Когда Вам становится очень туго, и все оборачивается против Вас, и кажется, нет сил терпеть ни одной минуты больше, - ни за что не отступайте: именно в такие минуты наступает перелом в борьбе.

Г. Бичер-Стоу

Выбор ниши определяет характер долгосрочных взаимоотношений с потребителями и конкурентные правила игры, с которыми столкнется начинающий предприниматель. Но наивно думать, что удачное позиционирование раз и навсегда избавит от повседневных забот и хлопот. Раз уж ввязались в драку - «неожиданных вводных» будет выше крыши.

Все мерзопакостное многообразие наших серых будней с трудом поддается какой- либо классификации. Однако заглянем, не страшась, в трясину человеческих отношений, где силы зла властвуют безраздельно. Заглянем, не теряя при этом присущего нам оптимизма. Потому как без оптимизма в бизнесе никак нельзя. Вспоминается такое выражение: «Настоящий летчик-испытатель должен свободно летать на всем, что только может летать, и с некоторым трудом на том, что, вообще говоря, летать не может». Так и настоящий предприниматель обязан найти выход из любого затруднительного положения.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Гениальных идей в нашей стране с избытком - исполнителей не хватает. Такова народная мудрость многих и многих предпринимателей. А с народной мудростью особо не поспоришь. Но куда подевались добросовестные наемные менеджеры? Может, их никогда и не было?

Причины оскудения человеческого потенциала - демографические, социальные. Пятнадцать лет непрерывных перемен не могли не сказаться. Дефицит предложения на рынке труда будет только усугубляться. Сегодня, по самым грубым прикидкам, из 20 миллионов трудоспособных мужчин миллион - в тюрьме, четыре - «под ружьем», пять - безработные, четыре - хронические алкоголики, еще миллион - наркоманы. Итог - минус 15 миллионов.

Так что малый и средний бизнес, а заодно и большой, придется поднимать по всей необъятной Руси-матушке всего пяти миллионам мужиков. Как следствие - бизнес становится женским и по замыслу, и по исполнению. Среднее звено менеджеров - женщины. Рядовые исполнители - тоже. Впрочем, это уже тонкости, хотя в ряде случаев физическую силу и выносливость ничем не заменишь. Когда читатель подвигнется на самостоятельную экономическую деятельность, он на своей шкуре ощутит все текущее своеобразие трудовых отношений, которое уже успели «оценить» герои наших публикаций.

Первая проблема - воровство. Можете расслабиться и утешиться. Эта проблема является международной и распространена на всех уровнях бизнеса любого масштаба. Количество топ-менеджеров, официально получающих шестизначные годовые оклады в твердой валюте, но при этом загремевших в кутузку за финансовые махинации или за использование инсайдерской информации, растет без оглядки на тщетные попытки акционеров сделать корпорации прозрачными и подотчетными. Все дело - в масштабе воровства. Для одних это хитроумные финансовые комбинации с офшорами, для других -банальные откаты, для третьих - продукция с конвейера. День прожит зря, если ничего ценного не удалось умыкнуть с родного предприятия. Так и в наших интервью. У Димитриоса Сомовидиса по его оценкам, наемный менеджмент спустил в трубу 2 миллиона долларов. На заводе «Старателей» пришлось разориться на пропускную систему и закрытый контур с видеонаблюдением. У Александра Ермилова воровали все, кто могут,- повара, арт-директор, управляющие кафе. Он их, разумеется, уволил. Но проблема в целом, чувствуется, не решена. Самая душераздирающая история на эту грустную тему - у Игоря Сандлера. Ему пришлось уволить, невзирая на двадцатилетнюю былую дружбу, старого друга. Так как наша книга все-таки пронизана духом безудержного оптимизма, то здесь просто обязан появиться более или менее действенный рецепт, позволяющий победить международное зло. Позволю себе дать три совета, ни один из которых, впрочем, нельзя считать универсальным. Совет первый: больше платить, тогда менеджеры будут ценить свое рабочее место, держаться за него и меньше хулиганить. Совет второй: предлагать менеджерам стать совладельцами. В этом случае никто не захочет воровать у самого себя. Совет третий: доверять ключевые позиции только самым близким людям, превратить свое дело по сути в семейный бизнес. А теперь по порядку - «минусы» всех трех вариантов.

Больше платить не всегда получается - откуда в малом бизнесе высокий фонд заработной платы? Вот почему масштабнее всего и чаще всего воруют именно в малом бизнесе и в самом крупном. В малом бизнесе наемный менеджер не боится в случае чего потерять свое место. А в крупном бизнесе соблазн в финансовом отношении настолько велик, что перевешивает риск разоблачения.

Не всех менеджеров можно сделать совладельцами и не всегда это целесообразно экономически. Одно дело, если совладельцами становятся сослуживцы из консалтинговых, программистских или дизайнерских фирм. Для лиц умственного труда это нормальная и распространенная форма мотивации. Но невозможно превратить в сознательных совладельцев всех без исключения специалистов и технологов, занятых на поточном производстве. Пока такие эксперименты в России не приживаются. Трудящиеся массы не вдохновляются отдаленной перспективой высоких дивидендов или роста капитализации. И выбирают всю ту же вороватую синицу в руке. Например, Глеб Яковлев тщетно пытался привлечь партнеров «с улицы» в свой бойцовский клуб. Приходящие не желали становиться партнерами, разделять риски и ответственность, а желали высокую зарплату топ-менеджера и ничего более. Наконец, уже упоминавшийся в первой главе семейный подряд. Многие наши собеседники выходят из затруднения с кадрами именно таким образом. У доктора Владимира Грицаюка генеральным директором работает его жена. Братья Петрухины развили скромную строительную артель в многопрофильное предприятие - лидера рынка сухих смесей. Виторган, Кривенкова, Нильсен - все идут на дело с мужьями. Мы даже можем активно посоветовать на начальной стадии вовлечь в зарождающиеся процессы именно родственников. По крайней мере, меньше будет скандалов по поводу вашего частого отсутствия дома.

Минусы семейного подряда не столь очевидны. Европейская традиция бизнеса как раз предусматривает семейные фирмы - в отличие от американских традиций устройства публичных акционированных компаний. Единственное ограничение - динамика роста, который может быть затруднен ввиду банальной нехватки родственников на появляющиеся ответственные должности.

Перейдем ко второй проблеме - к источникам мотивации. Есть один ядовитый вопрос, который любят задавать собственники на тренингах по управлению персоналом и продажам. Мол, разработаны сложнейшие многоступенчатые схемы поощрения, предусмотрены бонусы. А наемные менеджеры не хотят вкалывать больше того предела, что позволяет им обеспечить некий удовлетворяющий их прожиточный минимум. На мой взгляд, решение лежит не в плоскости финансовых отношений, а во внедрении общих принципов корпоративной культуры.

В большинстве малых предприятий стихийно складывается три разновидности корпоративной культуры. В первом варианте образуется стая, всецело доверяющая своему харизматическому «вожаку». Хороший пример единоначалия -это рассказ финансиста Александра Дюкова. Или аналогичный - Димитриоса Сомовидиса. В другом варианте все участвующие в проекте более или менее равны, их сплачивает единая нехитрая цель повышения личного благосостояния. Равенство вклада, вознаграждения, понимания перспектив. Кирилл Скобликов оценивает заработки в коллективе как «одинаково средние». Владимир Аверкиев работает с командой пожилых инженеров. Молодые к нему не идут - низкие, по мнению молодежи, зарплаты у Аверкиева. В этих двух случаях лентяи не выживают ввиду жесткой дисциплины и отсутствия тепличных условий. Если все работают одинаково тяжело и в небольшом коллективе все друг у друга на виду, то шансов «сачкануть» практически нет. Но есть и третий вариант, когда в бизнес-процессах задействованы специалисты умственного труда высокой квалификации. Заставить их трудиться интенсивно - действительно крайне тяжелая задача. Почти невозможно установить количественные показатели их незримой активности, а строгая дисциплина, «закручивание гаек» только обижает их ранимую душу. Есть даже такая байка. В России с подозрением относятся к тем, кто в рабочее время вроде бы бесцельно слоняется по коридорам, зато одобрительно похлопывают по плечу тех, кто сидит и с умным видом что-то пишет. В Японии же все с точностью до наоборот. В стране цветущей сакуры начальство старается не трогать работников, которые пребывают в процессе творческого размышления. Зато незамедлительно загружает дополнительными поручениями любителей перекладывать бумажки и имитировать бурную деятельность. Ну а если без шуток, то Надежда Болотова уверена, что сегодня главный источник ускорения - конкуренция на рынке рабочей силы, а имеющийся персонал в компаниях используется максимум на 8-10%. Скрытые резервы действительно огромные, и тем более интересно разузнать, как в малом бизнесе руководители пытаются «раскачать» своих подчиненных.

Прививают «чувство продукта». Владимир Удовин штрафовал персонал за пижонское отношение к икре, заставлял пробовать полными ложками и разбираться в деликатесах. Игорь Стоянов как-то раз отказал в устройстве на работу девушке, сомневающейся в целесообразности и безопасности химической завивки и окраски волос, - иначе как она будет убеждать клиенток раскошелиться на эти процедуры? Наталья Боброва новых сотрудников сначала просит поработать секретарями или курьерами, потом выделяет на пробу один отель. Так потихонечку растит специалиста. Вообще тема воспитания и пестования персонала популярна, аналогичную философию исповедуют, например, ресторатор Роман Рожниковский и торговец кухонными гарнитурами Владимир Масорин.

Собственно говоря, ничего необычного - тот же метод применяется в отношении выпускников Гарварда в крупнейших международных инвестиционных компаниях. Первое задание для впавших в состояние гордыни новобранцев - сбегать за пончиками... Я не говорю здесь о «дедовщине». Я говорю о методе on-job-training, единственно эффективном в условиях малого бизнеса с учетом качества «исходного материала».

Но и это еще не все. Само по себе внутрифирменное обучение не является гарантией роста производительности. Работа должна доставлять человеку радость не на словах, а на деле. Руководитель консалтинговой фирмы Владимир Киселев хорошо сформулировал три ключевых условия для создания атмосферы взаимопонимания, для сплочения команды единомышленников. Первое - это наличие убедительной картины будущего (видение), причем наемный персонал хочет видеть себя важной частью этого прогноза. Второе - это подчеркивание значимости личного вклада каждого в совокупный успех фирмы. Об этом еще Карнеги писал, но про банальную лесть и щедрую похвалу все почему-то забывают, будто язык отсохнет лишний раз похвалить и приободрить коллегу. Наконец, рядовой сотрудник хочет честных, открытых и справедливых отношений. С этим сложнее, потому как изначально ценностные установки у индивидуумов разные.

По третьему пункту - пример открытости коммерческих отношений в коллективе найдете в интервью с гомеопатом Сергеем Фурсовым. Врачи в его клинике могут заключить контракт на продвижение препаратов с любой фармацевтической компанией. И легально получать с этой компании проценты. Единственное условие: все остальные врачи должны удостовериться, что этот препарат лучше аналогичных. Эти врачи будут задавать друг другу острые вопросы, пока не договорятся. Но если договорятся, тот, кто инициировал обсуждение, будет получать проценты со всех своих коллег.

А говорят, что деньги портят людей. Обо всем можно договориться, если захотеть. Так мы незаметно вернулись к тому, с чего начали. Проблема первоначального отбора и ротации подходящего работника (в том числе и по ценностям, которые разделяют все члены трудового коллектива) - это все та же проблема асимметрии входной информации. Чтобы уменьшить эту асимметрию, кандидат на должность приносит в чемоданчике свои дипломы, подробное резюме, рекомендации предыдущих начальников. Он хорошо одевается, брызгается дорогим парфюмом, строит глазки и кокетничает. Он обещает и еще сто раз обещает прилежно трудиться и принести наигромаднейшую пользу новой фирме. Ваша задача - в пределах нескольких собеседований и испытательного срока разобраться, где тут правда и где - не очень.

Опытный доктор Владимир Грицаюк с этой целью задает каверзный вопросик нанимающимся докторам. А есть ли, мол, у вас, дорогие доктора, первичные пациенты, приходящие именно к вам? Как правило, их нет. Такая ситуация хороша для интерна или ординатора, но ни в коем случае не для практикующего клинициста. Если нет первичных, значит, он плохо работает. Или не хочет работать. Так Владимир Грицаюк снимает асимметрию входной информации.

А вот программисту Анатолию Гавердовскому так и не удалось загодя «прощупать» американского топ-менеджера - хорошо умеют себя продавать обученные «самопиару» американские топ-менеджеры. Наобещал один такой очень представительный и убедительный с три короба, потом ожиданий не оправдал, и увольнять его пришлось с большими процедурными трудностями. Зато без него американский филиал фирмы под оперативным руководством Анатолия начал наращивать обороты на 40% в год.

Сразу после найма специалиста или редкого работника немедленно начинайте подыскивать ему достойную замену. Это, наверное, слишком цинично, но такова жизнь. Текучесть кадров в малом бизнесе на порядок выше, чем в бизнесе крупном. Для многих работа на небольшом предприятии всего лишь ступенька в карьерном лкте. Аргументов для долгосрочного найма у вас скорее всего не окажется. А рокировка, я вас уверяю, безболезненной не будет.

Есть два типа замен в спорте. Один вариант - как в футболе. Игра останавливается судьей, трибуны рукоплещут. Уставшая звезда вразвалочку бредет за игровые границы, где уже нетерпеливо сучит бутсами его визави. Наконец, новый игрок, гарцуя, как застоявшаяся скаковая лошадь, появляется на поле, по ходу раздавая ценные указания тренера. Торжественно передается капитанская повязка. Звучит судейский свисток и игра продолжается. Ритуал, одним словом.

И есть другой вариант - хоккейный, когда замены осуществляются в ходе игрового процесса, ритм поединка не изменяется, численность командного состава на площадке не должна нарушаться, количество замен непредсказуемо и не лимитировано. Чуть кто замешкается - выписывают двухминутный штраф.

Кадровые перестановки на крохотных предприятиях происходят, как в хоккее, на больших - иногда могут происходить, как в футболе.

Бонусный совет начинающему предпринимателю: все-таки вкладывайтесь в персонал! Эмоционально, материально, интеллектуально. Не жалейте ресурсов на это занятие. Потому как есть только две дороги. Об одной мечтают учредители артели «Старатели». Андрей Петрухин несбыточно грезит, чтобы в его Лыткарино на предприятии было так же безлюдно, как в Финляндии. Минимум специалистов управляет полностью автоматизированным производством. И его можно понять. Это один подход.

Совершенно другой - у Марка, возглавляющего небольшую фирму, специализирующуюся на разработке пакета инструкций для компьютерного обеспечения. У него ведь именно персонал спас фирму от разорения и банкротства. В трудный час Марк собрался было прекратить мучаться. Но персонал на общем собрании решил, что ужас без конца лучше, чем ужасный конец и что надо бы еще немного продлить собственную агонию. Недостающий клиент был счастливым образом найден, и все обошлось - к взаимному удовольствию.

На этой жизнерадостной ноте позвольте мне как экскурсоводу по злачным местам плавно перейти к следующему «болоту», так как эта глава все-таки претендует на краткий обзор и других текущих трудностей в бурной предпринимательской жизни.

КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?

Я уже отмечал в первой главе, что рынки, на которых искусственно поддерживается монопольное положение одного или нескольких игроков, крайне неблагоприятны для компаний с небольшими оборотами. Одно из проявлений такой неблагоприятной внешней среды - отсутствие возможностей организовать цепочку по созданию добавочной стоимости высокого качества с участием в этой цепочке других компаний. Это, несомненно, плохая новость. Потому как если у маленького частного предприятия возникают какие-то трудности с квалификацией и численностью персонала или это маленькое предприятие хочет сосредоточиться на том, что лучше всего получается (на ключевых компетенциях), то возникают проблемы добросовестности подрядчика и соблюдения контрактных обязательств. Наира Сироян в своем интервью справедливо отмечает, что раз большинство подрядчиков работает по предоплате, то после поступления соответствующих сумм на расчетный счет эти подрядчики зачастую впадают в соблазн сорвать сроки, прислать не то, что было согласовано, или вообще не прислать ничего. Я так понимаю, что проблема поставки требуемых ингредиентов в пищевой промышленности сравнима с проблемой качества комплектующих в автомобильной. Ни там, ни там искомого качества нет - и не предвидится. Игорь Галков рассказывает такие ужасы про майонез, что становится страшно его есть: в яичный порошок (основу для любого майонеза) негодяи-посредники кладут пшено, сою или вообще пластмассу. Ресторатор Роман Рожниковский жалуется на то, что отечественные снабженцы не могут ему поставить печень утки или гуся, да и на обычное мясо ввели квотирование, и качество поставок резко упало.

Наталья Нестерова обладает удивительным опытом сотрудничества с итальянскими сборщиками мебели. Оказывается, там, в Италии, небольшие фабрики не проставляют в контрактах на поставку никаких точных сроков изготовления. На Апеннинах многие отрасли строятся по принципу длинных цепочек, и темпы изготовления зависят от расторопности сотен поставщиков. В такой системе распределенного производства есть свои преимущества. Во-первых, каждый из поставщиков в состоянии шлифовать качество своей ограниченной номенклатуры. Во-вторых, достигается более полная занятость. И вдобавок ко всему, когда благополучие одних семейных маленьких фирм зависит от добросовестности других семейных маленьких фирм, вся совокупность отраслевых игроков волей-неволей начинает соблюдать контрактные обязательства.

Кроме проблемы соблюдения контрактных обязательств, острой является и проблема слабого развития товаропроводящей сети. В стране действует 308 тысяч оптовых компаний и 138 тысяч розничных. Один монополист любит другого монополиста. И государственные органы не сдерживают никаким образом жаркого пыла этого взаимного обожания. Игоря Галкова с его уникальным натуральным майонезом не пускали на полки сети «Пятерочка». В «Седьмом континенте» нет (по словам Галкова) объединенной логистики, и поставщик вынужден самостоятельно отгружать товар в каждый из магазинов сети. С Михаила Четвертакова в некоторых сетях просят в качестве «входного билета» за его уникальный лимонад несколько тысяч долларов в квартал за доступ к полкам. При таких расценках «нормальными» в этих сетях считаются продажи на уровне полутора бутылок за два дня. Если вспомнить, что во многих так называемых сетях действует драконовское правило перечисления денег на счет поставщика «через 90 банковских дней» (реально - около 4,5 астрономического месяца) и что товар принимается с предусмотрительной формулировкой «с возможностью возврата», то вообще становится непонятным, на ком все-таки зарабатывают сетевые магазины - на покупателях или на поставщиках. И при таком, мягко говоря, неласковом приеме начинающие поставщики все-таки вынуждены ломиться в ту небольшую щель, которую им оставляют (видимо, по недоразумению) набирающие вес розничные сети. Во-первых, доля сетевой торговли, особенно в Москве, неуклонно растет, и приходится мириться с тем, что особого выбора нет. Во-вторых, в процессе переговоров с более мелкими розничными точками важен такой джокер, как «крутизна». Всегда охотнее подписываются контракты с теми, чей товар «примелькался» на полках гипер- и супермаркетов. Да и степень осведомленности о товаре у конечного потребителя повышается.

По уровню «недружелюбия» к мелкому бизнесу от товаропроводящей сети не отстают и сами производители. Кирилл Скобликов умудрился два раза вылететь из списка дистрибуторов на двух московских комбинатах - на Очаковском пивном и на Лианозовском молочном. Хотя вроде бы расплачивался в срок, реализовывал регулярно. Но объемы его заказов не устраивали эти комбинаты. Зачем гигантам возиться с мелочевкой?

Со всех сторон - и от поставщиков, и от торговой сети и от производителей - лишь неприятности, одним словом. Есть ли выход -позитивный и надежный, как свет в конце энергетического кризиса? Есть. И некоторые предприниматели из нашего списка этот выход успешно нашли. Идея заключается в том, чтобы официально влиться в какую-то организационную структуру, примкнуть к более сильным. Раз уж этот мир любит больших и сильных, то именно с ними и приходится дружить. Тот же Михаил Четвертаков осуществляет свои бизнес-проекты в рамках группы компаний Виноградова. И не жалеет абсолютно. В обмен на потерю эфемерной самостоятельности он получает финансовую и организационную поддержку холдинга и может использовать весь его потенциал.

Аналогично поступил и программист Артем Юхин, реализующий свою бизнес программу по строгим законам классического стартапа. Третья стадия классического стартапа, если вы помните, заключается в подключении к проекту могущественного стратегического инвестора. Фирма Артема A4vision была преобразована в конечном счете в русско-итало-швейцарско-американскую компанию с офисами в Калифорнии и Швейцарии и командой разработчиков в Москве. Московские основатели оставили за собой часть акций и приобрели коллег с мировым опытом. Мы писали в первой главе: главное - вовремя и выгодно продать бизнес.

А если продаваться особо некому, то можно найти себе подобных и попытаться из «пузатой мелочи» скомпоновать что-то вроде альянса, пула игроков одного калибра. К такой идее пришли производитель пельменей Сергей Шестаков и туроператор Николай Пузарин. Первый разделил в холдинге функции производителя и продавцов, отдав на откуп партнерам вопросы логистики. Второй выдвинул идею объединения небольших туроператоров с целями противостоять в конкурентной борьбе крупным участникам рынка. Вспоминается притча про старика с веником, который демонстрировал своим сыновьям необходимость сплочения на примере прочности веника по сравнению с отдельными прутьями. Так что пора собираться в веники.