Изменение информационной системы можно также охарактеризовать с точки зрения тех ресурсов, которые вовлечены в процесс изменения информационной системы и соотношения вовлеченности этих ресурсов. Под ресурсами автор предложил бы понимать следующие неотъемлемые составляющие любого проекта, в том числе и проекта по изменению информационной системы:

люди

время

набор функций, которые предстоит поменять/ внедрить

стоимость (бюджет).

Важную роль здесь играет соотношение вовлеченности ресурсов в проект. Это является своего рода качественным показателем стиля проведения изменений в компании, а также может позволить оценить эффективность менеджмента, применимого к проекту - естественно при детальном изучении данного конкретного проекта. Если управление проектом организовано грамотно и детально продумано, соотношение вовлеченности ресурсов может дать представление о том,

насколько проект является сложным с технической точки зрения,

насколько сложным является сам процесс изменения информационной системы,

насколько интенсивными или даже агрессивными являются планы по реализации проекта,

насколько дорогостоящим является проект,

насколько в целом проект важен для организации и т.д.

Если рассматривать масштаб вовлечения и использования ресурсов, то здесь ключевым будет определение того, насколько велик он для организации. Учитывая, что невозможно указать общие характеристики и критерии того, какое вовлечение ресурсов в абсолютном выражении является большим, а какое нет, можно предложить использовать набор субъективных факторов, которые могут дать основу для определения величины масштаба использования ресурсов. К таким факторам можно отнести следующие:

доля сотрудников компании, принимающих непосредственное участие в проекте,

доля сотрудников компании, в той или иной степени вовлеченных в проект,

количество функций, которые будут поддерживаться новой информационной системой (если это не отторжение определенного набора функций существующей системы),

качественное содержание функциональности, ее сложность и охват бизнес процессов,

доля бюджета, отведенного на реализацию проекта,

стоимость проекта относительно стоимости других проектов, осуществляемых в организации в настоящий момент,

временные рамки проекта, его длительность.

Соответственно на основе вышеперечисленных факторов масштаб вовлеченности ресурсов можно условно разделить на

большой,

средний и

маленький.

Позиционирование типа изменения информационной системы:

С нашей точки зрения для определенных целей имеет смысл проводить позиционирование типа изменения информационной системы. Это можно делать для того, чтобы иметь возможность сравнения планируемого проекта с аналогичным, проводимым ранее данной или другой компанией. Этот формальный механизм может оказаться очень полезным, так как помогает быстро определить, с какой степенью точности можно перенимать опыт при анализе аналогичного проекта. Естественно тщательное изучение одного или нескольких других проектов очень полезно, а в некоторых случаях может помочь в значительной экономии средств, но при первоначальной оценке необходимо получить некое формальное представление о том, какого рода проект предстоит провести организации и в каком соотношении с другими подобными проектами он находится.

Предлагаемая матрица содержит два типа изменений, которые выражают своего рода “степень серьезности“ проекта, то есть масштаб вовлеченности ресурсов и величину или степень данных изменений, то есть вид изменения информационной системы (рис 2.1).

При этом данное позиционирование должно проводиться вместе с анализом области изменения информационной системы, то есть качественным анализом проводимых изменений. Качественный анализ - неотъемлемая часть определения набора функциональности проекта в начальной его стадии, а также основа при планировании данного проекта.

рис. 2.1. Матрица для позиционирования типа изменения информационной системы.

Принципы планирования проекта по изменению информационной системы

Планирование проекта является базовым процессом, на основе которого происходит все развитие и реализация проекта. Планирование можно разбить на два типа: начальное планирование и планирование в процессе осуществления самого проекта. Начальное планирование начинается после того, как делается вывод о необходимости проведения изменений в информационной системе организации и заканчивается, когда план проекта согласован со всеми участниками проекта, от которых будет зависеть его реализация (менеджеры проекта и функциональных групп, которых коснется изменение информационной системы). Планирование в процессе осуществляется при необходимости внесения изменений в проект и является рабочим процессом, зависящим от выполнения планов реализации проекта. Рассмотрим детальнее каждый тип планирования проекта.

Начальное планирование проекта.

Сначала кратко рассмотрим процесс принятия решения о проведении изменений в информационной системе. (Следует отметить, что начальная стадия любого проекта, и в частности проекта по изменению информационной системы, является самой сложной и менее всего поддающейся структуризации, и именно поэтому вряд ли можно провести четкое деление этой стадии на фазы, тем более что они могут следовать в разном порядке в зависимости от организации, от сложности ситуации и от масштаба изменений, включая временной интервал всего планируемого проекта.)

Как вообще принимается решение о проведении изменений в информационной системе? Причины изменения информационной системы описаны в предыдущем разделе:

технические характеристики системы

область деятельности организации

функциональность системы

моральное устаревание системы

политика организации относительно стандартизации процессов

интеграция различных областей деятельности организации

престижность использования новой системы

На основе рекомендаций со стороны сотрудников организации или по собственным соображениям (которые также можно охарактеризовать одной из вышеперечисленных причин) топ менеджмент приходит к выводу о том, что существующая система не соответствует текущим потребностям организации или не будет им соответствовать в будущем. Принимается решение об изменении информационной системы, причем детальная разработка необходимых изменений осуществляется специалистами компании из всех областей деятельности этой компании, которые будут затронуты при изменении информационной системы. Важное замечание: на данной стадии происходит первоначальное планирование изменений, главная цель которого заключается в определении основных характеристик будущего проекта (масштаб изменений, области изменений, тип информационной системы (если происходит смена информационной системы), первоначальное определение необходимой функциональности новой системы и т.д.).

На основе этого составляется начальный приблизительный план всего проекта, который проходит согласование с топ менеджментом тех функций, которых непосредственно коснется изменение информационной системы. После того, как произошло согласование, приблизительные сроки намечены, набор функциональности определен, ресурсы, которые будут напрямую или косвенно задействованы в проекте, выделены, начальное планирование проекта заканчивается. Далее все детальные изменения будут относиться к планированию в процессе осуществления проекта.

Рассмотрим основные составляющие, которые следует включить в начальный план проекта:

Описание объекта изменения (что необходимо изменить - систему, часть ее функциональности и т.д.);

Краткая рекомендация по необходимости изменения (причина изменения, преимущества новой системы, описание целей, которых нужно достичь при завершении проекта);

Основные стадии проекта (см. ниже);

Основная функциональность новой или измененной системы (то есть список того, что войдет в проект) и сроки проведения изменений (если проект состоит из нескольких ступеней, результатом каждой из которых является изменение части функциональности системы, то здесь каждая ступень должна иметь четко поставленные сроки);

Список участников проекта, их основных обязанностей и ролей (менеджер проекта, топ менеджмент, ресурсы, участники и т.д.);

Бюджет проекта;

Что не войдет в проект (это необходимо для внесения ясности в ожидания менеджеров рабочих групп относительно возможностей системы);

Какие функциональные возможности системы нужно изучить в дальнейшем для потенциальной установки в дальнейшем (список);

Риски (какие факторы могут помешать реализации проекта в полном объеме, в поставленные сроки с установленным бюджетом);

Критерии успешного выполнения проекта

Список необходимых условий, от которых зависит успешная реализация проекта.

Планирование в процессе осуществления проекта.

Приведенная ниже схема показывает обобщенный принцип планирования проекта. Из одной из деталей данной схемы является то, что планирование в процессе проекта представляет собой непрерывный процесс, который длится до завершения проекта. Это связано со сложностью разработки идеального плана, в котором будут предвидены все детали и возможные изменения субъективного (связанного с самим проектом) и объективного (связанного с внешними источниками) характера.

Рис. 3.1. Планирование проекта по изменению информационной системы.

При малейших переменах (например, когда обнаруживается, что система позволяет внедрить новый процесс с большой легкостью или когда кто-то из важных участников проекта по какой-либо причине на время выбывает из проекта) возникает необходимость корректировки поставленных планов и времени их реализации. Соответственно типы изменений в планах можно позиционировать на матрице “сроки проекта - содержание проекта”.

Рис. 3.2. “Сроки проекта - содержание проекта”

Опыт показывает, что чаще всего меняются сроки завершения проекта, причем в основном в сторону увеличения. Это происходит из-за того, что в успешных организациях при планировании ставятся агрессивные цели для того, чтобы вдохновить сотрудников на более продуктивную работу. Поэтому когда происходят изменения в процессе осуществления проекта (а они как правило происходят в каждом серьезном проекте) возникает необходимость задействования дополнительных ресурсов, в том числе и времени. Если кроме времени возможно дополнительное использование такого ресурса, как набор функций, то меняется и содержание проекта. С другой стороны, дополнительное использование других ресурсов (стоимости и людей) уменьшает необходимость увеличения времени, то есть сокращает сроки выполнения проекта.

Планирование в процессе осуществления проекта происходит на каждой стадии проекта на регулярной основе. Более того, по мере продвижения проекта по каждой из стадий часто целесообразно организовывать собрания основных участников проекта для определения текущего положения дел и сравнения с планом. Регулярность таких собраний зависит от длительности проекта и его масштаба. Если между текущим положением дел и планом намечается разница, то в первую очередь производится анализ способов устранения отставания, а при невозможности устранить отставание изменяется план проекта, что согласовывается с топ менеджментом на регулярных собраниях (см. ниже).

При переходе с одной стадии на другую составляется детальный план реализации новой стадии проекта в соответствии с изменениями в планах, если такие имеются.