Современное производственное предприятие функционирует в особой среде, которая характеризуется высокой степенью взаимозависимости различных факторов внешней и внутренней среды. Система взаимодействия факторов внешней и внутренне среды предприятия принято называть маркетинговой средой предприятия.
Внутреннюю среду характеризует организационная структура управления (ОСУ) предприятия. Организационная структура формируется исходя из функциональных особенностей организации. Систематизируются функции, которые должны выполнять организация и, исходя из этого, определяется кадровый состав с соответствующей должностной структурой, откуда вытекают требования к квалификации персонала и к установленным нормам и по всем остальным атрибутам производственного процесса.
Организационная структура управления обусловлена целями организации, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними.
В последнее время пришло осознание, что ОСУ влияет на эффективность не на прямую, а в большей мере опосредованно - через деятельность и поведение менеджеров и специалистов аппарата управления, ведущих совместный поиск оптимальных решений. (12; с.201).
Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.
Современная постановка проблемы ОСУ для отечественных предприятий связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала. Такие структуры называют линейно – функциональными (линейно – штабными). Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целенаправленность входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.
На «ЕМК» сформирована линейно-функциональная структура управления, в которой задействовано по данным 2008 года 751 человек, из которых 140 – административно-управленческий персонал, 302 – производственный персонал и 309 – непроизводственный персонал.
У каждого работника на предприятии свои обязанности в зависимости от занимаемой должности. Рассмотрим некоторые из них.
Технический директор обязан:
- определить и проводить единую техническую политику, обеспечивающую реализацию политики в области качества;
- обеспечивать проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ;
- обеспечить управление документацией и данными;
- обеспечивать проектирование и внедрение технологических процессов, обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции;
- обеспечить проведение работ по созданию, развитию, техническому перевооружению производства, его специализации в целях обеспечения выпуска продукции высокого качества, удовлетворения требований потребителя;
Техническому директору подчиняются отделы охраны труда, главного энергетика, главного механика и главного конструктора.
Финансовый директор обязан:
- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации;
- координировать планирование и выполнение показателей по объемам производства, прибыли, себестоимости;
- обеспечивать достижение стабильных результатов качества, удовлетворяющих требования потребителя при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- прогнозировать и планировать затраты на обеспечение долгосрочных программ и планов улучшения качества изготовления продукции;
- участвовать в работах по анализу затрат на качество продукции;
- организовать аттестацию рабочих, руководителей, специалистов и служащих предприятия;
- по финансированию деятельности предприятия (определять рациональную структуру соотношения между заемными и собственными средствами с учетом допустимого уровня финансового риска; обеспечивать самофинансирование развития и наращивания собственных средств);
- определять основные направления расходования средств, соответствующие стратегическим и тактическим целям предприятия;
- проводить анализ инвестиционных проектов хозяйственного характера, производить отбор наилучших из них;
- совершенствовать структуру управления и многое другое.
Финансовый директор имеет право:
- оформлять хозяйственные договора;
- подписывать претензионно - исковые документы;
- правительствовать от имени генерального директора и по его поручению в вышестоящих и других организациях;
- подписывать документацию в пределах своей компетенции кроме документов по отчуждению имущества;
- согласовывать прием, увольнение, перевод, обучение, поощрение работников подчиненных подразделений;
- давать предложение по изменению структуры общества.
Финансовому директору подчиняются планово – экономический отдел, отдел внешнеэкономических связей, отдел организации труда и заработной платы, валютно-финансовый отдел, канцелярия.
Директору по производству необходимо разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта, профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, перспективы технического, экономического и социального развития предприятия, порядок заключения и исполнения хозяйственных договоров, конъюнктуру рынка, научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства, организацию производственного планирования, организацию оперативного учета хода производства и многое другое.
Директор по производству обязан:
- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации,
- ориентировать деятельность предприятия на запросы потребителей;
- организовывать управление и планирование процессов производства с целью обеспечения качества выпускаемой продукции,
- обеспечивать статус продукции относительно точки контроля и испытаний;
- обеспечивать расчет потребностей, планирование, изготовление тары;
- обеспечивать ритмичность процессов на всех этапах производства;
- обеспечивать работу железнодорожного транспорта, ритмичность погрузочно-разгрузочных работ.
Директору по производству подчиняется производственно-диспетчерский отдел.
Коммерческий директор обязан:
- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и реализации;
- организовывать своевременное и комплексное обеспечение материально-техническими ресурсами;
- обеспечивать своевременное заключение контрактов на закупку продукции;
- обеспечивать соблюдение правовых норм при заключении контрактов на поставку закупаемой продукции с субподрядчиками;
- осуществлять организацию оценки и выбора поставщиков;
- обеспечивать сохранность закупленной продукции, находящейся на складах Управления закупок;
- решать с государственными и международными организациями вопросы, связанные с исполнением заключенных контрактов, договоров.
Директор по работе с персоналом обязан:
- обеспечивать управление трудовыми ресурсами предприятия;
- обеспечивать организацию работ по определению потребности в обучении;
- обеспечивать организацию и осуществление профессионального обучения и переподготовки персонала, повышение квалификации рабочих и специалистов;
- осуществлять набор персонала и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
- обеспечивать совершенствование льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала (пенсионное обеспечение; круглосуточное питание; выдача спецодежды, спец. обуви, защитных средств, стирка, химчистка и ремонт спецодежды; детские дошкольные учреждения, оздоровительный лагерь, детские клубы; различные объекты социальной сферы);
- обеспечивать благоустройство, озеленение территории предприятия.
Директору по работе с персоналом подчиняется отдел кадров.
Главный бухгалтер обязан:
- организовывать учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия и анализ с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных расходов;
- организовывать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия.
Директор по управлению качеством обязан:
- обеспечивать разработку, внедрение, эффективное функционирование и совершенствование Системы качества предприятия в соответствии с МС ИСО 9000;
- внедрять и выполнять документы системы качества и другое. Директору по управлению качеством подчиняются отдел технического контроля, отдел обеспечения качества и центральная лаборатория. Директор по управлению качеством, главный бухгалтер, технический директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по работе с персоналом и директор по производству непосредственно подчиняются генеральному директору «ЕМК».
В результате проведенного анализа внутренней среды «ЕМК» можно выявить сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести прогрессивно-развивающуюся технологию, наличие развитого маркетинга. К отрицательным сторонам предприятия можно отнести негативную обстановку в коллективе из-за разного уровня заработной платы, малое выделение средств на повышение квалификации работников.
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования предприятия. Для этого проведем PEST – анализ, результаты которого сведем в таблицу 1.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение предприятия, могут быть разделены на четыре крупные группы:
- политические и правовые;
- экономические;
- социальные и культурные;
- технологические.
Рассмотренные ниже факторы так или иначе оказывают влияние не деятельность предприятия. Изменения произошедшие в налоговом, трудовом и др. законодательных актах отслеживаются опытными юристами, которые работают на предприятии. Кредитно-денежная политика и уровень процентной ставки непосредственно влияют на деятельность компании, так как ЕМК постоянно берет кредит в банках. Социальное благосостояние граждан также очень важно для компании, так как мебель, производимая на ЕМК достаточно дорогая. Предприятие оснащено высокопроизводительными линиями производства мебели, полностью компьютеризировано. ЕМК следит за последними новинками НТП (оборудование для обработки ДСП, ДВП; составляющие компьютера; компьютерные программы для бухгалтерии, обновления базы данных и многое другое).
Таблица 1 - PEST – анализ
| Политико–правовые факторы | Экономические факторы |
| - изменения в налоговом законодательстве; - правовое регулирование найма, увольнения, оплаты труда; - патентное законодательство; - контроль над ценами и заработной платой. | -природные ресурсы; -кредитно – денежная политика; -производительность труда; -располагаемый личный доход; - уровень процентной ставки; - инфляция; - ставки налогов; |
| Социокультурные факторы | Технологические факторы |
| -отношение к новым продуктам, стиль жизни, значимость карьеры, активность потребителей; -представления об условиях труда; - социальное благосостояние; - уровень образования. | -приоритетные направления затрат на НИОКР; -патентная защита; -интенсивность внедрения новых продуктов; -автоматизация; -роботизация. |
Сравнительная оценка возможностей предприятия по отношению к основным конкурентам, действующим на рынке, является необходимой в процессе проведения анализа внешней среды.
Основными факторами прямого воздействия на предприятие являются поставщики, потребители и конкуренты.
Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию невозможно долго продержаться на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал (инвестиции) и право использовать определенные технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными.
Основными конкурентами «ЕМК» являются такие предприятия как:
- ООО «СП Мебель» г. Сергиев Пасад;
- ООО МФ «ДАНА» п. Нахабино Московская область;
- ООО «Дятьково-Мебель» г. Москва;
- ООО«Севзапмебель» г. Санкт-петербург;
- ООО «Столплит» г. Москва;
- ЗАО «ВМЗ-МЕБЕЛЬ» г. Москва.
Структуру основных конкурентов можно увидеть на рисунках 2 и 3.
Рисунок 2 – Положение ПК «ЕМК» на рынке
Рисунок 3 – Основные конкуренты ПК «ЕМК»
«ЕМК» имеет ряд преимуществ по сравнению со своими конкурентами, т.к. оснащена современным высокотехнологичным оборудованием производства Германии, Франции, Италии и Финляндии для производства разнообразной мебели. Мебель «ЕМК» создана по проекту французских дизайнеров и французской технологии производства. Используется экологически чистая ДСП, облицованная пленками с финиш-эффектом. Применяются отделочные материалы и фурнитура ведущих европейских фирм-производителей. Мягкость форм достигается за счет применения «софтформинда» и различных типов профилей ПВХ. Мебель продается в разнообразном виде в компактной и надежной упаковке из гофрокартона. Она легко и быстро собирается с помощью подробной схемы.
Для привлечения внимания потребителей и для укрепления позиций на рынке сбыта специалисты «ЕМК» придумали новый логотип, который представляет собой желто-оранжевый цветок, размещенной на терракотовом фоне. Терракотовый цвет отражает основательность, уважение к традициям. Желто-оранжевый символизирует тепло дома, семьи. Символ цветка отражает последовательный подход «ЕМК» к удовлетворению индивидуальных потребностей каждого покупателя, помогая улучшить его жизненное пространство. По мнению экспертов, такое сочетание вызывает ощущение близости бренда к потребителю, его современности и позитивной направленности. Дизайн логотипа отражает слоган «ЕМК» «Перемены к лучшему!»
Реклама мебели «ЕМК» представлена и на радио и на телевидение, у компании есть даже собственный сайт в Интернете. Покупателям, поставщикам сырья и другим заинтересованным лицам предприятие дарит памятные сувениры с логотипами «ЕМК» (зажигалки, ручки и т.д.).
На предприятии открыт для посетителей демонстрационный зал выпускаемой продукции. Предприятие ежемесячно проводит выставки существующих коллекций и иногда новых видов изделий. Наиболее интенсивную форму контакта с заинтересованными лицами представляет персональная продажа. Но на практике возникает множество проблем, например, следующие:
- в ряде случаев очень большая географическая удалённость, которая затрудняет эффективное планирование поездок и их контроль;
- требуемая интенсивность обслуживания потенциальных клиентов;
- высокие затраты на проектирование и подготовку. Справочник по продажам является одним из важнейших инструментов деятельности по сбыту продукции.
В качестве каналов продвижения и сбыта продукции «ЕМК» использует:
- реклама в региональных газетах и на местном и региональном телевидении;
- участие в постоянно действующих выставках, в мебельных магазинах города и области;
- распространение рекламных листков на продукцию «ЕМК» в России и странах СНГ.
Потребители также являются фактором, определяющим успешную деятельность предприятия. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависит от ее способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации ее главную цель и политику.
Основными потребителями «ЕМК» являются:
- ОАО ПК «Шатура» г. Москва;
- ООО «КАЙРОС» г. Москва;
- ООО «Сторосс офис» п. Правдинский Московская область;
- ООО «ПРАКТИК» г. Москва;
- ЗАО «Крокус Стиль Плюс» г. Москва.
Структуру основных потребителей можно наглядно увидеть на рисунке4.
Рисунок 4 – Структура основных потребителей «ЕМК»
Поставщики оказывают непосредственной влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет механизм преобразования входов и выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее производственной (операционной) деятельности.
Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.
Основное сырье и поставщики:
- ДСП – Сыктывкарский ЛПК и Завод ДСП (Сергиев Посад),
- пленка фирмы «Шиода» (Бельгия), «Маза» (Германия),
- фурнитура – «Блюш» (Германия), ОАО «МК Шатура»;
- ламинированная плита ДСП – ОАО «МК Шатура»;
- плита ДВП «Дельта ПФК» г. Пенза;
- зеркала ЗАО «Зеркальная фабрика» г. Саратов.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) (26; с.155) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Таблица 2 - SWOT-анализ
| Возможности | Угрозы |
| 1. Выход на новые рынки; 2. Расширение ассортимента продукции; 3. Увеличение взаимовыгодных торгово-экономических связей; 4. Совершенствование менеджмента; 5. Улучшение уровня жизни населения; 6. Изменение моды; 7. Появление новых поставщиков. | 1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная политика правительства; 3. Неблагоприятные демографические изменения; 4. Снижение уровня доходов населения; 5. Замедление роста рынка; Изменение покупательских предпочтений. |
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Высокая квалификация работников; 2. Хорошая репутация покупателей; 3. Возможность получения экономии от роста объема производства «эффект масштаба»; 4. Большие производственные возможности; 5. Подходящие технологии; 6. Высокий контроль качества; 7. Широкий ассортимент и номенклатура продукции; 8. Демонстрационная торговля. | 1. Недостаточная гибкость; 2. Недостаточный контроль за исполнением приказов и распоряжений; 3. Неполная загрузка производственных мощностей; 4. Не участие персонала в принятии управленческих решений. |
Исходя из данной таблицы можно предвидеть:
- расширение ассортимента продукции за счет используемых технологий, увеличения квалификации персонала, усиленного исследования рынка;
- спад объемов производства вследствие неблагоприятной демографической ситуации и снижения уровня доходов населения;
- появление новых конкурентов из-за невысоких маркетинговых способностей предприятия.
По данной таблице построены соответствующие кривые, которые наглядно показывают достоинства и недостатки ЕМК с различных точек зрения. Проанализировав кривую сильные и слабые стороны, можно сделать вывод о том, что со своей стороны «ЕМК» находится на высоком уровне. У «ЕМК» есть несколько преимуществ перед своими конкурентами:
- наличие современного оборудования, позволяющего использовать технологии производства, которые не имеют многие отечественные производители;
- размещение заказов от покупателей дает возможность полной загрузки мощностей, что повлечет постепенное снижение себестоимости продукции (т. к. производство «ЕМК» становится рентабельным при производстве больших серий);
- весь разработанный ассортимент отвечает требованиям рынка.
Проведя анализ внешней и внутренней среды, можно сделать вывод, что основными конкурентами «ЕМК» являются предприятия «Дятьково-Мебель», «Столплит» и «Севзапмебель». «ЕМК» оснащена современным высокотехнологичным оборудованием, продукция создана по проекту французских дизайнеров и французской технологии производства. Для производства мебели используется экологически чистая ДСП, применяются отделочные материалы и фурнитура ведущих европейских фирм-производителей. Реклама мебели «ЕМК» представлена и на радио и на телевидение, у компании есть даже собственный сайт в Интернете. Наиболее интенсивную форму контакта с заинтересованными лицами представляет персональная продажа. При изменении рыночной конъюнктуры в худшую для предприятия сторону, у ЕМК имеется достаточный запас прибыли в цене, что при необходимости, позволит реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка (плановых объемов продаж).
В результате анализ внешней и внутренней среды дает возможность:
- определить приоритетность целей маркетинговой деятельности;
- установить последовательность альтернативных планов;
- детально ознакомиться с основными элементами комплекса маркетинга: «продукт» - «цена» - «продвижение продукта» - «доведение продукта до потребителя»;- сконцентрировать усилия на эффективных методах работы по продвижению товара до потребителя.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 211.
