Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Введение
Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу состояния предприятия и необходимости разработки стратегии. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов.
Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии на основе современных принципов менеджмента.
Основное назначение стратегии создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.
На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах.
Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Успех стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию стратегического руководства.
Для любого предприятия необходима разработка стратегии (цели) его развития, что является достаточно сложной задачей для руководства. Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия.
При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.
Понятие стратегии
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.
Задачи стратегии заключаются в следующем:
· создание конкурентного преимущества фирмы;
· устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;
· обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.
Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
· реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;
· логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;
· этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
· совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);
· оправданная рискованность;
· направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
· учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;
· альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).
Стратегия дает ответы на следующие вопросы:
· Какой может стать организация в будущем, обычно в ближайшее 5-10 лет?
· В чем ее предназначение (миссия)?
· Что конкретно может достичь (цели)?
· Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Стратегия позволяет:
· сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;
· определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;
· наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;
· отыскать пути нейтрализации соперников;
· сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.
Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.
Виды стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности. С этой точки зрения выделяют следующие.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и служит основой "пирамиды" стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.
В частности ее объектами являются:
· пути формирования основных конкурентных преимуществ;
· способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;
· рост и развитие;
· инвестиционные приоритеты;
· изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса;
· приспособление к изменениям среды.
Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.
1. Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере и воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах в рамках генеральной стратегии с целью достижения желаемых результатов.
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:
· определение форм и интенсивности реакции конкретного субъекта на динамику среды;
· разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного вида деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; учет необходимых для этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т.п.); методы взаимодействия с внешним окружением;
· объединение стратегических инициатив функциональных подразделении, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент (например, реконструкция);
· развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.
За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:
· особенностей потребителей данного вида деятельности;
· уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
· функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной);
· стратегических способностей и стратегических активов;
· распределение ресурсов между службами;
· возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.
2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, управления, международная деятельность и пр.)
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.
3. Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план. Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных подразделений.
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход организации к действиям, которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она направлена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.
6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяют:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
· действия, направленные на использование слабостей конкурента;
· одновременное наступление на нескольких фронтах;
· захват незанятых пространств;
· партизанская война;
· упреждающие удары.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Стратегический анализ
SWOT – анализ
Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").
На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.
· Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?
· Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?
· Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?
· На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?
· Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?
· Каких угроз нужно опасаться больше всего?
· К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
· Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?
Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.
Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.
Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.
Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.
Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:
· характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;
· степень и вероятный срок существования;
· ценность (опасность)
· степень влияния на организацию.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.
Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.
SWOT-матрица
Таблица 1
| Стороны | Возможности | Угрозы |
| Сильные | Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые | Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.
Матрица позиционирования возможностей.
Таблица 2
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.
Матрица позиционирования угроз.
Таблица 3
| Вероят-ность | Угроза разрушения | Критическое состояния | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" |
| Высокая | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.
При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
Список литературы
1. Веснин В.Р., Кафидов В.В., Стратегичесоке управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.
2. Вигман С.Л., Стратегическое управление в вопросах и ответах. - "Проспект", 2005. - 296с.
3. Ляско В.И., Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 288с.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - Инфра-М, 2009 - 301с.
5. Роберт Грант, Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент. - Экономистъ, 2005. - 416с.
7. http://works. tarefer.ru/55/100473/index.html
8. Виханский О. С, Стратегическое управление. - Экономист, 2006. - 293с.
9. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю., SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации., Изд.2, сущ. прераб. и доп., 2010. - 328с.
10. Лапыгин Ю.Н., Теория организации: Учебное пособие. - Инфра-М, 2007. - 311с.
Введение
Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу состояния предприятия и необходимости разработки стратегии. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов.
Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии на основе современных принципов менеджмента.
Основное назначение стратегии создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.
На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах.
Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Успех стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию стратегического руководства.
Для любого предприятия необходима разработка стратегии (цели) его развития, что является достаточно сложной задачей для руководства. Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия.
При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.
Понятие стратегии
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.
Задачи стратегии заключаются в следующем:
· создание конкурентного преимущества фирмы;
· устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;
· обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.
Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
· реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;
· логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;
· этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
· совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);
· оправданная рискованность;
· направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
· учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;
· альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).
Стратегия дает ответы на следующие вопросы:
· Какой может стать организация в будущем, обычно в ближайшее 5-10 лет?
· В чем ее предназначение (миссия)?
· Что конкретно может достичь (цели)?
· Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Стратегия позволяет:
· сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;
· определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;
· наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;
· отыскать пути нейтрализации соперников;
· сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.
Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.
Виды стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности. С этой точки зрения выделяют следующие.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и служит основой "пирамиды" стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.
В частности ее объектами являются:
· пути формирования основных конкурентных преимуществ;
· способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;
· рост и развитие;
· инвестиционные приоритеты;
· изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса;
· приспособление к изменениям среды.
Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.
1. Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере и воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах в рамках генеральной стратегии с целью достижения желаемых результатов.
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:
· определение форм и интенсивности реакции конкретного субъекта на динамику среды;
· разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного вида деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; учет необходимых для этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т.п.); методы взаимодействия с внешним окружением;
· объединение стратегических инициатив функциональных подразделении, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент (например, реконструкция);
· развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.
За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:
· особенностей потребителей данного вида деятельности;
· уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
· функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной);
· стратегических способностей и стратегических активов;
· распределение ресурсов между службами;
· возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.
2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, управления, международная деятельность и пр.)
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.
3. Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план. Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных подразделений.
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход организации к действиям, которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она направлена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.
6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяют:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
· действия, направленные на использование слабостей конкурента;
· одновременное наступление на нескольких фронтах;
· захват незанятых пространств;
· партизанская война;
· упреждающие удары.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Подходы к разработке стратегии
Единых рецептов выработки стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:
· определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;
· ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;
· стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:
· полностью осознано;
· спонтанно;
· частично осознано, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:
· первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;
· специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);
· руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;
· руководители основных подразделений;
· комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;
· заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:
· совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;
· постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).
Стратегический анализ
SWOT – анализ
Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").
На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.
· Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?
· Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?
· Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?
· На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?
· Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?
· Каких угроз нужно опасаться больше всего?
· К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
· Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?
Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.
Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.
Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.
Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.
Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:
· характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;
· степень и вероятный срок существования;
· ценность (опасность)
· степень влияния на организацию.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.
Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.
SWOT-матрица
Таблица 1
| Стороны | Возможности | Угрозы |
| Сильные | Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые | Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.
Матрица позиционирования возможностей.
Таблица 2
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.
Матрица позиционирования угроз.
Таблица 3
| Вероят-ность | Угроза разрушения | Критическое состояния | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" |
| Высокая | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.
При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 194.