Важно не забывать, что, управляя знаниями, мы управляем изменениями. Управление знаниями — сложный процесс, требующий от людей не только новых навыков и компетенций, но и нового отношения — к коллегам, корпоративным и личным ценностям, своим собственным возможностям.

Новые процессы неминуемо затрагивают интересы многих руководителей и сотрудников. Склонность человека или коллектива сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто оценивают лишь ближайшие последствия событий (а они, как правило, видятся в «черном цвете») и редко представляют себе, какой эффект дадут происходящие изменения в будущем.

Так называемая кривая перемен(рисунок 29) показывает стандартный цикл принятия изменений:

· возражение (это не пойдет нам на пользу);

· неприятие (я не хочу с этим связываться);

· любопытство — изучение (какую пользу это может принести лично мне?);

· интерес (я понимаю, как сделать это полезным для себя);

· энтузиазм и вовлеченность (как сделать это полезным для других?).

Рисунок 29 - Кривая перемен

На начальном этапе необходимо в той или иной мере решить следующие задачи.

· Привлечь внимание к процессам управления знаниями.

· Заинтересовать сотрудников организации будущими изменениями.

· Наглядно продемонстрировать открывающиеся возможности.

· Постараться создать позитивный образ будущих перемен.

Для решения поставленных задач, необходимо:

· Проводить презентации новых идей и подходов для всех сотрудников: для чего разрабатывается проект, что он принесет работникам организации и какие результаты ожидаются. Важно как можно более подробно информировать сотрудников о грядущих переменах, чтобы не создавать почвы для негативных слухов и подозрений.

· Сбор и анализ мнений, идей и пожеланий, поступающих от сотрудников.

Как отмечалось ранее, процесс управления знаниями — не решение стандартных задач. Реализация проекта требует творческого подхода к созданию системы управления знаниями в организации. Именно поэтому для успеха проекта необходима активная группа поддержки.

В сообщество сторонников управления знаниями следует приглашать тех людей, которые:

· станут проводниками новых идей в каждом из подразделений;

· имеют достаточный вес в организации (являются формальными и неформальными лидерами), чтобы оказать вам поддержку, в том числе на высшем уровне;

· обладают компетенцией, достаточной для того, чтобы помочь в реализации проекта (например, если речь идет о серьезных изменениях корпоративной культуры, необходимо задействовать всех руководителей, имеющих отношение к ее формированию);

· увлечены идеей управления знаниями;

· имеют опыт участия в подобных процессах, полученный во время работы в других организациях.

Пример реализации

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

В 2000 г. в компании работала группа профессионалов управления знаниями, которая организационно входила в состав отдела маркетинга. Несмотря на доступ ко всем необходимым профессиональным информационным ресурсам, а также высокий уровень профессионализма сотрудников этой группы, работники компании недостаточно эффективно пользовались их помощью, не слишком активно стремились обращаться к информационным ресурсам, неохотно обменивались знаниями. Опрос, проведенный среди сотрудников, выявил существенные недочеты в применяемых методах работы со знаниями. В частности, оказалось, что сотрудники профессиональных отделов были плохо информированы о возможностях, услугах и продуктах группы, а сотрудники группы, в свою очередь, недостаточно хорошо знакомы с информационными потребностями профессионалов компании. Кроме того, были нарушены коммуникации, в результате чего в разных подразделениях работали с одними и теми же клиентами и не знали об этом, искали одну и ту же информацию по многу раз и т.п.

Чтобы лучше понять и обозначить информационные потоки между подразделениями и офисами компании, объединить усилия для реализации задач в сфере управления знаниями, а также наладить более тесные коммуникации между профессиональными подразделениями и группой, было создано сообщество. Для участия в его работе были приглашены сотрудники:

· уже имевшие опыт участия в разработке подобных проектов в других компаниях;

· ощутившие на практике преимущества управления знаниями при работе в других компаниях;

· увлеченные идеями управления знаниями и понимавшие, какую пользу принесет их реализация;

· обладавшие хорошими коммуникационными навыками и способные «заразить» позитивным отношением других;

· те, кто мог быстро увидеть будущие выгоды от управления знаниями для своих подразделений;

· руководители и некоторые сотрудники новых подразделений.

Участники зарождающегося сообщества периодически встречались в формальной и неформальной обстановке, представители профессиональных подразделений рассказывали о задачах, стоящих перед ними на данный момент. Коллективно обсуждались пути решения проблем, разрабатывались новые механизмы взаимодействия.

Благодаря созданию сообщества сформировался устойчивый канал коммуникаций между центром знаний и другими подразделениями компании, а также между самими подразделениями. Сотрудники центра знаний стали заметно лучше понимать бизнес-процессы и ориентироваться в потребностях своих внутренних клиентов, соответственно возросли и эффективность их работы, и скорость оказания ими информационной поддержки. Появилось больше возможностей не только для реагирования на текущие запросы консультантов, но и для создания кастомизированных информационных ресурсов, например карт знаний, пакетов знаний, разнообразных директорий полезных ссылок. Общаясь между собой на встречах, посвященных вопросам управления знаниями, сотрудники разных подразделений стали лучше понимать потребности коллег, появилась возможность реального обмена знаниями и опытом, а также совместного использования ресурсов.

Важно, чтобы на данном этапе сотрудники знали, где они могут получить дополнительную информацию по новым процессам. Поэтому можно рекомендовать организовать регулярный выпуск корпоративного издания, посвященного вопросам управления знаниями. Оно может быть как электронным, так и печатным. Первоначально в нём могут публиковаться различные истории успеха или неудач, имевшие место в организации.

В перспективе рекомендуется расширить тематику информационного издания, посвященного управлению знаниями, добавив в него такие разделы как: часто задаваемые вопросы; наши новости и истории успеха; информационные источники; управление знаниями у наших конкурентов; тренинги и другие обучающие программы; организация обмена знаниями; вопросы информационных технологий; новые темы для обсуждения и т.д.

Пилотный проект

Пилотный проект— маломасштабный экспериментальный проект, реализуемый с целью проверки новых перспективных идей и подходов и способный принести ощутимые выгоды при малых затратах.

Для успешной реализации пилотного проекта необходимо создать такие условия, чтобы участники могли его оценить:

· Он упростил нашу работу.

· Избавил нас от выполнения рутинной работы.

· Предоставил нам новые возможности.

· Сократил затраты организации (в том числе временные) и т.д.

Пилотный проект должен отвечать следующим требованиям:

· Не требовать больших затрат.

· Быть легкоосуществимым.

· Реализоваться в короткие сроки.

· Быть максимально эффективным.

· Эффект от него должен быть виден сразу.

· Эффект должен быть измерим.

· Результат должен быть известен и понятен всем.

· Опыт проекта может быть использован повторно и расширен.

Пример реализации

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Для консалтинговых компаний особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт создают основу для услуг и продуктов организации. В компании было разработано много внутренних ресурсов знаний и информации, кроме того сотрудники пользовались внешними источниками. Каждое подразделение создавало свое хранилище знаний и находило источники внешней информации, сотрудники также хранили информацию на своих компьютерах. Все это приводило к тому, что консультанты тратили время на поиски нужной информации, не зная, владеют ли ею коллеги из других подразделений. Им часто приходилось «изобретать колесо». В результате компания теряла клиентов.

Чтобы изменить ситуацию и инициировать процессы управления знаниями, в качестве первого, пилотного проекта был разработан каталог всех внешних ресурсов и внутренних баз знаний, которыми располагала компания. Теперь каждый консультант мог обратиться к каталогу, чтобы получить полное представление о том, кто и какими ресурсами располагает. Компания также получила дополнительные выгоды — стало очевидно, что многие внешние ресурсы дублируют друг друга, а от некоторых подписок можно безболезненно отказаться.

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ КАФЕ

Компания быстро развивалась, открывались новые кафе, поэтому решение проблем, имеющих отношение к управлению знаниями, стало одним из приоритетов. В то же время в компании уже была создана база знаний, где в разных форматах сохранялись интервью с опытными сотрудниками, содержались основные документы компании, хранились учебные программы для новичков. Однако проблема заключалась в том, что все эти документы помещались туда разными сотрудниками, поэтому ни один из них в целом не знал, что именно и где расположено.

В качестве наиболее важных задач, требующих незамедлительного решения, были обозначены следующие: разработка единого каталога всех ресурсов, создание пакетов знаний для новых сотрудников, обучение ключевых сотрудников использованию корпоративных ресурсов и т. д. Менеджер по развитию бизнеса, которому было поручено решить текущие проблемы, оценил каждую задачу и пришел к выводу, что наиболее малозатратно и эффективно на данный момент будет разработать карту знаний с обозначением всех уже существующих в компании ресурсов. Именно эта задача была решена в ходе реализации пилотного проекта.