Сочетание факторов 12 и 11 может дать очень мощную комбинацию. Интересная работа усиливает самосовершенствование. Когда оба побудительных стимула действуют в одном направлении, можно свернуть горы. Задача руководителя — попытаться обеспечить параллельное действие обоих стимулов, а затем отойти в сторону. Тогда работник продемонстрирует огромную преданность работе, а его готовность обучаться, проходить тренинги и совершенствоваться будет впечатляющей. Часть мотивации состоит в том, чтобы предоставить ему возможность обучения как в рамках работы, так и за ее пределами. Если же эти два вектора утратят согласованность и параллельность, соответственно снизится и преданность работе, и обязательность индивидуума, так что руководителю придется потратить время на восстановление согласованности его главных устремлений. Если работнику не предлагают обучение, он попытается найти возможность для обучения вне работы, например предпримет собственные попытки обучения, даже может перейти на неполный день работы или просто уйдет. В общем такая комбинация факторов предполагает наличие у работника прагматического взгляда на обучение, иными словами, обучение должно быть полезным либо для лучшего выполнения своих производственных обязанностей, либо для другой работы.

Наши исследования показывают, что имеется значительное число тех, у кого высокая потребность в факторе 12 сочетается с низкой потребностью в факторе 11. Предположительно, те, кто имеет малую потребность в самосовершенствовании, уже достигли того уровня, на котором работа полностью удовлетворяет их интерес. У них мало стимулов, чтобы сломать границы привычного и определить, нельзя ли сделать больше. При этом они понимают, что их выгода в этом не столь очевидна. Мотивация подобных работников не представляет сложности, разве что они могут испытывать разочарование от того, что не сумели усовершенствоваться. Реальные проблемы возникнут только в том случае, если они придут к выводу, что их работа неинтересна и не приносит пользы. В этом случае их стремление к самосовершенствованию немедленно сосредоточится на иных предметах. Они могут очень быстро утратить мотивацию и постараются найти новый интерес в работе. Мы можем помочь им в этом, одновременно стараясь установить совпадение вновь обретенного личного интереса с интересами организации. Возможно, придется прибегнуть к некоторому изменению структуры его должностных обязанностей. И всегда следует соотносить то, что мы просим их сделать, с общим организационным интересом и организационными целями.

Если они не могут восстановить свой интерес к работе, то станут подумывать об уходе. Это не слишком простая проблема, если для этого не созданы возможности, например, не существует фонда для раннего выхода на пенсию. Здесь мы имеем классический случай индивидуального плато — длительной стадии отсутствия прогресса. Вклад в работу будет минимальным, и, хотя эти работники будут удовлетворять свою потребность в интересном где-то в другом месте, даже это не гарантировано. Они уже утратили интерес к работе, и их не удастся расшевелить, чтобы они приложили требуемые организацией усилия. Если работник достиг такой стадии, восстановление мотивации представляется крайне сложным делом, требующим длительных обсуждений и бесед. Наиболее важной представляется попытка заранее предотвратить возможность перехода к этой стадии. Это требует постоянного внимания к работнику, наблюдения за его прогрессом, предоставления возможностей для перемен и получения поощрений и оказания ему помощи в переходе в другое подразделение в начале его карьеры, если работа, по его мнению, безвозвратно утратила интересность и пользу.

Часть III

Мотивация в действии

Управление переменами

Единственное, что известно о будущем, — это то, что точно ничего не известно. Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности.

В настоящее время модно рассматривать перемены как явление положительное, даже необходимое. С этой точки зрения можно и нужно отменить старые привычки, процессы и структуры, встряхивать благодушных и самодовольных, а также делать организацию более гибкой и отзывчивой на внешние перемены. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях. Это в основном недавно набранные сотрудники, хотя организация предпринимает усилия, чтобы обучить уже имеющийся персонал проявлять гибкости. Верным оказывается и обратное утверждение — те люди, которые в меньшей степени могут проявить толерантность к переменам и неопределенности, или те, кто пытается проявить терпимость, но не преуспевает в этом (от чего страдает их работа или здоровье), являются обузой для организации.

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям.