Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Содержание
Введение
Основы гарцбургской модели управления
Ключевые черты гарцбургской модели управления
Права, обязанности, ответственность сотрудников, которым делегируются полномочий
Организационные документы, необходимые для внедрения гарцбургской модели управления на предприятии
Условия эффективного делегирования полномочий
2. Внедрение гарцбургской модели управления в компанию ООО "ИнтерЭнергоТехнология"
Условия и предпосылки для внедрения гарцбургской модели управления на предприятии. Этапы внедрения
Совершенствование организационной структуры управления компании. Переход к управлению на основе делового сотрудничества
Развитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников
Организация и применение контроля в компании
Заключение
Список литературы
Введение
Современная экономика в России характеризуется динамизмом и изменчивостью, ростом конкуренции и периодами нестабильности. В этих условиях для руководителей предприятий становится неизбежным вопрос адаптации с целью выживания и стабильного развития. Адаптация заключается, прежде всего, в гибкости управления компанией и готовности к внедрению организационных изменений. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Наиболее успешные корпорации сегодня имеют общие характерные черты, несмотря на национальные или отраслевые различия. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма, создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Необходимым фактором для построения в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, является делегирование полномочий от руководителю к исполнителям и децентрализация управления. Делегирование полномочий от высшего руководства нижестоящим работникам повышает организационную эффективность, так как:
- уменьшает иерархичность;
- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;
- предотвращает потери времени на ожидание указаний;
- улучшает морально-психологический климат;
- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва;
При делегировании полномочий руководители:
- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.
Подчиненным делегирование позволяет:
- проявить инициативу и самостоятельность;
- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;
- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
- получить большую удовлетворенность от работы.
В рамках данной концепции широкое распространение в фирмах развитых стран получили следующие типы управления:
1) Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяются показатели, которые необходимо достичь. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. При данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождается на всех этапах деятельности, у исполнителей мало самостоятельности. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
2) Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Однако при рамочном управлении ограничено использование ресурсов исполнителями, их полномочия в основном касаются решения специальных задач или особых случаев, поэтому может носить временный характер. У исполнителей нет полномочий принимать решения управленческого характера.
3) Управление на основе делового сотрудничества (Гарцбургская модель управления). Данная модель является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их, что отличает данный тип управления от предыдущих. В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство. Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Данный тип управления является формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Заключение
Гарцбургская модель управления является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Главным достоинством данной модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.
Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. С расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Управление персоналом на предприятии возможно лишь при том условии, что для каждого рабочего места будут чётко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочия. Поэтому в нашей компании были разработаны и внедрены описание рабочих мест сотрудников. Также были установлены общие принципы управления, содержащиеся в «Общей инструкции по управлению». В ней оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству.
С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона. Важными факторами успешного внедрения Гарцбургской модели управления являются взаимное информирование руководителей и подчиненных, организация взаимодействия различных подразделений и контроля делегированных полномочий.
В результате внедрения Гарцбургской модели управления наша организация достигла следующих результатов: 1) значительно вырос кадровый потенциал организации, а конкретно работникам, которым были делегированы управленческие полномочия (начальникам и мастерам производственных участков). Рост кадрового потенциала заключается в выросшей компетенции работников, как в рамках профессиональной деятельности, так и в организации межличностного межгруппового сотрудничества; 2) вышеуказанные работники обладают большей компетенцией в рамках своих производственных обязанностях (они лучше разбираются в выполнении производственных работ), нежели руководители центрального аппарата управления. Поэтому делегирование им полномочий привело к тому, что возросло качество выполняемых работ, сократились сроки, это привело к укреплению положительного имиджа нашей компании в глазах заказчиков, снизились общие расходы и выросла прибыль; 3) работа производственных участков стало более мобильной из-за появившейся возможности решать проблемы в рамках делегируемых им полномочий на местах самостоятельно. Также этому способствовало наличие ресурсов (сырья и материалов) и необходимых специалистов на производственном участке; 4) начальники производственных участков и мастера также более компетентны в отборе и приеме на работу производственных рабочих, обладающих не только необходимыми знаниями, но и дисциплиной. Как результат снизилась текучка кадров, коллектив стал более стабильным и уже не требовалось столько времени на адаптацию новичков; 5) возросла мотивация работников, которым были делегированы полномочия, поскольку у них появилась возможность более плодотворно реализовать свои идеи и замыслы, выросла сопричастность к деятельности компании и улучшился морально-психологический климат в организации.
Список литературы
1. Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – 276 c.
2. Календжян С. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2.
3. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – 424 c.
4. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – 176 c.
5. Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – 450 c.
6. Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 160 с.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. – 328 с.
8. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995.
[1] Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. - с. 271-273.
[2] Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – C. 163-166.
[3] Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 45-48.
[4] Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – C. 207-210.
[5] Календжян С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2. – C. 15-18.
[6] Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 53-56.
[7] Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 178-181.
[8] Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – C. 45-48.
[9] Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 192-196.
[10] Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – C. 89-93.
Содержание
Введение
Основы гарцбургской модели управления
Дата: 2019-07-30, просмотров: 289.