МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Методические основы ассортиментной политики торгового предприятия

1.1 Понятие, классификация и показатели торгового ассортимента

1.2 Управление торговым ассортиментом

1.3 Методы оценки эффективности ассортиментной политики

2. Анализ среды маркетинга ООО «Эстри–Лайф»

2.1 Анализ внутренней среды

2.1.1 Характеристика торгового предприятия

2.1.2 Анализ хозяйственной деятельности

2.1.3 Продаваемая продукция

2.1.4 Факторы внутренней среды

2.1.5 Информационное обеспечение деятельности

2.2 Анализ внешней среды

3. Разработка предложений по совершенствованию ассортиментной политики

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ассортиментная политика товара – одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия. Особую значимость это направление приобретает в нынешних условиях развития социально–ориентированной рыночной экономики, когда к товару со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия с производимым товаром зависят все экономические показатели организации и ее рыночная позиция. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в ассортиментной политике, владеет методами ее реализации и может максимально эффективно ею управлять.

К сожалению, руководство многих предприятий сферы торговли Республики Беларусь еще плохо понимает все преимущества эффективной ассортиментной политики, и поэтому одним из направлений экономического роста страны является привлечение внимания к данной проблеме.

Проблемы осуществления ассортиментной политики являются сегодня одной из самых актуальных для организаций Республики Беларусь, от качества их решения зависят и конкурентоспособность продукции организации, и доля, занимаемая организацией на рынке, и объемы получаемой прибыли как в ближайшее время, так и в перспективе. Как показывает опыт, во многих случаях причины неудач белорусских торговых организаций заключаются именно в просчетах, допущенных при формировании ассортиментной политики. Чтобы планирование ассортимента было эффективным, каждой организации необходимо выработать четкую схему организации этого процесса, при этом, ключевая роль должна быть отведена отделу маркетинга.

Ассортимент предлагаемых товаров предприятия должен быть по возможности широким. Устойчивости ассортимента способствует утверждение для каждого магазина ассортиментного перечня, который составляется на основе данных по изучению спроса, профиля магазина, объема товарооборота, размера торговых площадей. Этот документ утверждается на один год и находится под постоянным контролем руководителя предприятия.

На основании изложенного мы видим, что актуальность темы очевидна, так как при правильном выборе ассортиментной политики торгового предприятия будет удовлетворяться спрос потребителя, а, следовательно, получение прибыли, и в конечном итоге магазин будет рентабельным.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».

Достижение этой цели требует решения следующих задач:

1) раскрыть методические основы ассортиментной политики торгового предприятия;

2) провести анализ среды маркетинга ООО «Эстри–Лайф»;

3) разработать предложения по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».

Предметом исследования в работе является ассортиментная политика ООО «Эстри–Лайф».

Объект исследования – ООО «Эстри–Лайф».

Теоретическая часть работы опирается на информацию литературных источников, раскрывающую вопросы ассортиментной политики предприятия. Среди авторов следует выделить Акулич И. Л., Ильин А. И., Каплина С. А., Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. и др.

Аналитическая часть работы опирается на отчетные данные ООО «Эстри–Лайф».

Анализ внутренней среды

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Эстри–Лайф»

Миссия ООО «Эстри–Лайф» – всегда соответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно оказывать клиентам высококачественный товар, тем самым способствовать успеху бизнеса партнеров. В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед ООО «Эстри–Лайф» и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Дерево целей ООО «Эстри–Лайф»

Продаваемая продукция

Объектом исследования работы является ООО «Эстри–Лайф», занимающееся розничной продажей женской кожаной обуви. Эта обувь представлена следующими видами (приложение 2):

– туфли;

– полуботинки;

– ботинки;

– полусапожки;

– сапожки;

– сапоги.

Проанализируем структуру ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009 гг.

Таблица 2.2 – Структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009 гг.

Сезонное назначение обуви	Годовой объем реализации, пар			Структура ассортимента, %
Сезонное назначение обуви	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Зимняя	1605	1403	1501	27,27	22,32	23,10
Летняя	1705	1805	1906	28,97	28,71	29,34
Весенне– осенняя	1821	2140	2207	30,94	34,04	33,97
Круглосезонная	754	939	883	12,81	14,94	13,59
Итого	5885	6287	6497	100	100	100

По результатам данных таблицы 2.2 следует отметить, что наибольший удельный вес имеет весенне–осенняя обувь, наименьший – круглосезонная.

Структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалу верха за 2007–2009 гг. приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалу верха за 2007–2009 гг.

Характеристика обуви по материалу верха	Годовой объем реализации, пар			Структура ассортимента, %
Характеристика обуви по материалу верха	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Натуральная кожа	2048	2819	3067	34,8	44,8	47,2
Текстиль	1750	1626	1925	29,7	25,9	29,6
Искусственный и синтетический материал	1220	1139	1378	20,7	18,1	21,2
Комбинированный	867	703	127	14,7	11,2	1,10
Итого	5885	6287	6497	100	100	100

По результатам таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в ассортименте женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» является с верхом из натуральной кожи: в 2009 г. – 47,2%, 2008 г. – 44,8%, 2007 г. – 34,8%. На втором месте – обувь с верхом из текстиля. В наших климатических условиях обувь из текстиля нельзя максимально использовать из–за малой износостойкости текстильных материалов. Но, следует отметить, что эта обувь обладает и достоинствами. Основными материалами являются ткани, трикотажные и нетканые полотна, искусственный мех. Текстильные материалы отличаются легкостью, мягкостью, разнообразной лицевой поверхностью и окраской, прекрасными паро– и воздухопроницаемостью, гигроскопичностью, поэтому между обувью и стопой человека создается благоприятная среда. Такая обувь удобна и подходит для носки в сухой летний период.

Довольно небольшой удельный вес обуви из искусственного и синтетического материалов. Следует отметить, что обувь с верхом из искусственных и синтетических материалов обладает рядом преимуществ: невысокая стоимость (что особенно актуально в последнее время) по сравнению с обувью с верхом из натуральной кожи, более упрощенное производство, возможность придать и создать необходимые свойства этим материалам, повышенный срок службы. Но такая обувь уступает обуви с верхом из натуральной кожи по внешнему виду и гигиеническим свойствам. Обувь с комбинированным верхом составляет всего 1,1% от всей обуви.

Итогом работы ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. является заключение пятидесяти девяти договоров (в основном с предприятиями Республики Беларусь) на закупку обуви и сопутствующих товаров, в том числе заключено пятнадцать договоров с оплатой на условиях реализации (на два договора больше в сравнении с 2008 г.).

С такими предприятиями как СООО «Марко» и СООО «Белвест» заключены договоры на условиях оплаты с отсрочкой платежа на пятьдесят календарных дней, что позволило сэкономить ежемесячно в среднем до 120 млн. руб. кредитных ресурсов и сократить расходы по данной статье.

Специалистами предприятия постоянно проводилась работа по расширению завозимого ассортимента, активизации реализации обуви, недопущению случаев отсутствия товаров в продаже. Специалистами ООО «Эстри–Лайф» разрабатывались обязательные и расширенные ассортиментные перечни товаров, дополнительные к уже имеющемуся ассортименту. Для улучшения структуры ассортимента, получения необходимых размеров, моделей и расцветок и своевременности поставки специалисты выезжали в командировки для отборки и получения, а также посещали предприятия г. Минска 80 раз (в 2008 году – 90 раз).

Проанализируем структуру ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по поставщикам (таблица 2.4). Согласно данным таблицы 2.4, наибольший удельный вес занимает продукция предприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителей ОАО «Луч» (18,81%) и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимают предприятия специализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие по объему выпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАО СП «Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).

Таблица 2.4 – Анализ структуры ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам

Характеристика обуви по поставщикам	Годовой объем реализации, пар			Структура ассортимента, %
Характеристика обуви по поставщикам	2007	2008	2009	2007	2008	2009
ОАО «Луч»	1006	1104	1222	17,10	17,56	18,81
СП «Ле Гранд»	953	994	972	16,19	15,81	14,96
ООО «Белстэп»	206	192	192	3,50	3,05	2,96
АО «Неман»	246	249	222	4,18	3,96	3,42
СП «Эвимар»	401	614	722	6,81	9,77	11,11
СП «Белвест»	511	594	622	8,68	9,45	9,57
СП «Белкельме»	359	373	422	6,10	5,93	6,50
ОАО «Красный Октябрь»	691	709	692	11,74	11,28	10,65
ЗАО СП «Отико»	253	260	272	4,30	4,14	4,19
СП «Рейлит»	301	302	342	5,11	4,80	5,26
ИП Кауфман	231	219	202	3,93	3,48	3,11
ИП Римашевский	256	246	192	4,35	3,91	2,96
ООО «Цвик»	205	184	202	3,48	2,93	3,11
ИП Дырман	266	247	221	4,52	3,93	3,40
Итого	5885	6287	6497	100	100	100

Значительных изменений в структуре ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам не произошло, организация отдает предпочтение ОАО «Луч» и СП «Ле Гранд» поскольку данные предприятия специализируются на выпуске нескольких десятков видов обуви и поставки от данных предприятий осуществляются партиями широкого ассортимента.

Проведем анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций. Данные для анализа приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций за 2009 год

Наименование порока	Количество пар, шт.
1	2
Осыпание красителя	210
Трещины лицевого слоя	52
Рыхлость спилка–велюра (образование дыр)	27
Трещина пленочного покрытия ИК	41
Отдушистость товара	115
Недолив подошвы, раковины, расслоения	16
Разрушение ниточных швов	1
Разница в цвете одноименных деталей	8
Разная высота одноименных деталей в паре	12
Разница в «опушке»	8
Неправильная комплектация (распаровка)	101
Отклейка подошвы	106
Сквозное повреждение материала верха	162
Сыпучесть краев деталей из текстильного материала	4
Отсутствие спроса	129
Отсутствие пряжек	7
Дыры на накладных деталях из–за обрезки выпрессовок	51
Проявление пигментации от маркировки продукции	73
Нестандартная продукция	18
Всего	1141

Таким образом, возврат обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. составил 1141 пар.

В таблице 2.6 дан перечень дефектов, реализованной ООО «Эстри–Лайф» обуви за 2009 год.

Таблица 2.6 – Информация по обуви, не выдержавшей установленный гарантийный срок носки за 2009 год

Наименование порока	Количество пар, ед.
Осыпание красителя	32
Трещины лицевого слоя кожи	50
Рыхлость спилка–велюра (образование дыр)	6
Отклейка подошвы	40
Расслоение подошвы	13
Порез верха при удалении выпрессовок	4
Трещина покрытия, отставание покрытия от основы («ИК»)	313
Сыпучесть краев деталей из текстильного материала	2
Всего	460

Из таблиц 2.5 – 2.6 видно, что основными дефектами обуви являются:

– трещины лицевого слоя и покрытия;

– отклейка подошвы;

– сквозные и частичные повреждения деталей.

За период 2008–2009 гг. была возращена обувь наиболее часто встречающихся дефектов, приведенных на рисунках 2.3 – 2.4.

Рисунок 2.3 – Структура дефектов мужской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.

Рисунок 2.4 – Структура дефектов женской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что не приклеивание подошвы – наиболее часто встречающийся дефект. Это может свидетельствовать о том, что при производстве обуви не соблюдена технология приклеивания подошвы или нарушена рецептура клея. Также часто встречаются дефекты материалов верха и низа. Причина этого – в применении материалов низкого качества, несоблюдении технологии изготовления и обработки материалов.

Потребителя интересует конечный результат, а процесс изготовления обуви его мало волнует. Для производителей же наибольшее значение имеет технология производства обуви, а мнения потребителей зачастую просто не учитываются.

Причины возникновения дефектов обуви могут быть эксплуатационными и производственными. Эксплуатационные причины могут зависеть от потребителя (неаккуратная носка обуви, неправильный уход) и/или от предприятия, производящего обувь (нарушение технологии изготовления). Причины, зависящие от предприятия, могут быть скрытыми и явными. Производственные причины возникновения дефектов могут зависеть и не зависеть от предприятия. Причины, не зависящие от предприятия, – это скрытые и явные дефекты материалов, если предприятие не производит их само, а закупает.

Проведенное исследование возврата обуви показало, что наибольший удельный вес имеют причины, зависящие непосредственно от производителя. Поэтому в конкурентной борьбе за потребителя выиграют предприятия, которые будут уделять должное внимание вопросам качества, повышать уровень производства и учитывать пожелания потребителей в области качества обуви.

Факторы внутренней среды

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Анализ внутренней среды ООО «Эстри–Лайф» был проведен работником отдела сбыта, который имеет опыт в проведении исследований рынков. Для проведения анализа была использована информация о продажах товаров предприятия за ряд лет, бухгалтерские и статистические данные, результаты наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО «Эстри–Лайф». Собранная информация была систематизирована и приведена ниже.

Каждый фактор получал значение из диапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации) до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).

Анализ факторов внутренней среды ООО «Эстри–Лайф» приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ факторов внутренней среды ООО «Эстри–Лайф»

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность, балл
Факторы внутренней среды	5	4	3	2	1	Важность, балл
1	2	3	4	5	6	7
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,05
1.2. Доля рынка			+			0,03
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,03
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,01
1.5. Реклама				+		0,02
1.6. Эффективность продаж				+		0,02
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,01
1.8. Месторасположение					+	0,01
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,01
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,04
3. ТОРГОВЛЯ:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса					+	0,01
3.3. Соблюдение сроков заказов		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,01
3.5. Затраты на оказание услуг				+		0,02
3.6. Технический уровень товаров			+			0,03
3.4. Ассортимент предлагаемых товаров					+	0,01
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,02
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,01
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,02
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,02
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,03

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Эстри–Лайф» представлена в таблице 2.8. Она составлена по данным таблицы 2.7 путем систематизации факторы внутренней среды по степени их важности, важность определял работник отдела сбыта.

Таблица 2.8 – Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Эстри–Лайф»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Таким образом, как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 2.8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Итог анализа деятельности (таблица 2.9) ООО «Эстри–Лайф» составлен на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, на основании информации о продажах товаров предприятия за 2006– 2009 гг., бухгалтерских и статистических данных за соответствующий период, результатов наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО «Эстри–Лайф»

Таблица 2.9 – Итог анализа деятельности ООО «Эстри–Лайф»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке	Низкий уровень обслуживания, недостаточная реклама реализуемых товаров	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Повышение результативности работы с каждым годом (рост прибыли, рентабельности)	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние организации
ТОРГОВЛЯ	Высокотехнологич– ное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординиро– ванная работа организации

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится повышение результативности работы (рост прибыли, рентабельности) ООО «Эстри–Лайф», о чем свидетельствуют данные таблицы 2.1, увеличение продаж с каждым годом (данные таблиц 2.2 – 2.4). Существенный минус в торговом факторе – недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации, низкий уровень обслуживания, который отметил работник отдела сбыта в результате непосредственного наблюдения за продавцами магазинов.

Анализ внешней среды

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.10). Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам наблюдений за покупателями в магазинах ООО «Эстри–Лайф», по данным о поставщиках, данных, предоставленных от юриста организации и данных сети Интернет о развитии отрасли, в которой функционирует предприятие.

Таблица 2.10 – Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность, балл
Факторы внешней среды	5	4	3	2	1	Важность, балл
1	2	3	4	5	6	7
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,02
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,04
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,03
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,02
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,05
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,03
1.6.4. от 56 и старше					+	0,01
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,04
2.2. Слабость				+		0,02
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,03
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
2.1. Преимущества		+				0,04
2.2. Слабость				+		0,02
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,03
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,04
3.3. Репутация	+					0,05
3.4. Цены поставок		+				0,04
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация			+			0,03
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,04
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,02
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально–экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно–технического развития экономики				+		0,02
7. Уровень научно–технической развития отрасли				+		0,02
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,01

Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь. Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.11). Таблица составлена на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, по результатам анализа информации о работе предприятия.

Таблица 2.11 – Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для организации	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
1	2	3	4
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата.	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Падение репутации организации Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества
Введение дополнитель–ных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности продукции. Продукция, реализуемая ООО «Эстри–Лайф», находятся в рейтинге продаж обувных товаров на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствуют данные таблицы 2.12, в которой приводится оценка конкурентоспособности товаров ООО «Эстри–Лайф» по сравнению с товарами ОДО «ВАЭМ». Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам анализа информации о работе ООО «Эстри–Лайф» и ОДО «ВАЭМ» по результатам непосредственного наблюдения за работой продавцов– консультантов в торговых залах обоих организаций.

Таблица 2.12 – Единичные и групповые показатели конкурентоспособности

Параметр	Весовой коэффи–циент	Оцениваемые товары ООО «Эстри–Лайф»		Товары конкурента (ОДО «ВАЭМ»)		Индекс
Параметр	Весовой коэффи–циент	значение параметра (балл)	оценка	значение параметра (балл)	оценка	Индекс
1. Потребительские параметры: 1.1. Качество реализуемых товаров	0,3	10	3	10	3	1,00
1.2. Широта ассортимента 1.3. Возможность приобретения товаров в кредит 1.4. Использование средств продвижения товаров 1.5. Соответствие современным тенденциям 1.6. Среднее время выполнения заказов 1.7. Сводный индекс 2. Экономические параметры: 2.1. Цена приобретения 2.2. Соответствие цены товара его качеству 2.3. Сводный индекс 3. Интегральный индекс	0,2 0,15 0,1 0,12 0,13 1,0 0,6 0,4 1,0	8 8 7 10 9 8 7	1,6 1,2 0,7 1,2 1,17 8,87 4,8 2,8 7,6 1,17	8 9 9 9 9 9 7	1,6 1,35 0,9 1,08 1,17 9,1 5,4 2,8 8,2 1,1	1,00 0,89 0,78 1,11 1,00 0,97 0,89 1,00 0,93 1,06

Проведенные расчеты (таблица 2.12) показали, что товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по потребительским параметрам уступают аналогичным товарам конкурента (ОДО «ВАЭМ»): суммарный параметрический индекс для ООО «Эстри–Лайф» равен 8,87 балла; для ОДО «ВАЭМ» – 9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для ООО «Эстри–Лайф» он выше, чем для аналогичных товаров ОДО «ВАЭМ».

Из всех потребительских и экономических параметров обувные товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по конкурентоспособности не уступают аналогичной продукции конкурентов. Ее интегральный показатель относительной конкурентоспособности равен 1,17, что больше нормативной величины, равной 1 и больше величины аналогичной продукции конкурентов – 1,1 для ОДО «ВАЭМ».

Из данных таблицы 2.12 также следует, что повышение конкурентоспособности реализуемых ООО «Эстри–Лайф» товаров, должно проводиться в следующих направлениях: активное использование различных средств продвижения товаров, решение вопросов по поводу возможности приобретения товаров в кредит, а также совершенствование механизма ценообразования, поскольку именно по данным параметрам значение параметра ООО «Эстри–Лайф» в баллах уступают ОДО «ВАЭМ».

Таким образом, изучив работу ООО «Эстри–Лайф» на рынке обуви и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны организации, приходим к выводу, что организация имеет не достаточно широкий перечень предлагаемых для продажи товаров, что не позволяет ей получать больше прибыли, а также, слабо развит рынок предложения товаров на периферии, в связи с чем считаю целесообразным поиск путей повышения конкурентоспособности ООО «Эстри–Лайф».

Рисунок 3.1 – Предлагаемая схема управления ООО «Эстри–Лайф»

Благодаря активному привлечению различных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемы продаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей о деятельности ООО «Эстри–Лайф», сориентировать в ценах, предлагаемых товаров. ООО «Эстри–Лайф» необходимо активно сотрудничать с рекламными агентствами города и проводить различные презентации новой продукции совместно с магазинами, куда ООО «Эстри–Лайф» поставляет свои товары, это позволит увеличить товарооборот, и в тоже время получить дополнительную прибыль.

С целью изучения спроса покупателей ООО «Эстри–Лайф» необходимо активно использовать комплекс проводимых в торговом зале мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж (мерчендайзинг от англ. merchandising - искусство торговать). Статистика свидетельствует, что удачная экспозиция товаров в торговом зале дает прирост товарооборота 12 - 18 %. Поэтому мерчендайзинг стал активно применяться не только в работе с товарами импульсного спроса, но и в торговле товарами других групп.

Мерчендайзинг основан на психологии поведения покупателя в замкнутом пространстве и заключается в проведении комплекса работ: по размещению товаров; выкладке товаров; оформлению мест продажи; созданию эффективного запаса товаров.

При размещении товаров в торговых залах ООО «Эстри–Лайф» необходимо учитывать не только психологические особенности поведения покупателей, но и специфику товаров, правила товарного соседства, а также необходимость закрепления за товарными группами постоянных мест расположения.

Мерчендайзинг позволит максимизировать прибыль от реализации пользующихся устойчивым спросом товаров, сократить время, затрачиваемое покупателем на поиск нужных товаров и принятие решения о планируемых покупках, стимулировать импульсные покупки и тем самым увеличить общий объем продаж предприятия розничной торговли.

С целью улучшения показа товаров, оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимо провести следующие мероприятия:

- улучшить освещение за счет дополнительных светильников на оборудовании;

- по возможности изменить конструкцию обувных стеллажей с целью показа ассортимента обуви в наклонном положении (для лучшего обозрения).

Совершенствование ассортиментной политики в ООО «Эстри–Лайф» заключается также в поставке товаров высоко качества, и эта работа возлагается, в основном, на специалистов отдела снабжения и поставок, которые непосредственно работают с поставщиками товаров. Для этого необходимо усилить меры воздействия при поставке недоброкачественных товаров с применением штрафных санкций. Кроме того, должна проводиться 100%-ная разбраковка по всем группам товаров. Также необходимо организовать учебу с привлечением специалистов по этому вопросу и обеспечение нормативной документации по вопросам качества, эта работа должна постоянно совершенствоваться и восприниматься как неотъемлемая часть процесса купли-продажи товаров.

Необходимо также слаженная работа между промышленным организациями (изготовителями продукции) и ООО «Эстри–Лайф», при этом нужен жесткий контроль за сроками поступления товаров.

Для совершенствования ассортимента товаров в ООО «Эстри–Лайф» необходимо проводить работу в следующих направлениях:

- добиваться должного внимания со стороны промышленных организаций к вопросам, касающимся обновления устаревших образцов и моделей;

- расширение ассортимента товаров, не производимых на территории Республики Беларусь (заключение договоров с фирмами, предлагающими товар, не производимый в Республике Беларусь, например, обувь с декоративной отделкой кристаллами сваровски);

- разработать систему отборки товаров непосредственно на предприятии-изготовителе;

- установить четкий контроль за наличием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО «Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;

- отработать систему подачи и исполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);

- наладить работу с товарами, не пользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);

- своевременно предъявлять претензии к изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.

Создание и использование web-сайта и глобальной компьютерной сети позволит ООО «Эстри-Лайф» в кратчайшие сроки доводить до клиентов всю необходимую информацию, а также, с использованием специальных программных средств проводить маркетинговые исследования в реальном масштабе времени. Преимущества web-сервер заключаются в том, что он может работать круглосуточно, без праздников и выходных, причем реализация работы в таком режиме потребует минимальных расходов на автоматизацию и принесет немалые выгоды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании исследований, проведенных в работе, можно сформулировать следующие выводы и предложения:

Ассортиментная политика есть важная часть общей розничной стратегии. Одни предприятия стремятся оптимизировать ассортимент путем сужения его широты и уменьшения глубины, они торгуют лишь самыми популярными и ходовыми товарными, группами, а в пределах групп – самыми популярными и быстрооборачивающимися товарами. Такая политика позволяет уменьшить денежные средства, вложенные в товарные запасы, и ускорить их товарооборачиваемость.

Хорошо продуманная ассортиментная политика предприятия розничной торговли является своего рода гарантом не только построения оптимальной ассортиментной модели магазина, но и сохранения конкурентных позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.

Практическая часть работы выполнена на материалах ООО «Эстри–Лайф». Основным видом деятельности ООО «Эстри–Лайф» является розничная торговля обувью летнего, зимнего, весенне–осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве из кожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.

В результате изучения условий, при которых работает ООО «Эстри–Лайф» можно сделать следующие выводы:

Анализ деятельности ООО «Эстри–Лайф» на рынке показал, ассортимент женской обуви ООО «Эстри–Лайф» постоянно изменяется путем включения в него новых разновидностей товаров. Обновление ассортимента своей продукции позволяет ООО «Эстри–Лайф» завоевывать новых клиентов, успешно конкурировать на рынке. Наблюдается тенденция уменьшения реализации туфель. Это связано обострением конкуренции с импортными туфлями, которые по внешнему виду несколько превосходят туфли, реализуемые ООО «Эстри–Лайф». Поэтому предприятию необходимо усилить работу по анализу закупаемых товаров, в частности уделить внимание внешнему виду данных товаров.

Анализ структуры ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам показал, что наибольший удельный вес занимает продукция предприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителей ОАО «Луч» (18,81%) и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимают предприятия специализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие по объему выпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАО СП «Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).

Проведенный анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций свидетельствует о том, что основными дефектами обуви являются трещины лицевого слоя и покрытия; отклейка подошвы; сквозные и частичные повреждения деталей.

В результате проведенного в работе исследования были выявлены следующие недостатки системы управления ООО «Эстри–Лайф»: неудовлетворительное функционирование предприятия, узкий перечень предлагаемых для продажи товаров и оказываемых услуг, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

Меры по укреплению конкурентной позиции ООО «Эстри–Лайф» сводятся к следующему:

– при реализации продукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с целью изучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширения ассортимента;

– использование системы дозаказов у фирм-поставщиков;

– для покупателей ООО «Эстри–Лайф» необходимо применять следующие дополнительные виды сервиса: возможность возврата, не подошедшего изделия в течение 14 дней или замены на новый товар;

– в целях закрепления на рынке города Минска следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, также целесообразным было бы использовать стратегию выстраивания цен;

– в целях более полного изучения потребности в отдельных видах товара на рынке, можно посоветовать фирме ежемесячно рассылать потребителям Республики Беларусь информационные листки с указанием предлагаемых видов для получения заявок и запросов на них, такие же мероприятии необходимо проводить в торговых залах непосредственно продавцами-консультантами;

– совершенствование структуры управления ООО «Эстри–Лайф» введением в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества обуви, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития организации;

– благодаря активному привлечению различных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемы продаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей о деятельности фирмы, сориентировать в ценах, предлагаемых товаров

– с целью изучения спроса покупателей необходимо активно использовать комплекс проводимых в торговом зале мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж – мерчендайзинг;

– с целью улучшения показа товаров, оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимо улучшить освещение за счет дополнительных светильников на оборудовании, по возможности изменить конструкцию обувных стеллажей с целью показа ассортимента обуви в наклонном положении (для лучшего обозрения);

– необходимо усилить меры воздействия при поставке недоброкачественных товаров с применением штрафных санкций;

– разработать систему отборки товаров непосредственно на предприятии-изготовителе;

– установить четкий контроль за наличием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО «Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;

– отработать систему подачи и исполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);

– наладить работу с товарами, не пользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);

– своевременно предъявлять претензии к изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Акулич И. Л. Маркетинг. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.

2 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. – 733 с.

3 Белоусова С. Н., Белоусов А. Г. Маркетинг. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 314 с.

4 Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: Юнити, 2006. – 208 с.

5 Годин А. М. Маркетинг. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. – 755 с.

6 Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. – М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 400 с.

7 Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. – М: Инфра–М, 2003.

8 Дурович А. П. Основы маркетинга. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с.

9 Каплина С. А. Организация коммерческой деятельности. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2004. – 448 с.

10 Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.

11 Минько Э. В., Карпова Н. В. Маркетинг. – М.: Юнити, 2007. – 351 с.

12 Нагапетьянц Р. Н. Маркетинг в сфере производства и обращения. – М.: Юнити, 2007. – 240 с.

13 Организация и технология торговли:. С. Н. Виноградова, О. В. Пигунова, С. П. Гурская и др. – Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.

14 Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.

15 Платонов В. Н. Организация торговли. – Мн.: БГЭУ, 2002. – 287 с.

16 Похабов В. И. Основы маркетинга. – Мн.: Вышейшая школа. 2001. – 271 с.

17 Соломатин А. Н., Петров П. В. Экономика товарного обращения. – М.: Инфра–М, 2001. – 220 с.

18 Товароведение продовольственных товаров. Л.С. Микулович, А.В. Локтев, И.Н. Фурс и др. – Мн.: БГЭУ, 2001. – 614 с.

19 Хореев А. И. Управление маркетингом. – Воронеж: гос. технол. акад. Воронеж; 2003. – 268 с.

20 Экономика торгового предприятия. С. Н. Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков. – 4–е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2005. – 240 с.