Деньги - легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. По результатам исследований Родионовой Е.А., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Рассмотрим свойства денег, делающих их привлекательным инструментом мотивирования.
- Ненасыщаемость - денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться, поскольку за них можно приобрести разные виды благ, свободу действий.
- Отсроченность потребления - рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее.
- Универсальность - деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать количество, качество работы, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.
- Точная измеряемость - в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены, служат критерием или мерой сравнениия с другими людьми. Повышение заработной платы, дохода является мерой карьерного роста человека.
- Возможность использовать разные виды мотивации - деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию.
- Накопление богатства - откладывание или экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, что отражает покупательную способность.

Кривая стимулирования.

Кривая стимулирования является отражением законов Йеркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации (рис. 9). Законы Р.М. Йеркса - и Дж.Д. Додсона - эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности. В первом законе определяется, что соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности. Во втором законе определяется, что при более сложной задаче является более оптимальным более низкий уровень мотивации.
Согласно этим законам вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешность деятельности (оптимум мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации. Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования. Постоянно в практической работе компании встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого уровня деятельности и каждого работника существует свой оптимум мотивации. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Рис. 9. Кривая стимулирования

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо отвлекается от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:
1. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.

2. Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.

3. Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлкательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.

4. Денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности». Ф. Тейлор «размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.

5. Социально-психологические особенности мотивации и стимулирования персонала в организации

Мотивация группы.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Групповая динамика представляет собой очень сложный и многоплановый процесс развития группы и взаимоотношений между ее членами. Некоторые аспекты этого процесса очевидны и достаточно легко регулируются, их проявления можно наблюдать и фиксировать. Другие – завуалированы и скрыты не только от посторонних, но даже не осознаются членами группы. Проявления этих аспектов и адекватная интерпретация требуют времени, усилий и способностей со стороны руководителя и членов группы.
Брэндэн Рэдди назвал совокупность проблем групповой динамики «айсбергом» и выделил в нем 5 уровней:

1. Содержательные аспекты работы группы – это надводная часть айсберга. Как правило, содержание группового задания очевидно, и по поводу того, что группа делает, существует согласие между ее членами.

2. Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.

3. Сокрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.

4. Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, история индивидов и взаимоотношений, основные потребности и интересы членов группы.

5. Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и так далее.

Закономерностью групповой динамики является, также определенная последовательность прохождения этапов формирования группы. Каждых этап формирования и развития группы характеризуется особыми проблемами, решение которых занимает значительное время и не позволяет группе эффективно решать какие-либо другие проблемы. Этими этапами являются:

1. Установочный - доминирование индивидуальных мотивов, потребность руководства и разъяснения.

2. Ориентация на групповые взаимоотношения, поиск общих интересов.

3. Борьба за позиции в группе, конфликты.

4. Выработка групповых норм и правил.

5. Ориентация на выполнение задания.

Знание закономерностей формирования группы и групповой динамики позволяет руководителю способствовать решению групповых проблем и более эффективно осуществлять мотивацию группы к достижениям. Так, на первом этапе формирования группы руководитель должен:

- Обеспечить ясное лидерство, прояснить групповые цели и задачи, место и роли каждого члена группы, условий и прочее;

- Обеспечить ясное положительное и отрицательное подкрепление;

- Обеспечить и поддерживать неформальную коммуникацию, обмен информацией;

- Подчеркивать и утверждать значимость статуса индивидов, группы; групповые ценности;

На втором этапе руководителю следует сосредоточиться на следующих усилиях по мотивации группы:

- Проводить связь между индивидуальными интересами членов группы, ее целями и деятельностью;

- Проявлять интерес к потребностям и особенностям членов группы, их ожиданиям;

- Определять критерии групповой деятельности, ценности и нормы.

На третьем этапе основными усилиями по мотивации группы должны быть:
-Осуществление положительного и отрицательного подкрепления;
-Внимание на межличностные взаимоотношения;
-Разрешение конфликтов и противоречий;
- Проявление отношения к процессам распределения неформальной власти и влияния;
-Прояснение индивидуальных и групповых задач.
На 4 этапе на первый план выходят следующие усилия по мотивации группы:
- Обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
- Положительное и отрицательное подкрепление развития взаимоотношений и взаимодействия;
-Уточнение задач и заданий;
-Подчеркивания важности задач, статуса группы и ее членов.
И на 5 этапе руководителю следует сосредоточиться на следующих усилиях по мотивации группы:

- Положительное и отрицательное подкрепление взаимодействия и выполнения заданий;
-Поощрение инновации и самостоятельности;

-Обеспечение возможностей самовыражения в работе;
- Поощрение проявлений позитивной групповой сплоченности и сработанности.
Разрабатывая законы мотивации группы, следует учитывать те роли, что выполняют члены группы (см. Приложение 1).