Выпускная квалификационная работа

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Выпускная квалификационная работа

Тема: Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников.

Серебряковой Юлии Александровны Студентки 5 курса дневного отделения.

Научный руководитель: Сизикова Валерия Викторовна.

Москва, 2002 г.

Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников

СОДЕРЖАНИЕ

Введение_______________________________________________________3

ГЛАВА 1. Теоретический аспект проблемы повышения эффективности социальной работы______________________________________________6

1.1. Современный подход к оценке эффективности социальной работы____6

1.2. Профессиональный портрет социального работника в трудовой деятельности________________________________________________20

ГЛАВА 2. Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников__________________________________________30

2.1. Методы оценки персонала______________________________________30

2.2. Аттестация как комплексный метод оценки социальных работников__39

ГЛАВА 3. Практический опыт применения аттестации социальных работников______________________________________________________51

Заключение______________________________________________________62

Список использованной литературы_________________________________66

Приложения_____________________________________________________68

Введение

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения (исследования) процесса аттестации как комплексного метода оценки эффективности труда социальных работников.

Аттестация- это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала, это комплексная проверка уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации работников. Аргументом против является мнение о том, что руководитель и заведующие и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация- это формальная юридическая процедура, необходимая только для подтверждения или повышения разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и , во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее.

Аттестация- один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом, она позволяет провести диагностику персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.

Исходя из вышеперечисленного, выделим цель работы: определить особенности и условия применения аттестации для повышения эффективности труда социальных работников.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1. определить сущность понятия «эффективность работы»;

2. выделить критерии эффективности социальной работы;

3. изучить особенности труда социального работника;

4. выявить факторы повышения эффективности труда социального работника;

5. составить профессиональный портрет социального работника;

6. выявить сущность аттестации и особенности ее применения в социальной сфере;

7. выделить методы оценки персонала, применяемые в аттестации;

8. изучить практический опыт применения аттестации социальных работников;

9. изучить влияние аттестации на повышение эффективности труда социальных работников.

Объект исследования- профессионально - служебная деятельность социальных работников.

Предмет исследования- процесс аттестации социальных работников.

Гипотеза исследования- одним из основных условий повышения эффективности социальной работы является оценка труда социального работника, для которой используются специальные методы. Комплексным методом оценки является аттестация. Для того, чтобы аттестация проходила наиболее эффективно, необходимо разработать критерии оценки, установить стандарты выполнения трудовой деятельности для каждого рабочего места, обеспечить объективность оценки и дальнейшее ее использование.

Эффективность социальной работы рассмотрена в трудах Фирсова М.В., Жукова В.И., Топчего Л.В. и др. Профессиональная деятельность социального работника изучалась в работах Холостовой Е. И., Ляшенко А.И., Фирсовым М.В. и другими авторами.

Содержание дипломной работы условно можно разделить на три части. В первой части рассматривается современный подход к оценке эффективности социальной работы: сущность понятия «эффективность», выделены критерии эффективности социальной работы, даны примеры осуществления социальной работы на макро- и микроуровнях. Описан профессиональный портрет социального работника в трудовой деятельности. Даны различные определения социальной работы как профессионального вида деятельности (зарубежные и отечественные). Сделан вывод о том, что эффективность социальной работы во многом зависит от личности социального работника, ее осуществляющего.

Вторая часть содержит описание аттестации социальных работников, ее цели, критерии оценки, этапы аттестации, используемые методы. Сделан вывод о том, что аттестация побуждает социальных работников к более эффективному выполнению своих функций, а, следовательно, это влияет на повышение эффективности социальной работы в целом.

Третья глава диплома содержит практическую часть, где дана оценка процессу аттестации в Комплексном Центре Социального Обслуживания «Новокосино». Дана краткая характеристика центра, на его примере описан процесс и результаты аттестации работников, а также разработаны рекомендации по повышению эффективности труда работников.

Дипломная работа содержит четырнадцать приложений, включающих стандарты методов оценки персонала, раскрывающих процесс аттестации: приказы «Положение о порядке проведения аттестации в учреждениях подведомственных КСЗН г. Москвы; должностные инструкции на работников, подлежащих аттестации и др.

Методы оценки персонала

В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно

- отобрать кандидатов при приеме на работу;

- определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

- оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;

- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;

- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.[17]

В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит из трех этапов:

1. разработка методики и выбор метода оценки персонала;

2. организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);

3. использование результатов оценки в работе с персоналом.

Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.[18]

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертная оценка	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека

Существуют и методы оценки результативности труда:

• Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен в Приложении I . Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

• Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (см. Приложения 2 и 3).

• Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения

основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;

2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;

4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;

5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;

6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы

после консультации с начальником, причем принимается во внимание

опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

- велики объемы «бумажной работы»;

- ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач- четыре-шесть);

- управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

- иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

- слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

- отказ от изменения изначальных задач;

- использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.[19]

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».

Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:

- определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые;

- характеристики определяются «ключевыми пунктами»- положительными и отрицательными решающими ситуациями;

- по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;

- оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

Точный состав шкалы слишком сложен, чтобы его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.

• Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.[20]

Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

• Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

• Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый

оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством

оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно

сравнивать со средним рейтингом.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? Каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда – совершенно неприменим. Главное при этом- не сами методы, а формы их использования. Некомпетентные оценщики, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать. Они даны в Приложении 4.

Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.

ЦЕЛЬ

Зачем проводится

Что оценивается

КТО проводит

КОГО оценивают

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

ВЫБОР МЕТОДА

Затраты

Ресурсы

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

АНАЛИЗ

И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

Министерства и ведомства РФ, исходя из настоящих

Основных положений, разрабатывают отраслевые положения, где конкретизируют критерии и методы оценки квалификации работников с учетом отраслевой специфики. Разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного Единой Тарифной Сеткой, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 г. №785.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно Положению о порядке проведения аттестации работников учреждений, организаций, системы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетном финансировании, и Положению о порядке проведения аттестации работников здравоохранения.

Аттестация работников учреждений и организаций службы социальной защиты населения проводится в соответствии с Положением о внеочередной аттестации и тарификации медицинских и фармацевтических работников, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденным приказом Министерства социальной защиты России от 7 декабря 1992 года № 265.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляют министерства и ведомства РФ по подчиненности, местная администрация и другие органы исполнительной власти.

Основными критериями при проведении аттестации служат объем труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество выполняемой работы, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.

По итогам аттестации либо принимаются конкретные решения о должностных перемещениях, либо вносятся соответствующие рекомендации в так называемую «инвентаризационную карту сотрудника», содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности, на предшествующих местах, выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения или его невозможности.

Помимо решения вопроса о продвижении или сохранении в прежней должности того или иного сотрудника целью аттестации может быть вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности индивидуальной работы, увязка вознаграждения с реальными результатами труда и квалификации специалиста или руководителя, определение объема, способов и форм повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся результаты работы сотрудника, его потенциал, отношение к выполнению своих обязанностей;

личность человека как таковая оценке не подлежит. В результате аттестации работник должен понять свои ошибки, активизировать работу по их преодолению, самосовершенствованию и т.п. как с учетом собственных интересов, так и интересов организации.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл заключается в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение или продвижение по службе, и тогда аттестующие выступают в роли судей. При другом подходе акцент делается на поиске путей совершенствования работы, реализации карьеры и т.п., а аттестующие становятся советниками, консультантами. В первом случае в качестве аттестующих чаще всего выступают комиссии, сформированные из сторонних независимых экспертов, во втором- непосредственный руководитель. Соответственно разными оказываются и формы аттестации: либо это периодический отчет с последующим вынесением «приговора», либо собеседование и совместный поиск решения стоящих перед подчиненным задач.

В современных условиях критерии и показатели оценки персонала часто вырабатываются совместно руководителем и коллективом и базируются на перечне служебных обязанностей каждого, стоящих перед ним задачах, индивидуальных целях. К показателям, на основе которых производится оценка сотрудников, предъявляется ряд требований, среди которых соответствие целям оценки, индивидуализированность, четкость, полнота и достоверность отражения ситуации, обеспечение сравнения результатов, как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, другими категориями, отражение не только статики, но и динамики.

На практике обычно применяются два способа оценки: на основе качественного описания деятельности и ее результата и по количественным показателям, которые могут быть представлены как реальными величинами, так и условными баллами, определенными экспертным путем. При этом результаты оцениваются по степени достижения поставленных целей, полноте, качеству и своевременности выполнения заданий. Деятельность оценивается напряженностью и сложностью работы, которая определяется такими обстоятельствами, как комплексность, самостоятельность, масштабность, ответственность, технологическая и управленческая сложность: для различных видов работы эти признаки дифференцированы. Деловые качества количественной оценке практически не подлежат, основой оценки квалификации являются образование и стаж. Формальным результатом оценки могут быть присвоение квалификации (для специалиста), признание соответствия или несоответствия занимаемой должности с определенными организационными выводами (повышение, понижение, сохранение, увольнение).

Аттестация в организациях должна проходить регулярно, желательно не реже одного раза в три, максимум- в пять лет.

В нашей стране порядок аттестации предусматривает наличие трех этапов:

подготовку, проведение и принятие решения.

На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утверждаются составы соответствующих комиссий, объявляются правила и критерии. Например, лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации обычно освобождаются. Аттестация женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проводится после их возвращения из отпуска. По письменному заявлению аттестация их может проводиться одновременно с другими работниками в установленные сроки.

Для проведения аттестации работников в учреждениях и организациях подведомственных Комитету социальной защиты населения Москвы, создаются аттестационные комиссии.

Аттестация руководителей и отдельных категорий специалистов учреждений и организаций социальной защиты населения осуществляется аттестационными комиссиями, созданными приказами Комитета социальной защиты населения Москвы от 2 декабря 1992 года№ 197 и от 17 ноября 1992 года№ 181.

Аттестационная комиссия нуждается в составе не менее пяти человек. В состав включается председатель (руководитель или заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. Также в комиссию включаются. высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций, представители из комитета социальной защиты населения Москвы.

В необходимых случаях могут образовываться несколько аттестационных комиссий.

Персональный состав аттестационной комиссии, конкретные сроки, график проведения аттестации утверждаются приказом руководителя учреждения и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист и характеристика (представление), где описываются производственная деятельность аттестуемых, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению возложенных обязанностей, делаются выводы о направлениях совершенствования деятельности, поощрениях и наказаниях, соответствии или несоответствии должности и дальнейшей судьбе. Отзыв на специалиста подписывается его руководителем и представителем профсоюза;

отзыв на руководителя- высшим руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает представление и заслушивает аттестуемого работника и его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет, о руководителе- организаторские способности. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, не задевающей чести и достоинства работника, объективности, доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Обычно сначала проходят аттестацию рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав; члены комиссий оцениваются там, где они постоянно работают.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. В проведении аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов, но не менее половины членов аттестационной комиссии, присутствующих на заседании.

При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования, оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (составляется в одном экземпляре), которые подписываются председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранится в его личном деле.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников, повышении оклада, переводе в другие подразделения, освобождении от должности, направлении на переобучение и т.п.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендацией комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию на другую должность при его согласии, а при отсутствии такового - уволить, также по итогам аттестации в месячный срок руководитель принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда; разрабатывает рекомендации по повышению эффективности труда работников и т.д.

Заключение

Эффективность социальной работы рассматривается как максимально возможное в данных условиях достижение целей по удовлетворению социальных потребностей населения при оптимальных затратах.

В исследовании проблем эффективности социальной работы важнейшее место занимает вопрос о сущности критериев и показателей эффективности. Понятие «критерий» определяется как отличительный признак, объективно отражающий состояние того или иного процесса, явления, объекта или субъекта. Общие критерии эффективности социальной работы служат для оценки ее эффективности в целом, скажем в масштабе территориальной социальной службы или отдельного учреждения социального обслуживания на определенной территории, а специфические- для оценки основных видов социального обслуживания, форм и методов социальной работы с различными категориями населения.

Разумеется, критерии, также как и показатели эффективности осуществления социальной работы в стране могут применяться на макроуровне (на уровне всего государства), мезоуровне (на уровне республики, города, района), и микроуровне (на уровне индивида, клиента).

Большое значение в повышении эффективности социальной работы имеет микроуровень- непосредственно деятельность социального работника на уровне клиента. Она имеет первостепенное значение для формирования профессиональной мотивации, для защиты клиентов, для смягчения различного рода отклонений в социальном обслуживании населения.

Социальный работник осуществляет ряд конкретных видов деятельности: психологическую, педагогическую, организаторскую, управленческую и др.; он осуществляет цели социальной работы (увеличение степени самостоятельности клиентов, их способности контролировать свою жизнь и более эффективно разрешать возникающие проблемы; адаптация людей в обществе и , наконец, достижение такого состояния, когда необходимость в помощи социального работника отпадет и т.д.)

Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы.

Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке (аттестации), что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности.

Под аттестацией работников понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности. Аттестация выполняет ряд функций, основными из которых являются: регулярная оценка успешности деятельности сотрудника, осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий, составление плана обучения и развития сотрудников и др.

Для оценки эффективности труда социальных работников с целью разработки программ повышения эффективности деятельности, используется ряд специально разработанных научных методов: историковедческий (биографический), интервьюирование (собеседование), наблюдение, метод экспертной оценки, критического инцидента; а также методы оценки результативности труда: метод заданного (вынужденного) выбора, описательный метод, управление по целям (задачам), метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением, метод классификации.

Аттестация- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Оценка эффективности деятельности основана на учете специфики труда работников и особенностей проявления его результатов. Особенность труда социальных работников состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Но тем не менее к аттестации предоставляются все сведения о работе социального работника за прошедший период и делаются выводы об эффективности и результативности его труда.

В аттестации учитываются следующие требования к социальным работникам: профессионально-этическая компетентность (культурный уровень, психологическая устойчивость, степень активности в работе); определены качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей (умение выслушать клиента, бескорыстие, толерантность, личное обаяние и т.д.); оцениваются результаты работы за период, предшествующий аттестации; а также учитываются образование, стаж работы по специальности, качество выполнения работы, способность прогнозировать, планировать рабочий процесс, способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы, знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность.

Многие руководители современных организаций уже пришли к выводу, что без проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы и в конечном итоге положительных результатов как деятельности организации, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список использованной литературы:

1. Аттестация и оценка персонала. Автор семинара Седых Р.К.-М.,-2000 г.

2. Буева Л.П. Человек: деятельность и общение.М., 1978 г.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов: 3-е издание.- Н.-Новгород: НИМБ, 2001г.- 720 с.

4. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:

«Дело», 1993. 304 с.

5.Ляшенко Л.И. Организация и управление социальной работой в России. Учебное пособие.- М.: Наука, 1995.74 с.

6. Ляшенко А.И. Профессиональное становление социального работника: Автореферат, дис. канд. психологических наук.- М., 1993 г.

7.Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений/ Под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко.-М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 1999.-288 с.

8. Профессиональная деятельность социального работника: содержание и организация. М.: Институт молодежи, 1993 г.

9. Работник социальной службы. Профессиональный журнал №2(4) 1998 г.

Москва. Учредитель журнала: Ассоциация работников социальных служб./ Г.Ю. Бурлака. Формирование профессиональной культуры работников социальных служб, с.35.

10. Работник социальной службы. Профессиональный журнал. № 1 (3) 1998 г. Москва. Учредитель журнала: Ассоциация работников социальных служб./ Содержание и структура психологической готовности работников социальных служб к профессиональной деятельности, с.21-25.

11.Российский журнал социальной работы № 1.1997 г. Попов «Эффективность социальной работы. Общий взгляд».

12. Социология труда: Учебник/ Под ред. Н.И. Дряхлова, Л.И. Кравченко, В.В. Щербины.- М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1993.- 368 с.

13. Теория и методика социальной работы. Учебное пособие. М.: Издательство «Союз» 1994 г.- 339 с. (Часть 1.)

14. Теория и методика социальной работы. Выпуск 1. Ответственный редактор Павленок П.Д. М.: 1993-224 с.

15. Теория и методика социальной работы. Выпуск 2. Ответственный редактор Павленок П.Д., 1993.- 233 с.

16. Теория и практика социальной работы: проблемы, прогнозы, технологии. М., РГСИ, 1992 г.

17. Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. Т.20/ Сер. Энциклопедия социального образования/ Под общей редакцией В.И. Жукова. -М.: Изд-во МГСУ «Союз», 2000.-220 с.

18. Управление персоналом. (Кадровый аспект). Учебное пособие. Под ред. Задоркина В.И., Склярова В.Ф. М.: Издательство МГСУ «Союз», 1995 г.-с.266.

19. Холостова Е.И. Профессиональный и духовно-нравственный портрет социального работника.-М.:РГСИ, 1993 г.

20. Экономические основы социальной работы. Пантелеева Т.С., Червякова Г.А., М., МГСУ, 1999 г.

[1] Теория и методика социальной работы. Учебное пособие.М.: Издательство «Союз» 1994 г.-339 с.(Часть 1).-с.80.

[2] Теория и методика социальной работы. Выпуск 2. Ответственный редактор Павленок П.Д. М., 1993 г.-233 с. (с.22).

[3] Российский журнал социальной работы №1 1997 г. Попов «Эффективность социальной работы. Общий взгляд».- с.35.

[4] Российский журнал социальной работы. №1 1997 г. Попов «Эффективность социальной работы. Общий взгляд».-с.37.

[5] Экономические основы социальной работы. Пантелеева Т.С., Червякова Г.А., М., МГСУ. 1999 г.-с.80.

[6] Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. Т.20. Сер. Энциклопедия социального образования./ Под общей редакцией Жукова В.И.- М.: Издательство МГСУ «Союз», 2000 г.-с.128.

[7] Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. Т.20. Сер. Энциклопедия социального образования./ Под общей редакцией В.И. Жукова.- М.: Издательство МГСУ «Союз», 2000 г.-с.137.

[8] Буева Л.П. Человек: деятельность и общение. М., 1978 г.

[9] Теория и практика социальной работы: проблемы, прогнозы, технологии. М., РГСИ, 1992 г.-с.42.

[10] Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работой в России. Учебное пособие.-М.: Наука, 1995.-с.16.

[11] Холостова Е.И. Профессиональный и духовно-нравственный портрет социального работника.-М.: РГСИ, 1993.-с.19.

[12] Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работой в России. Учебное пособие.-М.: Наука, 1995.-20с.

[13] Там же.-с.21.

[14] Теория и методика социальной работы. Учебное пособие. М.: Издат-во «Союз» 1994 г.-339 с. (Часть 1).-с.321.

[15] Ляшенко А.И. Профессиональное становление социального работника:Автореф., дис.канд.психол.наук.-М., 1993 г.

[16] Работник социальной службы. Профессиональный журнал №1 (3) 1998 г. Москва, Учредитель журнала: Ассоциация работников социальных служб.-с.25.

[17] Управление персоналом. (Кадровый аспект). Учебное пособие. Под ред. Задоркина В.И., Склярова В.Ф. М.: Издат-во «Союз», 1995 г. с.99.

[18] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание.-Н.-Новгород:НИМБ, 2001 г.-720 с. (с.101).

[19] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-М.: «Дело», 1993.-с.130.

[20] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-М.: «Дело», 1993. С.129.

[21] Аттестация и оценка персонала. Автор семинара Седых Р.К. М., 2000 г. с.17.