Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить.
Наполеон Бонапарт
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов .
Существуют две основные концепции делегирования полномочий [76]:
1) классическая — передача полномочий сверху вниз;
2) современная — полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность— это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие— это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.
Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.
Линейные полномочия— это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 16.1).
Штабные полномочия— это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
• рекомендательные;
• обязательного согласования;
• параллельные;
• функциональные.
Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочияпредставляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
• консультативный;
• обслуживающий;
• личный.
Консультативныйаппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки.
Обслуживающийаппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции (относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др).
Личныйаппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.
Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация» (см. главу 12).
Таблица 16.1 Препятствия к эффективному делегированию полномочий
| Препятствия со стороны руководителя | Препятствия со стороны подчиненного |
| Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель самвыполнит работу лучше | Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы — отсутствие необходимых информационных ресурсов) |
Рекомендации:
Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.
Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
Регулярно проводите консультирование.
Контролируйте выполнение заданий.
Передавайте полномочия способным людям.
Ищите возможности для передачи полномочий.
Уясните себе пределы ваших полномочий.
Функция координации
Координация (от лат. co - совместно, ordinare - упорядочить) - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы предприятий (организаций).
- это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.
- Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.
Для выполнения данной функции используются:
-всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы)
-результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т. д.
-технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
В общей функции координации можно выделить 2 основных вида работ:
1.Координация деятельности между структурными подразделениями
2.Достижение согласованности между подразделениями предприятия путем установления рациональных связей между ними.
Именно благодаря координации
1.Обеспечивается динамизм работы предприятия
2.Создается гармония взаимосвязей структурных подразделений,
3.Осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением задач.
Мотивация
Мотивация - процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждений.
Потребность - ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.
Вознаграждение- все, что человек считает ценным для себя.
Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эта потребности имеют определенную иерархию.
Иерархия потребностей может быть представлена по-разному. Так, американский ученый А. Маслоу выделял пять потребностей, определяющих поведение человека. Низший уровень в этой иерархии составляли физиологические потребности, далее следовала потребность в защищенности, после нее - потребность в принадлежности, потом - потребность в уважении и, наконец, потребность в самовыражении. Другой американский теоретик Д.МакКлелланд считал, что поведение .человека обусловливают три потребности: власть, успех и причастность. Власть - возможность влиять на поведение других людей. Потребность успеха заключается не в провозглашении его, а в доведении работы до конца, после чего следует совершенно определенное вознаграждение. Потребность в причастности проявляется в установлении дружеских отношений, оказании услуг, в широких возможностях общения. Проблемы мотивации рассматривались и в работах американского ученого Ф. Герцберга, который подразделял побудительные мотивы на гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам он относил условия работы, заработок, психологический климат, степень непосредственного контроля за работой, а к мотиваторам - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы.
Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, мотивации - с характером и сущностью работы.
При отсутствии или недостаточной выраженности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Таким образом, наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникать в сущность работы и использовать «мотивации».
Однако теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.
В менеджменте используются также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория справедливости и теория Портера-Лоулера.
Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Контроль
К наиболее важным функциям управления относится и контроль. Контроль - это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.
Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Контроль предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.
Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые технологии и т. д. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Такой механизм и является контролем.
Существует несколько видов контроля.
Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего, на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.
Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.
В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 209.
