ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИРИНГ
ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т»
Разработал:
Казанцев Станислав Ильич
___________________________
Консультант:
Директор Института консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ», канд.экон.наук, доцент
Зайцев Владислав Владимирович
_________________________
САМАРА 2003
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденций развития..............................…...................7
1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат».................................
1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления..............
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ.....................................................................
2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия.......................
2.2. Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса.........................................................
2.3. Целевое развитие бизнес-системы..........................................................................
Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ
Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества[2].
Наиболее продуктивным, на наш взгляд, является рассмотрение предприятия как своеобразного системного интегратора, объединяющего во времени и пространстве разнообразные социально-экономические процессы и извлекающего различные эффекты путем использования системных мультипликативных эффектов[3]. При этом предприятие представляется сложной производственно-экономической системой или бизнес-системой, представляющей собой комплекс человеческих, материальных и нематериальных активов, обеспечивающих в коммерческих или других целях преобразование исходных ресурсов в продукцию (работы, услуги).
Системообразующие понятия и факторы развития предприятия
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.
Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.
В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относительно независимую социальную и производственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней.
Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.
Рис.2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия
3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.
4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.
5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, паводки, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.
6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).
7.Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.
Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями». Понятие «системы с дискретными событиями» определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий[7] .
Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве – времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной»[8]. Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием.
М. Хаммер и Дж. Чампи[9] определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».
|
|
 | |||
| |||
Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию»[10].
Исходя из осуществленного выше анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием как бизнес-системой.
Бизнес-процесс – это множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту.
Входом бизнес-процесса будут являться объекты инициирующей деятельности (заявки, материалы, сырье).
Выходом будут являться результирующие объекты заключительной деятельности в бизнес-процессе, несущие потребительскую ценность для клиента (товары, услуги).
Исследования бизнес-поцессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием.
ОАО «Авиаагрегат»
Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.
Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии[30]и выбор характера управления:
Þ определение организационной и управленческой структур;
Þ определение механизма принятия решений на предприятии.
При обосновании рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее.
Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.
Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.
В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.
Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.
Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Принципы проектирования организационно-управленческой структуры предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией (нормальное производство, кризисные условия, сложившийся тип управления, квалификация персонала и др.), агрессивностью внешней среды и могут быть различными.
Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.
Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход обеспечивает развитие данной бизнес-системы
как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.
Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.
Основные бизнес-процессы
Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием.
Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов[31]. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.
1) Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку, непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.
2) Административно-управленческие процессы или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).
Анализ показал, что для формирования работоспособной системы управления бизнес-процессами ОАО целесообразно выделить следующие ключевые бизнес-процессы, характерные для большинства производственных бизнес-систем:
1. Управляющие бизнес- процессы:
| § стратегическое управление и планирование; |
| § управление финансовыми потоками и инвестиционными проектами; |
| § управление внешними связями и маркетинговой деятельностью; |
| § управление изменениями и развитием бизнеса, контроллинг; |
| § управления человеческими ресурсами; |
| § управление информационными ресурсами и технологиями. |
2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:
| § проектирование технологий и новых изделий (продуктов); |
| § технологическая подготовка производства; |
| § производство авиационной и другой продукции, ориентированной на внешнего потребителя; |
| § поставка исходных материалов и комплектующих для производства; |
| § вспомогательное производство; |
| § поставка готовой продукции потребителям. |
В соответствии с обоснованным подходом разработана принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат», рис.3.4.
Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.
3.3.2. Организационная структура ОАО «Авиаагрегат»
На основе данных об основных бизнес-процессах ОАО предложена организационная структура предприятия, спроектированная по следующим правилам:
1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).
2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.
Организационная структура ОАО представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.
Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:
§ формирование общей структурной схемы;
§ разработка состава основных подразделений и связей между ними;
§ регламентация организационной структуры.
Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
Декомпозиция деятельностей производится с разных точек зрения и по различным признакам, а полученные результаты должны содержать общее описание процессов. Для каждого бизнес-процесса спецификация должна определить клиента, поставщика и прочих партнеров, описывать входы, выходы, действия и результаты (продукцию) процесса. При этом наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).
На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления предприятием, рис.3.5. и рис.3.6.
Особенностью предложенных организационно-функциональных структур управления ОАО является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.
Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.
Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.
В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.
В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.
В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.
В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей.
В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия.
 |
Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат»
Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» (см.рис.3.5.) базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня, разделяющий бизнес на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли).
 |
Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»
Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим:
· эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
· возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
· проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
· снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
· реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
· привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
· общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.
Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.
2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.
Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.
3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как «бизнес-система».
В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.
4. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Для ОАО «Авиаагрегат» целесообразен известный подход к реализации развития бизнес-систем, базирующийся на маркетинговом управлении. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений на предприятии состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.
5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат».
С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов.
1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.
2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.
3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.
4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.
Выделенные типы бизнес-процессов предложено рассматривать как основные и вспомогательные.
Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы.
Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.
6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.
· Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку, непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.
· Административно-управленческие процессы или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).
7.Исследования основных бизнес-процессов ОАО «Авиаагрегат» позволили предложить организационную структуру предприятия, представляющую собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).
8. На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления предприятием.
Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня. Действующий бизнес предлагается разделить на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли):
· ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
· Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
· Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля обеспечивающим:
· эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
· возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
· проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
· снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
· реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
· привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
· общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Управляющие функции бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга.
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров.
9. Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко конкурентной экономической среде.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИРИНГ
ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т»
Разработал:
Казанцев Станислав Ильич
___________________________
Консультант:
Директор Института консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ», канд.экон.наук, доцент
Зайцев Владислав Владимирович
_________________________
САМАРА 2003
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденций развития..............................…...................7
1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат».................................
1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления..............
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ.....................................................................
2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия.......................
2.2. Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса.........................................................
2.3. Целевое развитие бизнес-системы..........................................................................
Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»
Дата: 2019-07-30, просмотров: 279.
