Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
6.1 НАЙМ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
Найм на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией.
Найм и отбор персонала как процесс охватывает следующие кадровые процедуры:
- планирование потребности в персонале;
- анализ и описание работы;
- выбор варианта удовлетворения потребности в персонале;
- реклама должности;
- подбор кандидатов;
- отбор кандидатов на вакансию;
- заключение трудового договора;
- введение в должность .
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.
В вопросах найма и использования персонала предприятия практически всегда ориентировались на текущие потребности. Экономическая ситуация в России традиционно складывалась так, что предприятие в любой момент имело возможность найти достаточное количество рабочей силы необходимого качества. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ, заставляют фирмы уделять большое внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на стратегическом планировании.
Планирование персонала - фактически новый вид деятельности менеджмента. Планированию других экономических ресурсов - сырьевых, финансовых, материальных - всегда уделялось и уделяется много внимания, но новая экономическая ситуация заставляет пересматривать значение планирования персонала. Основными причинами такого положения являются:
1) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры в деятельности большинства предприятий;
2) затраты на труд у многих предприятий составляют значительную часть общих расходов. Способность организации максимально эффективно использовать персонал зависит от того, насколько точно будут рассчитаны и конктролируемы затраты на труд;
3) предприятие осуществляют планирование персонала параллельно с планирование бизнеса. Если фирма разрабатывает стратегические планы развития на пять и более лет, она не может не учитывать изменения в доступности и количестве вовлекаемых ресурсов, и в первую очередь - персонала.
Планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. В целом процесс планирования включает в себя три этапа:
1) оценку наличия ресурсов - определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;
2) оценку будущих потребностей - прогноз численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей на основе анализа тенденций движения кадров;
3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей - составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников для реализации организационных целей.
Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.
Планирование потребности предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Планирование человеческих ресурсов требует значительных затрат времени, труда и денег.
Для небольших организаций возврат по таким вложениям может не оправдать затраченных ресурсов. Как показывает практика планирование потребности более часто используется крупными предприятиями. Оно позволяет им улучшить использование своих человеческих ресурсов, эффективно соотнести перспективные цели организации и кадровую политику, оптимизировать найм новых сотрудников, расширить информационную базу управления персоналом и координировать различные программы кадровой работы.
В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.
Наиболее распространенным методом планирования спроса в персонале в малых организациях является метод управленческих суждений. Согласно которому менеджеры низшего звена выносят свое суждение о динамике спроса в их подразделении, затем менеджеры высшего звена комментируют предложенное суждение и утверждают его. Возможно движение суждения по поводу спроса в персонале от менеджера высшего звена к менеджеру более низкого уровня управленческого звена.
Другой группой методов планирования спроса является статистические методы. Наиболее распространенными, простыми и дешевыми являются методы экстраполяции и индексации.
Экстраполяция подразумевает перенесение прошлых темпов изменения в численности персонала на будущее. При этом степень надежности метода обратно пропорциональна сроку прогноза. Метод индексации - это метод оценки перспективной потребности в персонале путем сопоставления динамики численности занятых в организации с определенным индексом технико-экономического показателя. Например, численность населения в определенном регионе определяет потребность в услугах здравоохранения; количество судебных преследований определяет численность милиционеров и т.п.).
Более усложненными и приемлемыми статистическими методами определения потребности в персонале являются экономико-математические модели, которые основаны на сложных корреляционных соотношениях между переменными, такими как, например, возраст оборудования, поло-возрастная структура персонала, размер получаемых финансовых инвестиций, уровень инфляции и т.п..
Наиболее распространенным методом планирования потребности в персонале на российских предприятиях является статистический метод основанный на учете таких факторов, как: а) основные факторы производственно-коммерческой деятельности типа объем производственной программы, трудоемкость единицы продукции или услуги; б) факторы, отражающие соотношение рабочих мест и численности сотрудников во времени, типа эффективный фонд рабочего времени одного сотрудника, реальный годовой фонд времени единицы оборудования; в) факторы, отражающие пространственно-временной аспект планирования численности персонала, типа текучесть кадров, сокращение персонала, профессионально-квалификационное продвижение, ввод/выбытие производственных фондов.
6.3 АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
На основе анализа работы менеджер-специалист по персоналу совместно с менеджером-практиком разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист по персоналу выступает в роли консультанта по реализации этой кадровой процедуры, он привносит свои профессиональные знания по выработке стандартного описания основных функций на конкретном рабочем месте. Менеджер-практик при разработке описания работы привносит свои знания специфики деятельности на конкретном рабочем месте.
Описание работы позволяет работодателю определиться в спектре трудовых функций, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить способен ли претендент на данное рабочее место выполнять эти функции. В этой связи применяется традиционно при выявлении требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места используется должностная инструкция.
Должностная инструкция - это документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретную должность. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиограммы, психограммы, спецификации работ.
Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она позволяет определить круг предметных качеств продукта и средств труда, которые составляют ряд необходимых ограничений профессиональной деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда . Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.
Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции: квалификационная карта является инструментом , облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом.
6.4 ВЫБОР ВАРИАНТА УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Главные ограничители на данном этапе - это бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала, и время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места.
Различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:
1. ЧИСЛЕННАЯ ГИБКОСТЬ персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).
2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.
3. ДИСТАНЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.
4. ФИНАНСОВАЯ ГИБКОСТЬ персонала- гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.
5. ЛИЗИНГ РАБОЧЕЙ СИЛЫ - передача персонала в долг, т.е. аренда персонала некоторым предприятиям.
В практике отечественных предприятий наиболее часто используются методы численной и функциональной гибкости. Рассмотрим их более подробно.
Численная адаптация лежит в основе кадровой политики, предполагающей сокращение кадров при снижении потребности в них или набора со стороны, если потребность в рабочей силе вновь возрастает.
Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда, а также в связи с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.
Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них (ограничиваясь при увеличении объема производства прежней численностью).
Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в другие подразделения, либо во вновь открываемое производство.
Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.
Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.
При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:
1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней;
2) в соответствии в действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;
3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.
Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей силы путем высвобождения требует большой подготовительной работы.
Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер. Одно дело, когда высвобождение работников есть следствие внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое - если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, который может сохраняться длительное время,
Поэтому анализ "обратимости" снижения потребности в рабочей силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить в разрезе причин высвобождения:
-закрытие производства;
-совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;
-внедрение новой техники и технологии;
-уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;
-сокращение объемов производства.
Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно большей), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.
Возникает вопрос, насколько возможно совмещение этих двух процессов чтобы подлежащая высвобождению рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью. Представляется, что здесь целесообразно руководствоваться следующими принципами. Текучесть кадров относительно равномерна на протяжении года. Следовательно, равномерно появляются и вакантные рабочие места.
Внедрение мероприятий технического и организационного характера может быть как единовременным, приуроченным к определенному времени, так и равномерным на протяжении года. При равномерном высвобождении рабочей силы есть основания надеяться на то, что она может быть использована для компенсации текучести кадров и никакого увольнения по сокращению штатов не произойдет. При единовременном высвобождении, напротив, работники, вполне вероятно, будут уволены, так как экономически не оправдано сохранять их слишком долго в ожидании появления вакантных рабочих мест в случае увольнений рабочих по собственному желанию.
При анализе необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:
1) с узкоспециализированной подготовкой;
2) с универсальной, или длительной теоретической подготовкой в системе профтехобразования.
Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, , весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.
Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутрифирменном рынке труда выбирается с учетом:
- требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;
- характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;
- приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.
Уточнить ситуацию поможет проведение социологических опросов высвобождаемых работников в отношении их интересов, желания пройти переподготовку и продолжить работу на других участках производства. При этом следует рассматривать альтернативные варианты трудоустройства, а также типовые варианты продвижения работников в рамках планирования трудовой карьеры. Решение таких задач на предприятии возможно лишь при условии функционирования подсистемы АСУ "Кадры", оперативного внесения всех изменений как в отношении спроса, так и предложения рабочей силы, выявленных в результате социологических исследований.
В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.
Высвобождение - серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия, Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.
Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.
6.5 МОДЕЛИ ГИБКОГО РАБОЧЕГО ДНЯ И ЧАСТИЧНОГО НАЙМА
Гибкое рабочее время - это форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня.
Нормативной основой применения режимов гибкого рабочего времени является суммарный учет рабочего времени и право персонала подразделения/организации самостоятельно регулировать режимы труда в пределах нормы, установленной трудовым законодательством.
Гибкие рабочие графики - это расписание работы, при котором работник может выбрать либо ежедневное начало и окончание рабочего дня, либо ежедневную продолжительность рабочего дня в пределах, установленных руководством организации.
В зависимости от вариации режима труда различают следующие виды гибких графиков:
1.Гибкий цикл предусматривает выбор работником определенное время начала работы на определенный рабочий период. Продолжительность рабочего дня неизменная - 8 часов;
2. Скользящий график предусматривает переменное начало и окончание работы, но продолжительность рабочего дня постоянная - 8 часов;
3. Переменный день предусматривает меняющуюся продолжительность рабочего дня, т.е. разрешаются недоработки в течение рабочей смены с последующей их компенсацией путем переработки рабочих часов в течении рабочей недели.
4. Очень гибкий график предусматривает переработки-недоработки рабочих часов по дням в пределах законодательных норм, но при обязательном каждодневном присутствии в общее время.
5. Гибкое размещение рабочего места - работник может менять не только часы, но и расположение работы.
Использование гибкого рабочего времени позволяет улучшить эффективность деятельности сотрудников (например, обеспечить рост производительности труда, снижение прогулов и текучести, сокращение затрат на оплату сверхурочных часов и т.п.) путем повышения их удовлетворенности своим режимом труда, путем адаптации времени их работы с биологическими часами, путем изменения численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров.
Однако использование гибких графиков требует создание условий для его эффективности: а) создание климата доверия в коллективе; б) налаживание строгого планирования и координации работ в подразделении; в) обучение руководителей подразделений по использованию возможностей гибкого рабочего времени.
ЧАСТИЧНЫЙ НАЙМ - это занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течении меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы. Оплата труда производится пропорционально отработанному времени в соответствии с выработкой.
Использование частичного найма способствует сокращению нехватки персонала за счет дополнительных или альтернативных источников рабочей силы, повышению эффективности труда, снижению текучести кадров по семейным обстоятельствам, сдерживания уровня безработицы в регионе. Условием применения частичного найма является наличие определенного задания для выполнения, независящие от заданий других работников или их групп.
Различаю следующие типы частичного найма:
1. деление рабочего места, т.е. двое или более работников выполняют трудовые обязанности на одном рабочем месте;
2. разделение работы, т.е. временное выполнение объема работ большей численностью персонала, чем требуется по трудоемкости производственной программы. Это - своеобразное временное снижение количества рабочих часов у группы работников на период тяжелой экономической ситуации, представляющее альтернативу увольнению.
3. Временный частичный найм, т.е. работник нанимается в организацию на короткое время либо на время выполнения конкретного вида работы.
4. Частичная ставка - это занятость работника в течение меньшего рабочего времени, чем установлено государством в данный исторический период.
5. надомничество - эта форма занятости применяется в тех случаях, когда трудоспособные лица по семейным обстоятельствам/по состоянию здоровья не могут трудиться на производстве.
6. совместительство - эта форма занятости основана на добровольном постоянной или временной трудовой деятельности работников в свободное от основной работы время.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 238.