Эффективная работа по управлению персоналом на предприятии невозможна без полной и достоверной информации. Именно поэтому сотрудники отдела кадров и экономист регулярно собирают и обрабатывают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Она представляет информацию о различных сторонах состояния кадров предприятия – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции.

Все работающие в ООО «Аэроплан» относятся к группе персонала, занятого обслуживанием.

В состав персонала ООО «Аэроплан» входят следующие категории: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников персонала ООО «Аэроплан» зависит от их роли и места в производственном процессе.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала ООО «Аэроплан» позволяет выявить основные тенденции в количественном и качественном изменении кадров (таблица 10).

Из таблицы видно, что численность работающих на предприятии за период с 2006 года по 2008 год увеличилась на 9 человек (6,4%). Это произошло за счет роста численности рабочих на 8 человек (8%), а также роста специалистов на 1 человека (5,5%). В то же время число служащих на предприятии осталось постоянным.

Таблица 10

Структура рабочей силы по категориям занятых

Причем численность работающих на предприятии в 2006 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 3 человека (2,1%). Это произошло за счет увеличения числа рабочих на 2 человека (2,0%), а также роста численности специалистов на 1 человека (5,6%).

Отношение числа работающих в 2007 году по отношению к 2006 году складывалось следующим образом: произошел рост численности рабочих на 6 человек (5,9%).

Квалификационный уровень персонала предприятия во многом зависит от возраста работающих, их стажа работы и образования. Возрастная структура работников ООО «Аэроплан» представлена в таблице 11.

Таблица 11

Возрастная структура кадров ООО «Аэроплан» (в % к общей численности)

Наибольший удельный вес в возрастной структуре кадров предприятия составляет возрастная группа работников от 40 до 49 лет, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения удельного веса работников следующих двух возрастных групп: от 50 до 54 лет и от 55 лет и старше. Достаточно большую долю составляют работники средней возрастной категории от 30 до 39 лет, на нее приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу предпенсионного возраста (таблица 11). По нашему мнению данная динамика свидетельствует о том, что руководство предприятия придерживается политики омолаживания коллектива. Соответственно, оно должно учитывать это применительно к использованию различных средств мотивации и стимулирования труда работников.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (таблица 12).

Из таблицы видно, что достаточно большая часть работающих на предприятии имеет стаж работы менее 3-х лет. В остальных группах (стаж (стаж работы 1-3 года и 3-5 лет) наблюдается снижение удельного веса работающих. Это может быть связано с тем, что на предприятии создана недостаточно эффективная система управления трудовой мотивацией и стимулированием труда, и как следствие, возникает неудовлетворенность новых членов трудового коллектива своим положением на предприятии и ухода с него.

Таблица 12

Структура персонала ООО «Аэроплан» по продолжительности работы на предприятии (в % к общей численности)

Состав персонала исследуемого предприятия по уровню полученного образования рассмотрен в таблице 13.

Уровень образования ООО «Аэроплан» влияет на качество обслуживания. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата работников ООО «Аэроплан».

Таблица 13

Образовательная структура персонала ООО «Аэроплан» (в % к общей численности)

Уровень образования на ООО «Аэроплан» медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, имеющих среднее и неполное среднее образование. Несмотря на то, что образовательный уровень на предприятии с каждым годом повышается, относительно большую долю составляют рабочие со средним и неполным средним образованием (таблица 13).

Движение рабочей силы характеризуют следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему;

- коэффициент оборота по выбытию.

Характеристика движения персонала по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия, поэтому движение рабочей силы следует анализировать еще с точки зрения текучести, которая отражает уровень организации труда и быта персонала, а также эффективность процесса адаптации. Она характеризуется коэффициентом текучести кадров.

Выявление причин текучести кадров позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Таблица 14

Анализ движения кадров на ООО «Аэроплан»

Из таблицы видно, что за исследуемый период наблюдается рост численности принятых работников. Однако, этот показатель количественно изменялся на протяжении 2006-2008 гг. Так, в 2006 году численность принятых работников была больше численности выбывших на 4 человека, в 2007 году наблюдалось увеличение числа принятых над числом выбывших и составило 9 человек, а вот в 2008 году этот рост составил уже 7 человек.

Превышение числа принятых над числом выбывших объясняется расширением ООО «Аэроплан» и увеличением его мощностей.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период уменьшился с 0,16 до 0,14, то есть на 12,5% (таблица 14). Однако, он остается очень высоким, так как естественный уровень текучести кадров составляет 3-5%.

Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства. Излишняя же текучесть приводит к снижению производительности труда, препятствует экономному расходованию ресурсов организации, а также требует значительных затрат на обучение и повышение квалификации новых работников. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Анализируя причины текучести кадров на предприятии ООО «Аэроплан» можно отметить, что большое количество работников покидает предприятие из-за неудовлетворенности заработной платой, характером и содержанием труда, а также организацией труда и производства. Количество выбывших по собственному желанию не имеет определенной тенденции к росту или снижению: в 2007 году по сравнению с 2006 годом оно увеличилось на 2 человека, а в 2008 году по сравнению с 2006 годом оно уменьшилось на 1 человека. Подобная ситуация складывается и в отношении выбывших в связи с нарушением трудовой дисциплины: увеличение их числа в 2007 году на 1 человека по сравнению с 2006 годом, и уменьшение их число на 1 человека в 2006 году по сравнению с 2006 годом (таблица 14).

То есть положительная динамика в отношении выбывших по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины наблюдается только в 2008 году. Результатом этого может служить увеличение внимания руководства к управлению мотивацией и стимулированием труда на предприятии.

Заработная плата представляет собой весьма сложное экономическое явление. Для работодателя заработная плата – существенная составляющая издержек производства и он старается их минимизировать, особенно в расчете на единицу продукции. Для работника заработная плата является доходом, и он стремится к ее возможному максимуму. Противоборство двух этих тенденций детерминирует уровень и динамику заработной платы.

Заработная плата выполняет две основные функции:

- воспроизводственную – заработная плата должна быть достаточной для удовлетворения сложившегося в обществе уровня физических и духовных потребностей работника и членов его семьи, включая элемент материальной поддержки развития рабочей силы, повышения квалификации работников и т.д.;

- стимулирующую – заработная плата должна быть тесно увязана с результатами труда каждого работника и основными задачами, которые решает работодатель в процессе своей предпринимательской деятельности.

Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Среднемесячная заработная плата в целом по ООО «Аэроплан» за 2007 год составляла 7010 руб., за 2008 год 7285 руб., соответственно возросла на 4% процента, или на 275 рублей.

Величина прожиточного минимума по трудоспособному населению Кировской области составила во II квартале 2008 г. 9328 руб.

Средняя заработная плата работающего за 2008 год в превышает прожиточный минимум на 4957 руб. Уровень средней заработной платы работников предприятия превышает прожиточный минимум в 3,1 раза.

Заключение

В курсовой работе были изучены теоретические аспекты функций управления ООО «Аэроплан». Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Создание системы мотивации ООО «Аэроплан» к эффективному труду – самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Для стимулирования производительного труда компании ООО «Аэроплан» используют различные инструменты – премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалу, награждения грамотами и др.

Отрицательным моментом в системе управления персонала ООО «Аэроплан» является то, что в ней относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование труда работников плохо систематизировано, вследствие чего работодателю сложно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и тем эффектом, который они оказывают на работу персонала.

Основными методами нематериального стимулирования, которые рекомендуется внедрить в ближайшие годы в ООО «Аэроплан» это: одобрение, признание результатов деятельности работников, увеличение числа личных контактов работников с руководством предприятия, вознаграждение свободным временем, продвижение по служебной лестнице, проведение трудовых соревнований. Это позволит уменьшить количество прогулов и повысить трудовую дисциплину в целом. Также желательно ввести в штат предприятия специалиста по работе с кадрами, владеющего навыками психологической работы.

Главными же рекомендациями для ООО «Аэроплан» являются улучшение мотивации труда путем ввода системы поощрения работников за их индивидуальный вклад в результаты работы общества, повышение культуры (по японской методике), повышение уровня неденежного стимулирования и др. Основной целью ее является создание единой системы мотивации, способствующей достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 2007. – 178с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2007. – 416с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008. – 560с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006. – 288с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 720с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 359с.

7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2007. – 432с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: ЗАО «Экономпресс», 2007. – 329с.

10. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007. – 258с.

11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007. – 312с.

12. Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – СПб.: ИД «МиМ», 2006. – 339с.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. – Минск: МП «Эникс», 2006. – 193с.

14. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 371с.

15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 648с.

16. Милъор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. – СПб.: Питер, 2008. – 247с.

17. Никитин Г. Хозяйственная деятельность предприятий // ЭКО. – 2004. – № 3. – С. 25-38.

18. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровцева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 268с.

19. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2005. – 864с.

20. Радионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 223с.

21. Стаут Л. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. – М.: МЦФЭР, 2005. – 536с.

22. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Линса. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 374с.

23. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 447с.

24. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2008. – 438с.