Для обеспечения достижения компании своих целей применяется контроль. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В первую очередь контролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников, а также все полномочия, делегируемые подчиненным. Контроль – это не делегируемая обязанность руководителя компании, только заместитель, действующий от имени руководителя и назначенный им, может осуществлять контроль вместо него. Условием проведения контроля является определение критериев, на основании которых будет проверяться поведение и результаты работы сотрудника. Такими критериями являются: 1) работы, которые утверждены в договоре между подрядчиком (нашей организацией) и заказчиком и должны быть выполнены производственными участками в установленный срок с учетом всех согласованных требований заказчика (контролируются срок и качество выполненных работ); 2) контроль за рациональным использованием ресурсов – сопоставляются сметные нормативы и фактически закупленные материалы; 3) контроль за морально-психологической обстановке в коллективе – количество увольнений, проступков, взысканий, а также моральное состояние работников; 4) контроль за делегируемыми полномочиями – каких успехов достигло руководство производственного участка с делегированием им властных полномочий. В нашей организации применяются следующие виды служебного контроля: 1) выборочный; 2) контроль результатов работы.

Выборочный контроль зачастую являются предварительным, при котором руководитель путем выборочных проб проверяет ведет ли себя сотрудник при выполнении своих задач в рамках установленных норм, и приведут его действия к достижению поставленных производственных задач. Важно установить, правильно ли в конкретном случае вел себя сотрудник – как в профессиональном, так и в управленческом отношении. При необходимости (при выявлении отклонений) возможна корректировка действий сотрудника. Выборочный контроль должен предупреждать ошибки, а если они уже возникли, то выявлять их и исправлять. Основой для выборочного контроля является описание рабочего места, поставленные цели и задачи, директивы и «Общая инструкция по управлению». Руководитель просматривает ход работы сотрудника и проверяет выполнение им отдельных процессов. Время проверки изменяется и неизвестно сотруднику. Служебный контроль охватывает следующие процессы:

1. Определение фактического состояния дел путем выборочной пробы. Для этого применяются: командировки с выездом на объекты, во время которых происходит инспектирование производственных процессов; экспертиза, проводимая подразделениями, наделяющимися контрольными полномочиями (Отдел технического контроля проверяет качество и соответствие техническим нормам и стандартам объектов строительства, отдел техники безопасности – безопасность для сотрудников, участвующих в выполнении работ, окружающей среды, общества).

2. Анализ выборочной пробы.

Сюда относится:

- сравнение фактического состояния с плановым заданием; т.е. определение, вел ли себя сотрудник в рамках поставленных целей, директив и норм;

- выяснение, где в конкретном случае имели место отклонения, и каковы причины их возникновения, при этом учитываются все отягчающие и смягчающие вину сотрудника обстоятельства.

Служебный контроль проводится целенаправленно. Руководитель определяет главное в работе своего сотрудника, опасности и риски, где могут быть источники ошибок или возникать опасности.

По окончании выборочной проверки проводится анализ его результатов, а с сотрудниками проводится беседа в отношении выводов, которые они должны будет извлечь из результатов проверки. Сотруднику дается возможность изложить свою точку зрения, касающуюся причин, возникшей ситуации и выводов для ее исправления.

Контроль результатов работы сотрудников осуществляется на основе объективных документов и не зависит от субъективного мнения руководителя. Для проведения контроля результатов работы в нашей компании имеются следующие средства:

- служебные и простые беседы с сотрудником;

- письменные документы, доклады, статистические материалы, выписки из документов и т.д.

Проверка результатов работы затрагивает как профессиональную, так и управленческую стороны деятельности сотрудника. Результаты работы сотрудника оцениваются с учетом всех положительных и отрицательных моментов, оказавших влияние на его деятельность в этот период. В результате проведенного контроля результатов работы, возможно одно из следующих действий:

- изменение целей, плановых заданий, временных целей, существующих указаний;

- дополнительные указания;

- организационные изменения;

- принципиальное изменение прежних методов работы;

- усиление служебного контроля;

- поощрение сотрудника;

- перевод сотрудника (не только из-за недостаточной квалификации, но и в виду его склонностей, знаний);

- повышение сотрудника по службе;

- увольнение сотрудника.

Завершающим этапом проведенного контроля является обсуждение с сотрудниками, которые наделялись полномочиями, и чья работа проверялась выводов и результатов проверки.

Заключение

Гарцбургская модель управления является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Главным достоинством данной модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.

Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. С расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Управление персоналом на предприятии возможно лишь при том условии, что для каждого рабочего места будут чётко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочия. Поэтому в нашей компании были разработаны и внедрены описание рабочих мест сотрудников. Также были установлены общие принципы управления, содержащиеся в «Общей инструкции по управлению». В ней оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству.

С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона. Важными факторами успешного внедрения Гарцбургской модели управления являются взаимное информирование руководителей и подчиненных, организация взаимодействия различных подразделений и контроля делегированных полномочий.

В результате внедрения Гарцбургской модели управления наша организация достигла следующих результатов: 1) значительно вырос кадровый потенциал организации, а конкретно работникам, которым были делегированы управленческие полномочия (начальникам и мастерам производственных участков). Рост кадрового потенциала заключается в выросшей компетенции работников, как в рамках профессиональной деятельности, так и в организации межличностного межгруппового сотрудничества; 2) вышеуказанные работники обладают большей компетенцией в рамках своих производственных обязанностях (они лучше разбираются в выполнении производственных работ), нежели руководители центрального аппарата управления. Поэтому делегирование им полномочий привело к тому, что возросло качество выполняемых работ, сократились сроки, это привело к укреплению положительного имиджа нашей компании в глазах заказчиков, снизились общие расходы и выросла прибыль; 3) работа производственных участков стало более мобильной из-за появившейся возможности решать проблемы в рамках делегируемых им полномочий на местах самостоятельно. Также этому способствовало наличие ресурсов (сырья и материалов) и необходимых специалистов на производственном участке; 4) начальники производственных участков и мастера также более компетентны в отборе и приеме на работу производственных рабочих, обладающих не только необходимыми знаниями, но и дисциплиной. Как результат снизилась текучка кадров, коллектив стал более стабильным и уже не требовалось столько времени на адаптацию новичков; 5) возросла мотивация работников, которым были делегированы полномочия, поскольку у них появилась возможность более плодотворно реализовать свои идеи и замыслы, выросла сопричастность к деятельности компании и улучшился морально-психологический климат в организации.

Список литературы

1. Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – 276 c.

2. Календжян С. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2.

3. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – 424 c.

4. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – 176 c.

5. Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – 450 c.

6. Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 160 с.

7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. – 328 с.

8. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995.

[1] Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. - с. 271-273.

[2] Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – C. 163-166.

[3] Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 45-48.

[4] Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – C. 207-210.

[5] Календжян С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2. – C. 15-18.

[6] Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 53-56.

[7] Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 178-181.

[8] Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – C. 45-48.

[9] Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 192-196.

[10] Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – C. 89-93.