Организационной структурой управления называется совокупность органов (звеньев) управления, связанных между собою с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Существуют три основных схемы структур управления: функциональная, матричная и проектная.

Рис. 7.1 Схемы структур управления:

а) функциональная; б) матричная; в) проектная.

	-	главный менеджер		-	функциональные службы (отделы)
	-	менеджер проекта		-	проекты (объекты)

Функциональная схема структуры управления, превалирующая в нашей стране, основана на линейном подчинении функциональных служб главному менеджеру предприятия и функциональном обслуживании всех проектов (объектов) службами управления. Такая схема характерна для традиционной технологии, стабильного производства, слабой связи с внешней средой. Минусы данной структуры заключаются в слабой ориентировке на конечные результаты (цели) проекта. Функциональная схема рекомендуется для несложных и малых проектов.

Матричная схема структуры управления основана на двойном подчинении управленцев проектной команды; функциональном – руководителю своей службы, и оперативном – менеджеру проекта. Эта схема в отличие от функциональной лучше ориентирована на конечные результаты проекта. Противоречие двойного подчинения разрешается с помощью применения матричного бюджета и матричного плана. Менеджер проекта определяет стоимость проекта, ресурсы и сроки. Функциональные руководители распределяют ресурсы по проектам. В случае закрепления отдельных управленцев за одним или несколькими проектами функциональная схема преобразуется в слабую матрицу. Бывает также сбалансированная и жесткая матричная структура. Матричная структура рекомендуется для управления множеством малых и средних разнотипных проектов.

Проектная схема структуры управления рекомендуется для управления крупными, сложными проектами, а также малыми инновационными проектами (при продвижении их, начиная от идеи до завершения жизненного цикла). В этом случае проектная команда выделяется из состава центрального аппарата управления корпорации и действует отдельно до момента завершения проекта. Проектная схема наилучшим образом ориентирована на конечные результаты проекта: на обеспечение эффективности, соблюдение сметной стоимости проекта и своевременный ввод объектов в действие.

Менеджеру проекта (профессиональному управляющему строительства) отводится важнейшая роль в системе. Это должен быть инженер с экономическим мышлением, и большим опытом руководящей работы. Он выбирает проектировщика, подрядчиков, подписывает контракты, согласовывает планы-графики, контролирует сроки и стоимость проектов.

Планирование проекта и затрат (стоимости)

Планирование проекта состоит в распределении во времени самих работ, их объемов, ресурсов и установлении взаимодействия организаций - исполнителей. Планирование осуществляется на основе применении рациональной технологии, методов производства работ и их детализации.

При планировании определяются необходимые параметры реализации проекта:

1. продолжительность и сроки проекта в целом, по этапам, работам,

2. сроки поставки ресурсов,

3. объемы и сроки привлечения организаций-исполнителей.

План проекта необходим для обеспечения контроля указанных параметров. Решение планов должно обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки, в пределах заданной стоимости.

Планирование проекта происходит последовательно-итеративным способом, начиная с разработки укрупненного плана проекта с разбивкой по этапам реализации при подготовке концепции проекта. В дальнейшем план проекта детализируется по укрупненным работам и организациям-исполнителям. Формами календарного плана могут быть линейные календарные и сетевые графики. Одной из рекомендуемых форм, содержащей простоту и наглядность календарного графика с включением параметров поздних сроков и запасов времени расчета сетевого графика является линейный график с логическими связями (линейно-сетевой график) (см. рис.7.2).

Рис. 7.2. Линейный график с логическими связями

Алгоритм расчета состоит в определении поздних сроков: начала и окончания.

 T_i0^по = min T_jk^пн : Т_ij^пн = Т_ij^по – t_ij , (7.1)

Ранние сроки работ определяются по шкале календаря. При оценке реальной продолжительности учитываются допущения: время, потерянное на непроектные работы, помехи между людьми, выполняющими работу, работа неполный день.

  , (7.2)

После составления календарного плана работ разрабатываются календарные планы потребности материальных, технических и трудовых ресурсов с распределением потребностей по каждому из периодов времени. Гистограммы общих потребностей ресурсов позволяют сравнивать их с возможностями ресурсов.

После разработки календарных планов работ и ресурсов они проверяются на реализуемость экономическую (то есть обеспечение минимальной себестоимости СМР с учетом продолжительности проекта), финансовую (то есть обеспеченность инвестициями, финансовыми ресурсами) и ресурсную (то есть обеспеченность трудовыми, техническими, материальными ресурсами).

Детализацию и конкретизацию объемов работ календарного плана проекта рекомендуется осуществлять в процессе оперативного управления и недельно-суточного планирования.

При планировании проекта с помощью сетевого графика или графика с логическими связями определяются следующие сроки:

1. ранние сроки работ,

2. поздние сроки работ,

3. базисные сроки при заключении контрактов (формируются в пределах ранних и поздних),

4. текущие сроки (скорректированные базисные) при изменении ситуации на объекте.

Планирование затрат предусматривает обоснование потребности в финансовых ресурсах и обеспечение ими в процессе реализации проекта. В плане затрат бюджета проекта сметная стоимость проекта распределяется по времени на основе календарного плана. Бюджет проекта обеспечивает снижение риска за счет структуры инвестиций и динамику инвестиций при соблюдении финансовых ограничений.

Планирование затрат ведется на основе определения сметной стоимости по работам календарного плана, установления затрат работ на временной период, расчете себестоимости по статьям (элементам) затрат.

На основе календарного плана работ строятся гистограммы и дифференциальные кривые использования (освоения) средств. На базе указанных графиков строится интегральная кривая нарастания затрат – S-кривая в течение времени реализации проекта (см. рис. 7.3)

На основании интегральной кривой с опережением на 20-25% строится кривая стоимости – расходования средств.

Указанные графики могут быть получены на основе нормативов заделов по данным опыта строительства подобных объектов или по «Нормам продолжительности строительства объектов». Составляется таблица временного распределения стоимостных затрат по конструктивным элементам и организациям-исполнителям.

Рис. 7.3. Графики расходования (освоения) средств при реализации проекта:

а) гистограмма и дифференциальная кривая;

б) интегральная кривая;

в) кривая стоимости.

Для планирования финансовых потоков используются план денежных поступлений и выплат бизнес-плана и оперативные планы бюджетного планирования, которые корректируются с учетом фактического притока и оттока денежных средств.