Планирование потребности и расчет численности персонала.

Цель- правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д., * потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д., *потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

 При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число сотрудников в плановом периоде

 Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть отработаны.

 Виды потребностей: качественная- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, количественная- на определенный временной период, общая- суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям.

 Расчет численности рабочих и служащих= объем производства (млн.р.)* норматив численности (на 1 млн.р.) * поправочный коэффициент (к-т=20)

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации.

На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду:

Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников)

Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях)

Стадия стабилизации: стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности)

Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда)

Методы анализа деятельности:

1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные профессиональные и личные качества и др.) , * контрольная графа (ставится балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на основании присвоенных баллов)

2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу, выдающую заключение;

3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки- список задач, которые выполняет менеджер

метод «интервью» и др.

Нормативная документация:

должностная инструкция- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность; описание основных функций работника; может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр.

квалификационная карта- это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность; составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между собой

штатное расписание- определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд зарплаты по аппарату управления.

Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности, профессиональные способн6ности и опыт.

Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции, *определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ характеристик, *собеседование, *мед.свидетельствование, *заключение трудового договора.

Вопрос. Оценка персонала

Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации включает несколько подсистем:

1) маркетинг персонала (определение потребности в персонале)

2) найм и отбор персонала

3) подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений руководитель – подчиненный, управление конфликтами и стрессами)

4) обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий труда, охраны труда и ТБ)

5) развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация, управление професс. карьерой работников)

6) мотивация персонала (управление системой оплаты труда)

7) правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде)

8) информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-методическая литература, ГОСы, стандарты, законы)

9) социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение социальных проблем)

10) организация структур управления

Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т.е. содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т.е. методы оценки; в) В каком порядке оценивается, т.е. процедура оценки.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и утверждение результатов.

Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, - методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, - программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации; подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.)

Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации.

Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2) проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных, разработка схем работы с информацией.

Этап IV. Подготовка рекомендаций

Этап V. Утверждение результатов.

Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным), Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии (Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания,личностные черты и другие качества работников), Эталона (Сравнение с лучшим работником,принятым за эталон), Матричный (Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок -профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения оцениваемого с профилем “идеального” работника,а также сравнивать работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации), Свободного или структурированного, индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или устная само-характеристика перед коллективом)

Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления, Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности (Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров), Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность, Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки)

Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда.