АННОТАЦИЯ
Дипломная работа на тему : «Совершенствование организационной структуры типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» выполнена на примере предприятия ГУП «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Объем работы - 97 стр. В работе представлено 27 рисунков, 38 таблиц, 28 приложений , 50 источников литературы.
Первая глава « Организационные структуры управления на предприятии» посвящена исследованию понятие и значения организационной структуры предприятия, а также принципов департаментализации и факторов, обуславливающих организационные структуры.
Вторая глава дипломной работы : « Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» посвящена исследованию общей характеристики предприятия, анализу хозяйственной деятельности и трудового потенциала , а также организационной структуры предприятия.
Третья глава дипломной работы посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия и расчету экономической эффективности от внедрения мероприятия.
При написании работы использованы статистические, финансовые и другие материалы по предприятию «Суворовский натиск» г.Хабаровск.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
1.2 Принципы децентрализации организационных структур управления
1.3 Факторы, обуславливающие организационные структуры
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК
2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.3 Анализ трудового потенциала
2.4 Анализ организационной структуры
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.
Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.
Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.
Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере типографии «Суворовский натиск».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления;
2. рассмотреть принципы департаментализации организационных структур;
3. рассмотреть факторы, обуславливающие организационные структуры;
4. рассмотреть общую характеристику типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
5. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
6. провести анализ трудового потенциала организации;
7. провести анализ организационной структуры предприятия;
8. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия;
9. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций
В качестве объекта исследования в работе выступает типография «Суворовский натиск» г. Хабаровск.
В качестве предмета исследования в работе выступает организационная структура предприятия.
При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация.
Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[1].
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления производством?
Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами[2].
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[3].
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[4].
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.[5]
Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.[6]
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[7]
Анализ трудового потенциала
Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.
Таблица 2.10 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах
| № п\п | Наименование показателя | Единица измерения | Динамика по годам | ||
| 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Общеэкономические показатели | |||||
| 1 | Объем производства | тыс. руб. | 3920,0 | 4472,0 | 5588,0 |
| 2 | Величина основных фондов | тыс. руб. | 878,0 | 877,0 | 634,0 |
| 3 | Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения | % | 100 | 100 | 100 |
| 4 | Производительность труда | тыс. руб. | 9,8 | 9,5 | 12,1 |
| 5 | Прибыль чистая | тыс. руб. | 462,0 | 297,0 | 350,0 |
| 6 | Удельный вес фонда потребления в прибыли | % | 45 | 45 | 49 |
| Кадровые показатели | |||||
| 7 | Численность персонала , всего | чел. | 400 | 469 | 460 |
|
| в том числе по категориям |
|
|
|
|
| 8 | рабочие | чел | 235 | 276 | 271 |
| 9 | руководители | чел | 110 | 129 | 126 |
| 10 | специалисты | чел | 43 | 51 | 50 |
| 11 | прочие служащие | чел | 12 | 14 | 14 |
| 12 | Коэффициент текучести |
| 0,12 | 0,11 | 0,13 |
|
| Образовательный состав персонала | чел | 400 | 469 | 460 |
|
| неполное образование |
| 4 | 5 | 5 |
|
| общее образование |
| 8 | 9 | 5 |
|
| среднеспециальное |
| 20 | 23 | 5 |
|
| незаконченное высшее |
| 28 | 33 | 23 |
|
| высшее |
| 340 | 399 | 423 |
| 13 | Возрастной состав персонала | чел. | 400 | 469 | 460 |
|
| до 18 лет |
| 0 | 0 | 0 |
|
| 18 - 25 лет |
| 0 | 0 | 0 |
|
| 26- 36 лет |
| 40 | 47 | 41 |
|
| 37- 50 лет |
| 180 | 211 | 239 |
|
| свыше 50 лет |
| 180 | 211 | 179 |
| 14 | Средний возраст работающих | лет | 40 | 40 | 40 |
| 15 | Структура персонала по полу | % |
|
|
|
|
| женщин |
| 90 | 85 | 90 |
|
| мужчин |
| 10 | 15 | 10 |
| 16 | Распределение по стажу | чел | 400 | 469 | 460 |
|
| до 1года |
| 12 | 14 | 14 |
|
| 1-3 года |
| 8 | 9 | 9 |
|
| 3-5 лет |
| 40 | 47 | 51 |
|
| 5- 10 лет |
| 60 | 70 | 41 |
|
| более 10 лет |
| 280 | 328 | 345 |
| 17 | Уровень профессиональной подготовки | % |
|
|
|
|
| рабочие |
|
|
|
|
|
| до 1года |
| 10 | 10 | 5 |
|
| 1- 2 года |
| 20 | 20 | 5 |
|
| более 2 лет |
| 70 | 70 | 90 |
|
| руководители и специалисты |
|
|
|
|
|
| высшее образование |
| 95 | 98 | 99 |
|
| среднее специальное образование |
| 4 | 1 | 0,5 |
|
| Практики |
| 1 | 1 | 0,5 |
| Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности | |||||
| 19 | Фонд заработной платы | тыс. руб. | 1858,0 | 1643,0 | 1548,0 |
| 20 | Средняя заработная плата на одного работника ППП | тыс. руб. | 4,6 | 3,5 | 3,4 |
| 21 | Затраты на обучение персонала, повышение квалификации | тыс. руб. | 25,6 | 28 | 45 |
| 22 | Затраты на осуществление льгот для персонала | тыс. руб. | 37 | 39 | 44 |
| 23 | Количество прогулов на одного работника | час | 5 | 5 | 7 |
В таблице 2.11 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 2.11 - Анализ движения рабочей силы в «Суворовский натиск»
| №п/п | Показатель | 2002 | 2003 | 2004 | Динамика | Темп изменения, % | ||
| 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |||||
| 1 | Среднесписочная численность, чел. | 400 | 469 | 460 | 69 | -9 | 117,25 | 98,08 |
| 2 | Принято на предприятие, чел. | 40 | 45 | 42 | 5 | -3 | 112,50 | 93,33 |
| 3 | Выбыло с предприятия, чел. | 60 | 62 | 61 | 2 | -1 | 103,33 | 98,39 |
| 4 | В том числе на учебу, чел | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 100,00 | 100,00 |
| 5 | на вооруженные силы, чел. | 2 | 3 | 3 | 1 | 0 | 150,00 | 100,00 |
| 6 | на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел | 11 | 13 | 14 | 2 | 1 | 118,18 | 107,69 |
| 7 | По собственному желанию, чел | 48 | 49 | 57 | 1 | 8 | 102,08 | 116,33 |
| 8 | За нарушение дисциплины, чел. | 1 | 3 | 2 | 2 | -1 | 300,00 | 66,67 |
| 9 | Коэффициент оборачиваемости по выбытию | 0,15 | 0,13 | 0,13 | 0 | 0 | 88,13 | 100,31 |
| 10 | Коэффициент оборачиваемости по приему | 0,10 | 0,10 | 0,09 | 0 | 0 | 95,95 | 95,16 |
| 11 | Коэффициент текучести | 0,12 | 0,11 | 0,13 | -0,01 | 0 | 90,51 | 115,68 |
Как видно из таблицы 2.11, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.
Рисунок 2.2 - Динамика среднесписочной численности работающих в 2002-2004 годах
Рисунок 2.3 - Движение численности работающих в 2002-2004 годах
Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.
Рисунок 2.4 - Структура выбывших работающих в 2002 году
Как видно из рисунка 2.4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.
Рисунок 2.5 - Структура выбывших в 2003 году
Как видно из рисунка 2.5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.
Рисунок 2.6 - Структура выбывших в 2004 году
Как видно из рисунка 2.6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу – 3 %.
Рисунок 2.7 - Динамика основных показателей движения рабочей силы в 2002-2004 годах
Как видно из рисунка 2.7, в 2003 году наблюдались тенденции:
1) снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1;
2) снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11;
3) стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1.
В 2004 году наблюдались тенденции:
1) рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13;
2) рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13;
3) снижение коэффициента оборачиваемости по приему с 0,1 до 0,09.
В таблице 2.12 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год
Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) .
Таблица 2.12 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы «Суворовский натиск» за 2004 год
| Категория персонала | Структура 2004 год, % |
| ВСЕГО | 100,00 |
| В том числе: | |
| Служащие и ИТР | 2,94 |
| Специалисты | 10,78 |
| Руководство | 27,45 |
| Рабочие | 58,82 |
На рисунке 2.8 отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рисунок 2.8 - Структура трудовых ресурсов «Суворовский натиск» за 2004 год
Как видно из рисунка 2.8, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)
В таблице 2.13 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2003-2004 годы
Таблица 2.13 - Система кадровых показателей в «Суворовский натиск» за 2003-2004 годы
| Наименование показателя | 2003 год | 2004 год | Изменение |
| Образовательный состав: | |||
| неполное среднее, % | 1 | 1 | - |
| общее среднее, % | 2 | 1 | -1 |
| среднеспециальное, % | 5 | 1 | -4 |
| незаконченное высшее, % | 7 | 5 | -2 |
| Высшее, % | 85 | 92 | +7 |
| Возрастной состав, % | |||
| до 18 лет | - | - | - |
| 18-25 лет | - | - | - |
| 26-36 лет | 10 | 9 | -1 |
| 37-50 лет | 45 | 52 | +7 |
| свыше 50 лет | 45 | 39 | -6 |
| Средний возраст работающих, лет | 40 | 40 | - |
| Структура персонала по полу, % | |||
| женщины | 85 | 90 | +5 |
| мужчины | 15 | 10 | -5 |
| Распределение по стажу, % | |||
| до 1 года | 3 | 3 | - |
| 1-3 года | 2 | 2 | - |
| 3-5 лет | 10 | 11 | +1 |
| 5-10 лет | 15 | 9 | -6 |
| свыше 10 лет | 70 | 75 | +5 |
Как видно из таблицы 2.13, в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:
1) снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;
2) снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;
3) снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;
4) рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;
5) снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;
6) снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;
7) структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;
8) выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.
Более наглядно данные таблицы 2.13 отражены на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Динамика структуры персонала за 2003-2004 годы по образовательному составу
Как видно из рисунка 2.9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.
Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».
В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.
Численность рабочих: 446 чел..
В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов[34]:
· отдел развития персонала ;
· отдел технического обучения ;
· отдел организации труда и заработной платы;
· планово-экономический отдел;
· производственно-технический отдел;
· отдел технического контроля качества продукции;
· бухгалтерия;
· юридический отдел;
· отдел техники безопасности;
· отдел главного механика;
· отдел главного энергетика;
· отдел материально-технического снабжения;
· финансово-сбытовой отдел;
· административно-хозяйственный отдел.
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ[35]:
1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости[36]:
· для линейных руководителей – 6-9 чел.;
· для функциональных – 6-12 чел.
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:
1. Общее руководство;
2. Линейное и оперативное руководство производством;
3. Техническое руководство;
4. Управление финансовой деятельностью;
5. Управление материальными ресурсами;
6. Управление кадрами и социальным развитием;
7. Управление капитальным строительством.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).
Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле[37]:
М = М1 + М2 + М3 (3.1)
где
М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии
(Рпп = 469 чел)
М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)
М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)
М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24
Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.
Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .
В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5[38]
Lж.п. = 11 км < 30
Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).
Блок линейного и оперативного руководства предприятием
Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.
На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.
Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)
Блок «Техническое руководство»
Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение 21)
Блок «Управление финансовой деятельностью»
Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.
Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).
Блок «Управление материальными ресурсами»
Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.
Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.3.7) (приложение 23).
Блок «Управление персоналом и социальным развитием»
Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.
В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами[39]:
- отдел развития персонала;
- отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
- отдел охраны труда и техники безопасности;
- бюро активного развития.
В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.
Окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.8, приложение 24).
Блок «Управление капитальным строительством»
В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.
Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.
Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).
Блок «Управление транспортом»
Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.
Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 3.10 (приложение 26).
В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»
Таблица 3.2 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»[40]
| № п/п | Показатель | Обозначение | Значение | Единица измерения |
| 1 | Численность промышленно-производственного персонала | Рпп | 449 | Чел. |
| 2 | Общая численность рабочих | Ро | 469 | Чел. |
| 3 | Численность производственных рабочих | Рп | 449 | Чел. |
| 4 | Стоимость основных производственных фондов | Ф | 634 | Тыс. Руб. |
| 5 | Коэффициент укомплектованности рабочих мест | Ку | 1,43 | |
| 6 | Объем капитального строительства хозспособом | Ксх | 3,8 | Млн. руб. |
| 7 | Объем капитального строительства подрядным способом | Ксп | 2,4 | Млн. руб.. |
| 8 | Объем жилищного фонда на балансе предприятия | Sжф | 301 | Тыс. м2 |
| 9 | Количество объектов социально-бытового назначения | Бс | 17 | Шт. |
| 10 | Суммарный оборот | Гс | 5,05 | Млн.т. |
| 11 | Протяженность транспортных путей | Zжп | 35 | Км. |
| 12 | Число транспортных средств на балансе предприятия | Чтс | 4 | Шт. |
| 13 | Годовое потребление электроэнергии | Гэ | 61 | Млн. кВт. час. |
| 14 | Численность ППР | Рппву | 469 | Чел. |
| 15 | Объем сбрасываемых загрязнения | Озв | 16000 | М3/сут |
| 16 | Объем выбросов | Огв | 96 | Нм3/час. |
| 17 | Коэффициент сложности | Ксс | 0,58 | |
| 18 | Объем выпуска | Vск | 62 | Тыс. т. /год |
| 19 | Количество поставщиков и потребителей | П | 4680 | Шт. |
| 20 | Количество технологических норм или операций в основном производстве | Т | 6840 | Шт. |
| 21 | Количество наименований выпускаемой продукции | М | 280 | Шт. |
| 22 | Количество наименований оригинальных деталей | А | 280 | Шт. |
| 23 | Количество предприятий кроме базового | 1 | Шт. | |
| 24 | Количество цехов основного производства в головном предприятии | 5 | Шт. | |
| 25 | Тип производства | С | ||
| 26 | Характер продукции | ОС | ||
| 27 | Численность основных рабочих на участке | Рпц | 469 | Чел. |
| 28 | Коэффициент закрепления операций | Кзо | 43 | |
| 29 | Средний разряд работы | Рс | 3,4 | |
| 30 | Количество отделений | У | 5 | Шт. |
Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям[41]
| Функции управления | Формула расчета и расчёт | Распределение По подразделениям |
| Общее (линейное) руководство основным производством | Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5 | Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства |
| Разработка и совершенствование качества | Нк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,58*280 = 2 | Отдел технического директора |
| Технологическая подготовка производства | М = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3 | Отдел главного инженера |
| Обеспечение производства транспортом | Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2 | Отдел по транспорту |
| Стандартизация и нормализация | Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2 | Отдел стандартизации |
| Организация труда и заработной платы | Но.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*4490,965 = 5 | Отдел по управлению персоналом |
| Ремонтное и энергетическое обслуживание | Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6 | Отдел технического директора |
| Контроль качества продукции | Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3 | Отдел управления качеством |
| Оперативное управление основным производством | Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154 | Производственный отдел |
| Технико-экономическое планирование | Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5 | Финансовый отдел |
| Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность | Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4 | Бухгалтерия |
| Материально-техническое снабжение и сбыт продукции | Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7 | Коммерческий отдел |
| Комплектование и подготовка кадров | Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2 | Отдел развития персонала |
| Хозяйственное обслуживание | Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2 | Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО |
Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.
Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Суворовский натиск»
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
1) уровень начальников производственных подразделений;
2) уровень начальников отделов;
3) уровень заместителей главного инженера;
4) уровень заместителей директора.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский натиск»: начальная и оптимизированная
| Категория | Начальная структура | Оптимизированная |
| АУП | 23 | 48 |
| Рабочие | 446 | 154 |
| ИТОГО | 469 | 202 |
Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая представлена на рис. 3.12 (приложение 27).
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.
Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры[42].
На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13 (приложение 28)
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Формулировка и классификация функций управления [43]
| Наименование функции | Вид функции
| Затраты на выполнение функции в год,руб. | ||
| Глагол | существительное | дополнение | ||
| Получать | информацию | от внешних и внутренних источников | О | 50 000 |
| Проверять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Уточнять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Получать | информация | По отчетности, СМИ, нормативным актам | В | 10 000 |
| Запрашивать | отдел | Получателя информации | В | 11 000 |
| Акционировать | организация | Соответствие законодательству | О | 40 000 |
| Составлять | реестр | По списку | О | 10 000 |
| Подготавливать | собрание | По списку | О | 10 000 |
| Работать | документы | По учредительным | О | 10 000 |
| Выявлять | тенденции | На финансовых рынках | О | 55 000 |
| Размещать | Ценные бумаги | На биржах, в банке, среди акционеров | О | 30 000 |
| Управлять | Портфель ЦБ | По объемам | О | 20 000 |
| Бюджетировать | бюджет | По группам | О | 60 000 |
| Подготовка | обоснование | По оборотным средствам | О | 45 000 |
| Оценка | проект | Инвестиции | О | 40 000 |
| Вкладывать | вложения | Оборотные средства | О | 12 000 |
| Разработать | план | Движение денежных средств | О | 10 000 |
| Учитывать | движение | По денежным средствам | О | 80 000 |
| Анализировать | анализ | По денежным потокам | О | 25 000 |
| Выдавать | информация | руководству | О | 35 000 |
| Оформлять | результаты | По документообороту | О | 45 000 |
|
ИТОГО | 610 000 | |||
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления[44].
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.6
Таблица 3.6 - Результаты попарного сравнения функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
Условные обозначения функций:
1. Получать информацию от внутренних и внешних источников;
2. Акционировать организацию;
3. Оценка и выявление тенденций ;
4. Бюджетирование;
5. Подготовка обоснований решений;
6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
7. Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.7)
В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 3.7 - Расчет значимости функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Р(о) | Рн(о) | Р(1) | Рн(1) | Р(2) | Рн(2) |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 4,5 | 0,100 | 0,550 | 0,096 | 0,548 | 0,096 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,667 | 0,112 | 0,665 | 0,112 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 8,0 | 0,178 | 1,600 | 0,176 | 1,598 | 0,176 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 6,0 | 0,133 | 0,933 | 0,135 | 0,931 | 0,135 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 | 9,0 | 0,200 | 1,982 | 0,197 | 1,980 | 0,197 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 7,5 | 0,167 | 1,417 | 0,169 | 1,415 | 0,169 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,791 | 0,115 | 0,789 | 0,115 |
| Сумма | 45,0 | 1,000 | 7,940 | 1,000 | 7,926 | 1,000 |
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3.14)[45].
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
| Значимость функций, ед. | 0,197 | |||||||
| 0,176 | ||||||||
| 0,169 | ||||||||
| 0,135 | ||||||||
| 0,115 | ||||||||
| 0,112 | ||||||||
| 0,096 | ||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | ||
| Затраты на осуществление функций, т.руб.в год | ||||||||
| 60 | ||||||||
| 70 | ||||||||
| 72 | ||||||||
| 91 | ||||||||
| 97 | ||||||||
| 105 | ||||||||
| 115 | ||||||||
Рисунок 3.14 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием
Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 3.8
Таблица 3.8 - Сводная таблица показателей качества функций управления
| Основная функция | |||||||
| Показатель, | Получать | Акционировать | Оценка и | Бюджети- | Подготовка | Планово- | Выдавать |
| коэффициент | информацию | организацию | выявление | рование | обоснование | аналитич. | информацию |
| тенденций | обеспечен | ||||||
| Использование | |||||||
| технических средств | 0,51 | 0,25 | 0,25 | 0,74 | 0,89 | 0,92 | 0,71 |
| Организация рабочих | |||||||
| мест | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 |
| Нормирование труда | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| Регламентация | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| функций | |||||||
| Дублирование | 0,50 | 0,15 | 0,50 | 0,50 | 0,50 | 0,64 | 0,25 |
| функций | |||||||
| Использование | 0,72 | 0,80 | 0,94 | 0,90 | 1,00 | 1,00 | 0,91 |
| рабочего времени | |||||||
| Уровень качества | 0,64 | 0,56 | 0,63 | 0,70 | 0,73 | 0,76 | 0,66 |
| функций | |||||||
Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.9).
Таблица 3.9 - Сводная таблица основных функций управления
| №№ | Наименование функции | Среднее | Ранг | Затраты на | Уровень |
| п/п | значение | функции | функцию в | качества | |
| функции | год | функции | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | 4,5 | 6-7 | 72 | 0,64 |
| 2 | Акционировать организацию | 5,0 | 5 | 70 | 0,56 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | 8,0 | 2 | 105 | 0,63 |
| 4 | Бюджетирование | 6,0 | 4 | 60 | 0,70 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | 9,0 | 1 | 97 | 0,73 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | 7,5 | 3 | 115 | 0,76 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | 5,0 | 6-7 | 91 | 0,66 |
Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Суворовский натиск» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||
| 0,176 | |||||||
| 0,169 | |||||||
| 0,135 | |||||||
| 0,115 | |||||||
| 0,112 | |||||||
| 0,096 | |||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |
| Уровень качества | 0,56 | ||||||
| 0,63 | |||||||
| 0,64 | |||||||
| 0,66 | |||||||
| 0,70 | |||||||
| 0,73 | |||||||
| 0,76 |
Рисунок 3.15 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости
основных функций управления
Диаграмма, приведенная на рис. 3.15 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.
В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.
После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.16).
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||||
| 0,176 | |||||||||
| 0,169 | |||||||||
| 0,135 | |||||||||
| 0,115 | |||||||||
| 0,112 | |||||||||
| 0,096 | |||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |||
| Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год | |||||||||
| 40 | |||||||||
| 45 | |||||||||
| 60 | |||||||||
| 70 | |||||||||
| 95 | |||||||||
| 100 | |||||||||
| 107 |
Рисунок 3.16 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа
После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 3.10).
Таблица 3.10 - Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
| №№ | Наименование функции | Вид | Затраты на выполнение | |
| п/п | функции | функции в год, руб. | ||
| до ФСА | после ФСА | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | О | 72 000 | 40 000 |
| 2 | Акционировать организацию | О | 70 000 | 45 000 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | О | 105 000 | 100 000 |
| 4 | Бюджетирование | О | 60 000 | 70 000 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | О | 97 000 | 107 000 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | О | 115 000 | 95 000 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | О | 91 000 | 60 000 |
| ИТОГО | 610 000 | 517 000 | ||
Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.
Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия..
Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.
Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
Процесс проектирования организационных структур рассматривался в разных концепциях и взглядах, основными из которых являются : органистические и механистические модели. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.
Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности: 1. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей; 2. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.
При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.
В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает типография «Суворовский натиск».
Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.
На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько данная структура является рациональной. В организации «Суворовский натиск» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде последовательности операций:
1.составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2.определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3.уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4.рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5.определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6.руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
При использовании предложенной в работе методики организационная структура предприятия была оптимизирована следующим образом:
1. были четко распределены функции по отделам и уровням управления;
2. была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средств на содержание аппарата управления.
В результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
Экономическая эффективность от внедрения мероприятия равна 106,9% превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.
Проведенный анализ и результаты исследования выпускной работы были предоставлены руководству предприятия с целью их реализации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.
2. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2004. – 236с.
4. Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003. - 252 с.
7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.
9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2005. - № 11. - С. 6 – 12.
10. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .
11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.
12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2002. – 420 с.
13. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – 560с.
14. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.
15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.
16. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.
17. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.
18. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2003.- 245 с.
19. Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.
20. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. – 567 с.
21. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.
24. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.
25. Минцберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.
26. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2002.- 684 с.
27. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2002. – 331с.
28. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.
29. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. - 472 с.
30. Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – 560 с.
31. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 - 376 с.
32. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – 267 с.
33. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с
34. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2003. – 287 с..
35. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.
36. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.
37. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526 с.
38. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. – С. 18
39. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.
40. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.
41. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. – С.37-50
42. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.
43. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – 375 с.
44. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2002.- 412 с.
45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2002. – 506 с.
46. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика, 2003. – 385 с.
47. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.
48. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003. – 340 с.
49. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.
50. Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.
[1] Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. – М.: Логос, 2000. – с 57.
[2] Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2001 – с 89
[3] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 108.
[4] Оганесян А. Экономика предприятия. – М.: ПРИОР, 2003. – Стр. 80.
[5] Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – Стр. 51
[6] Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – Стр. 37
[7] Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – Стр. 116
[8] Минуберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – Стр. 104
[9] Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – Стр. 498-499.
[10] Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – стр. 344
[11] Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – Стр. 177.
[12] Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. –стр. 144
[13] Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. – С. 18
[14] Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – стр. 13
[15] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – Стр. 45.
[16] Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.– стр. 231
[17] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – Стр. 90.
[18] Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.– стр. 231
[19] Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004. – Стр. 176.
[20] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 134.
[21] Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – Стр. 109.
[22] Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 - стр. 276
[23] Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – Стр. 171
[24] Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 211
[25] Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- стр. 188
[26] Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 219
[27] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – стр. 211
[28] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – стр. 209
[29] Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
[30] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – стр. 111
[31] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – стр. 211
[32] Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – стр. 198
[33] Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 176
[34] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 211
[35] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 210
[36] Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
[37] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 214
[38] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 213
[39] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 214
[40] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 215
[41] Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – стр. 215
[42] Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 – стр. 265
[43] Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. – С. 18
[44] Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. – С. 18
[45] Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. – С.37-50
АННОТАЦИЯ
Дипломная работа на тему : «Совершенствование организационной структуры типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» выполнена на примере предприятия ГУП «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Объем работы - 97 стр. В работе представлено 27 рисунков, 38 таблиц, 28 приложений , 50 источников литературы.
Первая глава « Организационные структуры управления на предприятии» посвящена исследованию понятие и значения организационной структуры предприятия, а также принципов департаментализации и факторов, обуславливающих организационные структуры.
Вторая глава дипломной работы : « Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» посвящена исследованию общей характеристики предприятия, анализу хозяйственной деятельности и трудового потенциала , а также организационной структуры предприятия.
Третья глава дипломной работы посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия и расчету экономической эффективности от внедрения мероприятия.
При написании работы использованы статистические, финансовые и другие материалы по предприятию «Суворовский натиск» г.Хабаровск.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
1.2 Принципы децентрализации организационных структур управления
1.3 Факторы, обуславливающие организационные структуры
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК
2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.3 Анализ трудового потенциала
2.4 Анализ организационной структуры
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.
Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.
Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.
Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере типографии «Суворовский натиск».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления;
2. рассмотреть принципы департаментализации организационных структур;
3. рассмотреть факторы, обуславливающие организационные структуры;
4. рассмотреть общую характеристику типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
5. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
6. провести анализ трудового потенциала организации;
7. провести анализ организационной структуры предприятия;
8. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия;
9. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций
В качестве объекта исследования в работе выступает типография «Суворовский натиск» г. Хабаровск.
В качестве предмета исследования в работе выступает организационная структура предприятия.
При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация.
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[1].
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления производством?
Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами[2].
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[3].
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[4].
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.[5]
Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.[6]
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[7]
Дата: 2019-07-31, просмотров: 191.
