффективных (позволяет сократить время на решение проблемы и не растрачивать энергию и творческий потенциал на ненужные идеи);
-поиск аналогий, которые могут позволить выразить поставленную задачу в понятиях, знакомых и привычных для каждого члена группы (так каждый участники сможет выдвигать свои предложения);
-определение всевозможных проблем и трудностей, создающих препятствия на пути решения проблемы (позволяет устранить возникающие преграды и прийти к решению наиболее коротким путём);
-задавание наводящих вопросов и «отработка» каждого из них (уточнение и конкретизация решения).
В случае если аналогии приобретают слишком абстрактный характер, обсуждение проблемы переводится в более понятное для всех русло. А при появлении хоть одной перспективной идеи, её нужно развивать вплоть до того момента, когда она станет применима на практике.
Результат использования метода: оформление решения проблемы посредством неожиданной альтернативы.
У – 12 «Синектика».
Цель упражнения: получение опыта использования метода «Синектика» для генерирования путем ассоциативного мышления единственной альтернативы, решающей проблему через совмещение разнородных элементов.
Инструкции, комментарии: примите роль «синектика», создайте группы и придумайте единственную альтернативу для решения проблемы: «Несвоевременность информирования родителей о достижениях младших школьников».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования метода «Синектика».
2) Структурируйте правила использования метода «Синектика».
3) Найдите в Интернете примеры использования метода «Синектика», постарайтесь «переложить» их на практику образовательной организации.
Контрольные вопросы по теме «Оценка альтернатив»:
| 1) | Дайте определение понятий «оценка альтернатив управленческого решения». |
| 2) | Сформулируйте общие правила для использования методов оценки альтернатив в процессе принятия управленческого решения. |
| 3) | Определите трудности руководителя для организации работы по поиску возможных альтернатив и вариантов управленческого воздействия. |
| Одним из важнейших принципов работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей. Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал, что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100%-ное удовлетворение любого посетителя. Предположите, какие критерии положены в основу оценки управленческих альтернатив в компании. |
| Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо живется по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому. Никколо Макиавелли |
У – 13 «Метод Дельфи».
Цель упражнения: получение опыта использования «Метода Дельфи» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через многоступенчатую процедуру согласования всеми участниками группы общего мнения.
Инструкции, комментарии: создайте группу «экспертов» и группу «аналитиков», описав условную «характеристику» каждого члена группы (возраст, опыт, место работы, место нахождения, психологические особенности и т.д.), «проиграйте» использование метода для выбора альтернативы по решению проблемы: «Низкий уровень сформированности вычислительных умений младших школьников».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Метода Дельфи».
2) Структурируйте правила использования «Метода Дельфи».
3) Сформулируйте «плюсы» и «минусы» «Метода Дельфи», перечислите проблемы из практики образовательной организации, которые можно решить с его помощью.
| Метод «653» | 
|
Автор: не известен.
Время разработки: не известно.
Суть метода: метод представляет собой формализованную модификацию метода «Мозговой штурм», когда 6 экспертов в течение 5 минут каждый высказывают три идеи.
План использования метода:
-создать экспертную команду (группу) из 6 человек;
-определить для группы проблемы, аспекта решаемой задачи или анализируемой ситуации;
-предложить каждому участнику группы в течение 5 минут выдвинуть 3 гипотезы решения проблемы;
-занести все высказанные идеи в специальные формуляры, которые передаются от эксперта к эксперту по кругу;
-после выступления всех экспертов организовать обсуждение, оценку высказанных идей и выбор наиболее верного.
Правила использования метода:
1. Члены группы должны быть мобильными профессионалами в определённой области, обладающими гибкостью, скоростью, креативностью мышления.
2. В процессе проведения метода обязательно соблюдать предложенный регламент: каждый из 6 экспертов в течение 5 минут высказывает 3 идеи для решения поставленной задачи – 653.
3. Обсуждение высказанных идей и согласованный выбор наиболее эффективной должно стать обязательным этапом работы группы.
Результат использования метода: выбор в течение 1-1,5 часов наиболее верного решения обсужденной проблемы
У – 14 «Метод 653».
Цель упражнения: получение опыта использования «Метода 653» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через регламентированную и формализованную процедуру высказывания идеи и выбора лучшей альтернативы.
Инструкции, комментарии: создайте группу «экспертов» и проведите «метод 653» метода для выбора альтернативы по решению проблемы: «Низкая посещаемость родителями родительских собраний».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Метода 653».
2) Структурируйте свои знания о различных вариантах метода «Мозговой штурм» (в т.ч. и о «Методе 653») и сформулируйте общие позиции в использовании вариаций метода.
3) Подготовьте перечень управленческих проблем (не менее 6), попробуйте по каждой из проблем в течение 5 минут высказать по три идеи решения. Удалось ли за 30 минут выдвинуть не менее 18 идей?
| «Кейс-метод» | 
|
Автор: не известен.
Время разработки: 1870 г. - впервые применен в учебном процессе в Гарвардском университете.
Суть метода: пошаговый анализ конкретной управленческой ситуации через работу с информацией (осмысление значений деталей, анализ и синтез данных, взвешивание аргументов и т.д.) и подготовку своеобразного «кейса решения».
План использования метода:
-сформулировать ситуацию и предложить её для самостоятельного обдумывания всем участникам;
-организовать неформальное обсуждение ситуации в группах;
-обсудить результаты работы групп в общей аудитории;
-организовать обобщение всех результатов обсуждения, выбрать лучший вариант решения проблемы, подготовить план реализации и практические рекомендации по его осуществлению;
-передать «кейс решения» ЛПР.
Правила использования метода:
1. Для повышения эффективности анализа управленческих ситуаций необходимо использовать пошаговый разбор предлагаемых ситуаций, максимально приближенным к проблемам, с которыми руководителю приходится сталкиваться в практике своей деятельности.
2. Анализ должен включать в себя четыре шага:
1) индивидуальная подготовка анализа;
2) неформальное обсуждение отдельными группами;
3) обсуждение в аудитории;
4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
3. Необходимо, чтобы все участники обсуждения были знакомы со схемой обсуждения и придерживались её. Общая схема анализа ситуации может выглядеть следующим образом:
1) краткое изложение событий - краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;
2) проблема - краткая формулировка проблемы, стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером; формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое; как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;
3) характеристика действующих лиц - характеристика участников с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронология событий - изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;
5) конфликт - ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации; отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;
6) варианты решения проблемы - оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;
7) рекомендации - более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;
8) план по осуществлению выбранного варианта действий - изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.
4. Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:
-кто в данной ситуации действующее лицо;
-каковы его цели;
-какие решения я должен принять;
-каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;
-какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;
-какими данными для принятия решения я обладаю;
-какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?
Результат использования метода: выбор в результате пошагового анализа конкретной управленческой ситуации наиболее эффективного её решения.
Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.
У – 15 «Кейс-метод».
Цель упражнения: получение опыта использования «Кейс-метода» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через работу с информацией (осмысление значений деталей, анализ и синтез данных, взвешивание аргументов и т.д.) и подготовку своеобразного «кейса решения».
Инструкции, комментарии: организуйте работу группы по использованию «Кейс метода» для выбора альтернативы по решению проблемы: «Необходимость проведения капитального ремонта в ситуации существующих бюджетных ограничений».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Кейс-метода».
2) Структурируйте свои знания для ответа на вопрос: «Что должен включать в себя подготовленный кейс решения?»
3) Приведите примеры использования «Кейс-метода» на уроках в начальной школе; в своей обыденной жизни; в управлении образовательной организацией.
Контрольные вопросы по теме «Выбор альтернатив»:
| 1) | Дайте определение понятий «эксперт», «ЛПР», «моделирование», «модель». |
| 2) | Сформулируйте алгоритм выбора единственной альтернативы в процессе принятия управленческого решения. |
| 3) | Определите трудности руководителя для организации работы по выбору единственной альтернативы управленческого воздействия. |
| М. Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение всех участников военного совета – экспертов в военном деле, принял решение оставить Москву, хотя никто их экспертов этого не предлагал. На основании чего полководец сделал такой выбор? |
| Не давать людям состариться – в этом состоит большое искусство управлять. Наполеон Бонапарт |
VIII. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА
Решение принято. Теперь перед ЛПР стоит задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного перечня и состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков, выбора ресурсов, обеспечивающих эти действия, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществлять, зависит очень многое.
Разработку плана действий и контроль за реализацией плана можно считать завершающим этапом в цепи механизма принятия управленческого решения. При этом важно подчеркнуть, что план – это не раз и навсегда заданная догма, поскольку окружающая действительность перманентно изменяется. Могут изменить внешние условия, нормативно-правовая обеспеченность процессов, возможны изменения внутри организации. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, при условии целесообразности, должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и её руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
| Наука управления: Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства. Поставок и т.д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированные мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение цели. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
Важно подчеркнуть, что контроль выступает, как минимум, в трех аспектах. Это важный этап процесса управления в целом. Это значимая функция управленческой деятельности, реализуемая на всех её этапах. Это одна из задач, которая осуществляется на всех этапах и принятия и реализации управленческого решения: на этапе разработки плана реализации решения; на этапе управления реализацией решения; на этапе контроля выполнения решения; на этапе оценки результатов реализации.
На этапе разработки плана реализации решения (шестого шага в рассматриваемом нами алгоритме принятия решения) необходимо реализовать такие задачи, как:
-определение комплекса необходимых работ;
-определение необходимого объема ресурсов;
-определение числа исполнителей;
-распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Управленческое решение будет исполняться, если оно будет мотивированным или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей степени характерно стимулирование, а для индивидуальных – мотивирование. Для образовательных организаций актуальным является и стимулирование, и мотивирование. Характер стимулирования может быть разным:
-административным (исполнитель находится под влиянием положительного потенциала административного вознаграждения или угрозы применения к нему власти);
-экономическим (исполнитель выполняет решение в ожидании экономической выгоды);
-моральным (сотрудники в процессе выполнения решения удовлетворяют свои социальные потребности и личные амбиции0;
-психологическим (учитывающим индивидуальные психофизические характеристики и установки исполнителя).
В заключение данной темы хотелось бы подчеркнуть, что предложенное в пособии деление процесса принятия управленческого решения на определенные этапы носит условный характер и отражает только одну из принятых в науке управления позиций. Предложенный алгоритм принятия управленческих решений позволяет определенным образом упорядочить управленческую деятельность; стандартизировать её.
По определению международной организации по стандартизации, стандартизация – установление и применение правил в целях упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.
Стандартизация процесса принятия и реализации управленческих решений обусловлена большим числом повторяющихся действий по принятию управленческих решений.
Стандартизация процесса принятия управленческих решений позволяет:
-регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени;
-добиваться внедрения наилучших управленческих технологий;
-уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени;
-согласовывать цели, средства и методы их достижения;
-формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления.
Знание руководителем определенных стандартизированных процедур расширяет его возможности в принятии супероптимального решения.
Супероптимальное решение – решение, которое одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. К такому разделу управленческих решений относятся методы разрешения споров, возникающих между соперничающими группами или организациями, в результате которых выигрывают все стороны (И.Ю. Беляева).
В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, и поэтому выигрывают все конкурирующие организации.
Супероптимальное решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистичные ожидания.
Способы разработки супероптимальных решений:
-расширение существующей ресурсной базы;
-формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что считались реальными прежде;
-достижение органического сочетания существующих альтернатив социально-экономического развития.
Контрольные вопросы по теме «Разработка плана действий и контроль реализации плана»:
| 1) | Опишите структуру плана реализации управленческого решения. |
| 2) | Сформулируйте алгоритм деятельности руководителя процессе разработки плана реализации управленческого решения. |
| 3) | Определите трудности руководителя образовательной организации в принятии супероптимального решения. Приведите примеры такого решения. |
| Показательным примером супероптимального решения может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-х годах XX века в Гонконге. Существовала дилемма выбора между потерей Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей силы и допуском в страну множества континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда. Супероптимальное решение заключалось в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории граждан, как пожилые люди, нетрудоспособные (с ограниченной возможностью трудоспособности) и женщины с детьми дошкольного возраста. Это позволило увеличить число рабочих мест, сделать их более привлекательными для сезонных работников, для людей, занятых неполный рабочий день и т.д. Сформулируйте найденный способ решения? |
| Чтобы управлять государством, нужно поменьше говорить и побольше слушать. Ришелье |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческих решений предъявляет определенные требования к профессиональной компетентности руководителя организации, в т.ч. в сфере начального общего образования. Одно из таких требований – владение разными методами и моделями, используемыми при принятии управленческих решений.
Данные методы в пособии структурированы в логике алгоритма принятия решений.
На этапе диагностики проблем, постановки управленческих задач возможно использование таких методов, как «Мозговой штурм», «Обратный мозговой штурм», «Рыбий скелет», «Диаграмма Парето», «Анализ силовых полей».
На втором этапе формулировки критериев и ограничений для принятия управленческих решений уместно применение методов «Линеаризации критериев», «Эффект/затраты», «Минимакса».
При осуществлении третьего шага в процессе принятия решения – определение, поиск, разработка, развитие альтернатив – не исключено использование целого спектра методов: «Метод сравнения», «Индексный метод», Метод ценных постановок», «Графический метод», «Метод факторного анализа» и т.д.
На этапе сравнения и оценки альтернатив необходимый результат дадут «Морфологический метод», «Метод морфологического анализа», «Метод аналогий», «Метод гененирования случайных ассоциаций», «Метод контрольных вопросов», «Метод матрицы открытий», «Синектика» и др.
Окончательный выбор альтернатив позволят сделать следующие методы: «Метод Дельфи», «635», «Кейс-метод» и пр.
И наконец, завершая процесс принятия управленческих решений внедрением, решения, сопровождением и контроля нужно прибегнуть к «Методу оценки эффективности управленческого решения».
В данном пособии предпринята попытка описать названные группы методов принятия управленческих решений и помочь сформировать у обучающихся необходимый для управленческой деятельности уровень профессиональной компетентности.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Параметры
Решения
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
«Метод коллективного блокнота»
Матрица для экспертов
| Проблема……………………………………………….. | ||
| № п/п | Идеи | Реальность осуществления (по 10-балльной школе, где 10б. – реально осуществимая идея) |
Приложение 9
«Матрица открытий»
| Проблема…………………………………………………. | ||||
| Влияющие факторы | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | ||||
| 2 | ||||
| 3 | ||||
| 4 | ||||
Приложение 10
Десятичные матрицы поиска
Р.П. Повилейко - инженер-исследователь из Новосибирска предложил десятичные матрицы поиска (ДМП). Это матрицы, где в горизонтальных и вертикальных рядах приведены качественные показатели, учитываемые при проектировании, и типовые приемы решения задач. Представляет интерес выбор приведенных показателей и приемов. Автор проанализировал все имеющиеся в литературе приемы решения задач (их оказалось 428) и показатели (129). Из них в результате сопоставительного анализа были выделены 95 показателей и 223 недублированных приема. По итогам группировки было сформировано 10 равномощных групп показателей и приемов. Ниже приведены основные показатели, учитываемые при проектировании техники.
1. Геометрические показатели (длина, ширина, высота, площадь, занимаемые конструкцией в плане и площади сечений, объем, форма).
2. Физико-механические показатели (вес конструкции и отдельных ее элементов, материалоемкость, прочность и иные качества используемых материалов, в том числе новых материалов, коррозиестойкость и т. д.
3. Энергетические показатели (вид и мощность энергии, привод, КПД и т. д.).
4. Конструктивно-технологические показатели (технологичность изготовления машины, ее транспортабельность, жесткость, сложность или простота конструкции и др.).
5. Надежность и долговечность (факторы чисто технического характера - техническая надежность и долговечность, а также соотнесенные конструкции такие факторы, как защищенность от вредных воздействий среды; все факторы, связанные с участием человека в работе, вынесены в другую группу показателей).
6. Эксплуатационные показатели (производительность, точность и качество работы машины, стабильность ее параметров, степень готовности к работе и т. д.).
7. Экономические показатели (себестоимость машины и отдельных ее элементов, трудозатраты на производство и эксплуатацию, расходы, потери и т. д.).
Л.В. Волкова
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
(педагогический аспект)
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
Направление подготовки:
44.04.01 – «Педагогическое образование»
(Магистерская программа «Менеджмент начального общего образования»)
1-е издание, стереотипное
Пермь
ПГГПУ
2018
УДК 796.5
ББК Ч 518.113
К 703
Р е ц е н з е н т ы :
доктор педагогических наук, профессор Ю.С. Мануйлов;
кандидат педагогических наук, доцент Е.В. Боровская
А в т о р :
кандидат педагогических наук, доцент кафедры теории и технологии обучения и воспитания младших школьников Л.В. Волкова
Волкова, Л.В.
Методы принятия управленческих решений (педагогический аспект). / Л.В. Волкова ; Перм. гос. гуманит.-пед. ун-т. – 1-е изд., стер. – Пермь, 2018. – 84 с.
Рассматриваются методы принятия управленческих решений в процессе осуществления задач управления начальным общим образованием.
Адресовано студентам, обучающимся по направлению подготовки 44.04.01 – «Педагогическое образование»
(Магистерская программа «Менеджмент начального общего образования»)
Учебно-методическое пособие обеспечивает практическую часть учебной дисциплины «Разработка и принятие управленческих решений»
УДК 796.5
ББК Ч 518.113
Печатается по решению учебно-методического совета
Пермского государственного гуманитарно-педагогического университета
© Волкова Л.В., 1-е изд., 2018
© ФГБОУ ВО «Пермский государственный
гуманитарно-педагогический университет», 2018
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ. 5
ВВЕДЕНИЕ. 6
I. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ. 7
II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 10
III. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.. 13
IV. ФОРМИРОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 21
V. ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ.. 25
VI. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.. 32
VII. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ 39
VIII. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА 48
ОСНОВНЫЕ ФОРМИРУЕМЫЕ ПОНЯТИЯ.. 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 54
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 55
ПРИЛОЖЕНИЕ. 56
ПРЕДИСЛОВИЕ
Пособие обеспечивает практическую составляющую реализации учебной дисциплины «Разработка и принятие управленческих решений» и формирование такой профессиональной компетенции, как «готовность использовать индивидуальные и групповые технологии принятия решений в управлении организацией, осуществляющей образовательную деятельность».
Материал учебного пособия позволяет обучающимся осваивать через призму педагогического аспекта алгоритм принятия управленческого решения (от постановки проблемы до контроля его реализации).
Структура учебного пособия способствует ознакомлению магистрантов с различными методами принятия управленческого решения, использование которых наиболее эффективно и оптимального на каждом этапе управленческого алгоритма.
Технологическая особенность данного пособия заключается в том, что все предлагаемые упражнения (сокращение «У», сквозная нумерация) ориентированы на примеры из сферы образования, а контрольные вопросы после каждой темы соответствуют трем уровням освоения дисциплины:
1) – базовый («удовлетворительно»),
2) – базовый («хорошо»);
3) – повышенный («отлично»).
Работа с разноуровневыми вопросами может быть рассмотрена своеобразной подготовкой обучающихся к выполнению разных заданий (репродуктивных, реконструктивных, творческих) по решению управленческих проблем в сфере управления начальным общим образованием в ходе промежуточной и итоговой аттестации.
ВВЕДЕНИЕ
Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию управленческих проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения - это всегда критический момент поведенческого акта, связанного с выбором, предпочтением (по какому-либо признаку) одного варианта действий по сравнению с другими. Управленческие решения всегда социальны. Любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.
Решения классифицируются по различным основаниям: масштабности и значимости, времени осуществления, участию других субъектов в принятии решения, способу подготовки, уровню нововведений, характеру информационного обеспечения и др.
Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии, алгоритмы, схемы принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Наукой об управлении разработано много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только соответствующие знания, умения и навыки, но мастерство, профессионализм и креативность управленца.
Имеющиеся пособия о процессе принятия управленческих решений объясняют этапы принятия управленческих решений, как правило, примерами из сферы экономики и производства. Особенность данного пособия заключается в том, что теоретические положения проиллюстрированы примерами из сферы образования.
Учебное пособие может быть полезным не только при изучении основ современного менеджмента, но и в реальной практике принятия управленческих решений (в т.ч. в практике решения управленческих задач начального общего образования).
| Управлять – значит вести предприятие в его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов. А. Файоль |
I. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Современные исследователи предлагают разные определения понятия «управленческое решение». Так, И.Ю. Беляева и О.В. Панина приводят следующие наиболее распространённые трактовки:
-управленческое решение – выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления;
-управленческое решение – творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей;
-управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимается без сомнений, так как существует выработанный практикой автоматизм поведения. Но возможны ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается с чем-то новым: незнакомым объектом выбора, непривычной обстановкой, в которой совершается выбор; малоизвестными субъектами взаимодействия и т.д.
В отличие от обыденной жизни в науке управления процесс принятия решения более систематизирован.
Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется следующим:
-это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
-это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
-это процесс взаимодействия членов организации;
-это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- это часть общего процесса управления и важная составляющая для выполнения всех других функций управления.
Принятие решений - это и наука, и искусство. Значимость принятого решения огромна и, следовательно, велика в этом процессе роль руководителя, управляющего, менеджера, лица, принимающего решение (ЛПР). Решение – это не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности человека и проявления его воли.
Управленческое решение характеризуют такие признаки:
-возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);
-наличие цели (бесцельный выбор не может рассматриваться как решение);
-необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений;
-наличие ограничивающих факторов.
Существуют разные типологии управленческих решений.
По наличию алгоритма решения выделяют:
-запрограммированные решения, принимаемые с помощью стандартных процедур и правил;
-незапрограммированные решения, требующие разработки новых процедур и правил решения.
По основанию для выбора управленческого решения вычленяют:
-интуитивные решения – выбор, сделанный руководителем на основе ощущения, что так поступить верно;
-основанные на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом действий в сходных ситуациях;
-рациональные – выбор, обоснованный результатами объективного аналитического процесса.
По содержанию задачи принятия решения бывают: экономические, организационные, технические, технологические, политические и др.
По степени охвата объекта управления существуют:
-общие решения, охватывающие весь объект и затрагивающие жизненно важные стороны его деятельности;
-частные, касающиеся отдельных сторон деятельности объекта управления;
-локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента объекта управления.
По длительности действия – стратегические, тактические, операциональные действия; по прогнозируемому результату – решения с определённым результатом и решения с прогнозируемым результатом; по числу критериев – однокритериальные и многокритериальные решения и многие иные основания для типологизации.
| Наука управления: Школы в управлении Первой была школа научного управления (1885-1920), наиболее яркими представителями являлись Тейлор, Френк и Лилия Герберт, Генри Гант. Основной заслугой школы было доказательство, что управление – самостоятельная специальность, и организация в целом выигрывает, если планировать и управлять проведением работ будут не те рабочие, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор. А те, которые умеют управлять профессионально. Вторая по времени возникновения школа, получившая название классической (1920-1950), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика, Джеймса Д. Муни. Её приверженцы разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками. Третья школа (Мэри Паркер Фоллетт) – неоклассическая или школа человеческих отношений (1930-1950)доказала необходимость человеческого фактора как основного элемента эффективной организации. И наконец, поведенческо-бихевиористская школа (школа поведенческих наук), представленная Крисом Анджерсом. Ренсисом Лайкертом, Дугласом Мак-Грегором и др. (с 1950 по настоящее время), основной упор делает на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
Дата: 2018-12-21, просмотров: 346.
