Выделяют четыре стандартных этапа внедрения системы управления знаниями.

Этап 1. Начальный этап. Любой проект по управлению знаниями всегда должен начинаться с постановки цели и задач внедрения новой системы, а также с формулировки концепции проекта. Затем следует объяснить сотрудникам то, зачем нужен проект и какую пользу он им принесет. В этот же период необходимо определить ключевых сотрудников, которые заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют «группу поддержки», которая в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Иногда на первом этапе разрабатывается и реализуется «пилотный проект», обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается система информационной поддержки вопросов управления знаниями в компании.

Этап 2. Диагностика (аудит) знаний. Диагностика знаний позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются в организации. Также ее можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах и т.д. Подобная диагностика чаще всего проводится с помощью анкет, специально разработанных под цели проекта. В ходе реализации проекта и по его завершению стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось.

Этап 3. Разработка стратегии и тактики управления знаниями. На третьем этапе проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями, в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.

Этап 4. Запуск проекта. Наконец, на четвертом этапе намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, составляются каталоги всех ресурсов (если он не были составлены на этапе диагностики организационных знаний), реализуются обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает нескольких месяцев. При этом на каждом этапе реализации проекта нужно оценивать его успешность.

Чтобы процессы управления знаниями в организации проходили успешно и принесли реальную пользу, необходим грамотный руководитель.

Исследования показывают, что часто руководителями по управлению знаниями становятся представители информационно-технологического бизнеса, осознавшие возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации с целью эффективного ее применения в бизнес-процессах. Другие раньше были заняты в процессах управления персоналом и увидели перспективы использования организационных методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями.

Круг ответственностируководителя по управлению знаниями определяется следующими задачами:

- разработкой видения и стратегии развития знаний в организации;

- продвижением лучшей практики и процессов;

- созданием культуры обмена знаниями;

- оказанием всемерной поддержки сообществам по интересам (сообществам практик);

- обеспечением процессов управления знаниями современными инструментами и технологиями;

- разработкой стратегии обучения и тренинга работников, деятельность которых связана со знаниями;

- использованием стимулов и вознаграждений за обмен знаниями;

- созданием и использованием общего языка, обеспечивающего понимание концепций развития знаний, подходов к их классификации и организации хранения;

- обеспечением необходимыми ресурсами и бюджетом работ по управлению знаниями;

- измерением результатов управления знаниями по вкладу в достижение целей и решение задач организации.

Используя убеждение, общение и стимулы, руководитель по управлению знаниями увеличивает ценность организации путем привлечения разнообразных источников знаний в явной и неявной форме, используемых или не используемых организацией. Кроме того, он несет ответственность за составление схем процессов, классификаторов и набор инструментов, обеспечивающих такой доступ к данным, информации, явному и неявному знанию, который содействует обмену знаниями в любое время, в любом месте, минуя границы организаций.

Исследования позволили определить требования к компетенции и умениям, которыми должны обладать руководитель, чтобы эффективно выполнять возложенные на них задачи по управлению знаниями. Наиболее важными видами компетенциируководителей по управлению знаниями являются:

· лидерские качества и способности к управлению процессами, связанными со знаниями;

· коммуникативные способности, позволяющие расширять круг людей, работающих со знаниями;

· стратегическое мышление, благодаря которому обеспечивается системно-комплексный подход к созданию, распространению и использованию знаний, необходимых для реализации стратегических и тактических задач корпорации;

· понимание сущности и роли инструментов и технологий, обеспечивающих быструю передачу данных и информации и их трансферт в знания;

· личное поведение, демонстрирующее реальную направленность действий на все аспекты развития активов знаний;

· личные знания и познавательные способности, характеризующие состояние и динамизм потенциала руководителя.

Способности, черты характера, знания и умения, лежащие в основе этих видов компетенции, приведены в таблице 17.

Лидерство в области управления знаниями является приоритетным качеством, которым должны обладать люди, управляющие знаниями.

В современных условиях лидерство в сфере знаний приобретает новые черты и содержание. Оно особенно необходимо для достижения успеха в реализации главных инициатив по управлению знаниями, для обоснования потребных ресурсных затрат и внесения организационных изменений.

В центре внимания лидеров должны быть, прежде всего, нематериальные факторы, связанные с человеческими отношениями в организации, эмоциями, верованиями, социальными связями и т.п. В фокусе внимания лидеров должен находиться культурный капитал,что требует от них быть более чувствительными к человеческим, психологическим и семейным проблемам подчиненных.

Таблица 17 - Знания, умения и черты характера, необходимые руководителям по управлению знаниями

Пример реализации

CENTRICA

Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая часть которых непосредственно контактирует с клиентами.

Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников, работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж.

Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия.

Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления знаниями компании из числа ее руководителей.

Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнес-консультант Крис Коллисон.

Этап первый.Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100 человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям, выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:

· У нас в компании развита культура «неизобретения колес».

· У нас недостаточно хорошо получается учиться на своих ошибках и обмениваться соответствующими знаниями.

· Недостаток информации о повседневной жизни компании является основным препятствием для обмена знаниями.

Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями.

Этап второй.Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказалось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды от обмена знаниями в 100 млн. долларов.

Этап третий.На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного обмена знаниями.

Этап четвертый.Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей (Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера, Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников, я только создаю условия, при которых они смогут научиться».

В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями.

Этап пятый.Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топ-менеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие, а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией.

Этап шестой.В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я могу демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией (помощью) не является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса или же это инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие.

Результат:в краткие сроки в компании Centrica было сформировано общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры.

Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами управления знаниями в своих подразделениях.

Этап седьмой.Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и предложить всем руководителям компании ответить на них:

1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о помощи» является признаком силы, а не слабости?

2. Когда возникают проблемы, каким образом я могу продемонстрировать важность использования опыта других вместо того, чтобы просто предложить готовое решение?

3. Когда я просматриваю результаты завершенного проекта, могу ли я продемонстрировать сотрудникам, что полученный опыт содержит также опыт предыдущих проектов?

4. Как я реагирую на ошибки сотрудников — исключительно как на потери для бизнеса или как на возможности для обучения?

5. Как команда моих сотрудников относится к неудачам — стремится скрыть их или рассматривает как возможность для извлечения опыта?

К основным подходам к внедрению системы управления знаниями относятся следующие.

1. Планирование и реализация проекта последовательно и поэтапно во всей организации.

2. Реализация разнообразных пилотных проектов и последующее распространение их результатов по всей организации.

Независимо от выбранного подхода, на первом этапе необходимо сформулировать цели и задачи проекта, а также разработать четкое видение проекта управления знаниями.

Видение проекта по управлению знаниями— идеализированное представление желаемого и достижимого состояния, того, в котором организации предстоит оказаться в будущем.

В процессе формирования видения проекта, необходимо акцентировать внимание на следующих основных моментах.

· Видение проекта направлено на будущее компании. Важно, чтобы сотрудникам была понятна конечная цель. Это также является одним из факторов активной поддержки проекта сотрудниками организации.

· Видение определяет стратегию управления знаниями в организации и основные цели проекта.

· При формулировке видения необходимо обратиться к базовым документам организации: ее миссии, стратегии. Часто в основных документах успешных компаний написано, что именно сотрудники и их знания являются наиболее ценным ресурсом.

Пример реализации

HEWLETT PACKARD CONSULTING

Видение НРС четко формулирует конечные цели управления знаниями:

· наши консультанты чувствуют себя так, как будто они располагают всеми знаниями своей компании;

· наши консультанты всегда точно знают, к кому обратиться за знаниями;

· они стремятся обмениваться опытом для блага своих клиентов;

· компания всегда награждает и выделяет тех, кто активен в обмене знаниями.