Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.2)

Таблица 3.2 - План-график реализации проекта

Этапы программы

Временной диапазон (месяцы)

Разработка маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж

Разработка системы материального и нематериального стимулирования

Введение обучения персонала

Снижение краткосрочной дебиторской задолженности

Оптимизация структуры капитала

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей. Ответственные за предложенные мероприятия и исполнители представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Должностные обязанности работников, вовлеченных во внедрение предложенных мероприятий

Должность	Обязанности
Директор	Контролировать ход исполнения поставленных мероприятий, отвечать за внедрение предложенных мероприятий. Ответственен за мероприятия по управлению персоналом
Гл.бухгалтер	Изыскать свободные денежные средства для финансирования проекта, следить за эффективностью внедряемых мероприятий.
Менеджер по продажам + бухгалтер	Отвечает за состояние краткосрочной дебиторской задолженности
Менеджер по продажам	Ответствен за введение гибкой системы скидок

Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий

Проведем оценку социально-экономической эффективности двух, подробно описываемых выше, изменений, которые необходимы для повышения квалификации персонала, а также повышение эффективности коммерческой деятельности (см. табл. 3.4). Эти изменения являются инструментами для решения задач, которые стоят перед головной целью предприятия – усилением позиций на рынке.

Таблица 3.4 - Социально-экономическая оценка проекта

Показатель	Способ расчета	Значение
1. Показатели финансовой эффективности
1. Выручка от продаж		Увеличение за счет мероприятий по стимулированию продаж
2. Чистая прибыль	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	Рост на 10%
3. Показатели рентабельности	Отношение прибыли к показателю *100	Наблюдается заметное увеличение
2. Показатели социальной эффективности
1. Текучесть персонала	Отношение числа уволенных работников к общей численности	Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления
2. Равномерность загрузки персонала	Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале	Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей
3. Надежность работы персонала	Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале	Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования
5. Социально-психологический климат в коллективе	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций

Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

· устойчивые рыночные позиции;

· профессиональный кадровый состав;

· высокие технологии производства;

· возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

- значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

- снижение коэффициента автономии

- опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

Предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

-стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;

-повышение производительности труда;

-оптимизация затрат на управление;

При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения, которая включает в себя:

- антикризисную коммерческую стратегию

- антикризисную стратегию управления персоналом

- антикризисную финансовую стратегию

Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

· оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

· предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;

· планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;

· для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Библиографический список

1. Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента / Т. П. Авдулова. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005. – 150 с.

2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие / под ред. И. К. Ларионова. – М. : Дашков и К, 2001. – 248 с.

3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой и др. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 431 с.

4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой др. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 432 с.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие / В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И. Гусев др. – М. : Дело, 2001. – 840 с.

6. Антикризисное управление : учеб. пособие для вузов : в 2 т. / отв. ред. Г. К. Таль. – М. : ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова. – М. : ЭКМОС, 1999. – 368 с.

8. Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием / С. Апенько // Человек и труд. – 2003. – № 9. – С. 86-88.

9. Афанасьев Г. Crisis management : краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. – 2003. – № 20. – С. 27-30.

10. Введение в специальность «Антикризисное управление» : учеб. пособие / Е. В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. – М. : Дело, 2001. – 176 с.

11. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. – 2003. – № 3. – С. 13-20.

12. Воронина В. М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться : SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокорев // Российское предпринимательство. – 2005. – № 8. – С. 23-29.

13. Гончаров В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Мисанта, 2003. – 623 с.

14. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления//Менеджмент в России и за рубежом – 2008 - № 1

15. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 42-45.

16. Дюжилова О. М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О. М. Дюжилова // Управленческий учет. – 2005. – № 6. – С. 26-33.

17. Дюжилова О. М. Формирование антикризисной стратегии организации / О. М. Дюжилова // Экономика образования. – 2005. – № 5. – С. 96-116.

18. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 40-41.

19. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2004. – № 4. – С. 42-43.

20. Кац И. С. Антикризисное управление предприятием / И. С. Кац // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 82-85.

21. Кононова Д. Е. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / Д. Е. Кононова; под ред. И. И. Мазур. – М. : Высш. шк., 2003. – 1077 с.

22. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб. : Питер, 2001. – 430 с.

23. Магура М. И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 37-39.

24. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента / А. Меринов // Консультант директора. – 2006. – № 4. – С. 16-21.

25. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. – 2006. – № 4. – С. 60-62.

26. Незамайкин В. Н. Финансы организаций : менеджмент и анализ : учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. – М. : Эксмо, 2005. – 511 с.

27. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. – 2004. – № 6. – С. 5-12.

28. Огнивый А. Далеко не каждый человек, прошедший специальную подготовку как антикризисный управляющий, получает право называться таковым / А. Огнивый // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 18-20.

29. Панков В. В. Анализ в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Бухгалтерский учет. – 2003. – № 11. – С. 61-62.

30. Панков В. В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Финансы. – 2003. – № 8. – С. 59-62.

31. Покрытан П. О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. – 2005. – № 6. – С. 50-53.

32. Попов Р. А. Антикризисное управление : учебник для вузов / Р. А. Попов. – М. : Высш. шк., 2004. – 429 с.

33. Репутация компании на современном рынке / Д. Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 77-85.

34. Синяев В. Стратегия PR в системе антикризисного управления / В. Синяев // Маркетинг. – 2003. – № 2. – С. 86-93.

35. Сурин В. В. Антикризисное управление : практическое использование идеальных ресурсов / В. В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С. 98-105.

36. Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. – №. 1. – С. 3-25.

37. Фомин Д. А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов / Д. А. Фомин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Приложение 1

Таблица 2.4 – Характеристика платежеспособности предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год

Показатели	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,22	0,40	0,35	0,52
2. Коэффициент текущей ликвидности	1,85	1,54	1,38	1,63
3. Показатель обеспеченности обязательств активами	0,50	0,62	0,69	0,59
4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам	0,59	0,84	0,81	0,85

Таблица 2.5 – Характеристика деловой активности предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год

Показатели	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Рентабельность активов	9,30	7,34	9,29	12,70
2. Норма чистой прибыли	0,04	0,03	0,04	0,06

Таблица 2.6 – Характеристика финансовой устойчивости предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год

Показатели	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,50	0,38	0,31	0,41
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,47	0,35	0,28	0,39
3. Показатель отношения дебиторской задолженности в активах	0,52	0,50	0,50	0,46

Таблица 2.7 - Состояние основных групп активов ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	-	-	-	-
Основные средства
Незавершенное строительство	-	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-
2. Оборотные активы
Запасы
НДС по приобретенным ценностям	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (краткосрочная)
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Денежные средства
Прочие оборотные активы	-	-	-	-
Совокупные активы

Таблица 2.8 - Изменения основных групп активов ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Внеоборотные активы		-50		-28
Нематериальные активы	-	-	-	-
Основные средства		-50		-28
Незавершенное строительство	-	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-
2. Оборотные активы
Запасы		-99
НДС по приобретенным ценностям	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (краткосрочная)
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Денежные средства	-663
Прочие оборотные активы	-	-	-	-
Совокупные активы

Таблица 2.9 - Состав основных групп активов ООО «Центр Кузовного Ремонта» в долевом выражении к совокупным активам за 2008 год

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Внеоборотные активы	6,48	3,99	4,67	4,09
Нематериальные активы	-	-	-	-
Основные средства	6,48	3,99	4,67	4,09
Незавершенное строительство	-	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-
2. Оборотные активы	93,52	96,01	95,33	95,91
Запасы	33,62	22,53	22,82	21,50
НДС по приобретенным ценностям	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	34,08	26,76	30,29	43,88
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
Денежные средства	11,14	25,06	24,41	30,53
Прочие оборотные активы	-	-	-	-
Совокупные активы	100,00	100,00	100,00	100,00

Таблица 2.10 - Состояние основных групп пассивов ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
3. Капитал и резервы
Уставный капитал
Добавочный капитал	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства
Совокупные пассивы

Таблица 2.11 – Изменения основных групп пассивов предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год.

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
3. Капитал и резервы			-427
Уставный капитал
Добавочный капитал	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года			-427
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства				-590
Совокупные пассивы

Таблица 2.12 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам

Актив	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
3. Капитал и резервы	49,99	37,50	30,92	41,28
Уставный капитал	4,07	2,87	2,72	10,29
Добавочный капитал	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года	45,92	34,64	28,20	30,99
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	50,48	62,50	69,08	58,72
Совокупные пассивы	100,00	100,00	100,00	100,00

Приложение 2

Итоги экспертных оценок сильных сторон торговой организации ООО «Центр Кузовного Ремонта»»

Характеристика сильных сторон	Опрошенные работники	Итого

Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Высокое качество продукции
2. Хорошая репутация у потребителя
3. Возможность охвата всего рынка (всех без исключения потребителей)
4. Эффективная система мотивации работников
5. Преимущества в области конкуренции на рынке
Итого:

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 сильные стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки: высокое качество продукции, эффективная система мотивации работников, преимущества в области конкуренции на рынке. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятия зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

Итоги экспертных оценок слабых сторон торговой организации ООО «Центр Кузовного Ремонта»»

Характеристика слабых сторон	Эксперты	Итого

Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Отсутствие службы маркетинга
2. Нет ясных стратегических направлений
3. Ограниченный выбор поставщиков
4. Возникновение проблем с поставкой продукции
5. Недостаток собственного транспорта
6. Не рациональная организационная структура
7. Экономически не эффективные показатели деятельности
Итого:

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 наиболее весомых слабых стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки: отсутствие службы маркетинга, ограниченный выбор поставщиков, экономически не эффективные показатели деятельности. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности торговой организации в целом.

Итоги экспертных оценок возможностей торговой организации ООО «Центр Кузовного Ремонта»»

Характеристика возможностей торговой организации	Эксперты	Итого

Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Увеличение покупательского потока
2. Углубление взаимосвязи с поставщиками
3. Отсутствие конкурентов по половине реализуемой продукции
4. Использование вновь созданных техник, технологий
5. Выход на региональный рынок
6. Производство нового (инновационного) товара
Итого

Главной возможностью, по мнению экспертов, выступает увеличение покупательского потока, углубление взаимосвязи с поставщиками, а также связанный с этим выход на региональный рынок (поиск новых покупателей на уровне края).

Итоги экспертных оценок угроз торговой организации ООО «Центр Кузовного Ремонта»»

Характеристика угроз	Эксперты	Итого

Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Снижение денежных доходов населения
2. Разногласия с поставщиками
3. Рост инфляции
4. Увеличение налоговой нагрузки
5. Демографический спад
6. Устаревание техник и технологий
Итого

Дата: 2016-09-30, просмотров: 190.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78