Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Организационная структура управления компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:
а) масштабы производственной деятельности компании;
б) ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
в) характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
г) международные масштабы деятельности (наличие дочерних компаний за границей);
д) характер объединения компании (концерн, финансовая группа и т.д.).
Организационная структура управления компанией не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Организационная структура управления компанией определяет состав ее подразделений и систему подчинения в общей иерархии управления.
Все структуры можно разбить на две большие группы:
1. Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений. К этой же группе можно отнести дивизиональные структуры. При такой структуре деление организации на блоки происходит по видам товаров и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. В качестве основного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.
2. Адаптивные. В усложняющихся экономических условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, используемые бюрократической структуры не могут быстро реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные.
Выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления проекта в установленные сроки.
Матричные структуры – являются вариантом проектных структур и образуются путем наложения проектной структуры на постоянно функционирующую структуру. В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.
Организационные структуры подразделяются на типы по следующим критериям: ступенчатость; организационное построение; форма соподчиненности.
По ступеням различают:
а) Двухступенчатую, при которой все специалисты предприятия подчиняются непосредственно руководителю компании.
б) Трехступенчатую, которая предусматривает наличие руководителя промежуточного подразделения.
в) Четырехступенчатую – она характерна для агропромышленных объединений, комбинатов. Здесь директора заводов по переработке сельскохозяйственной продукции подчинены руководителю объединения или его заместителям.
г) Комбинированную, при которой одни специалисты подчиняются руководителю компании, а другие – управляющим отделениями.
По организационным признакам структуры подразделяются на:
а) Территориальную – используется на предприятиях, где управление строится по территориальному принципу.
б) Отраслевую – используется на предприятиях со специализированными внутрифирменными подразделениями.
в) Комбинированную – используется на предприятиях, где есть и отделения, и цехи.
По формам соподчиненности структуры подразделяются на:
а) Линейную – характеризуется административной соподчиненностью работников.
б) Функциональную – предусматривает организацию управления по функциям, закрепленным за различными службами.
в) Линейно-функциональную – заключается в одновременном использовании линейного и функционального соподчинения.
На нашем предприятии используется линейно-функциональная структура управления (Приложение 2).
Органами управления Общества являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества.
Коллегиальный исполнительный орган не предусмотрен. Функцию единоличного исполнительного органа выполняет Генеральный директор, который осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества.
Компетенция общего собрания акционеров (участников) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):
– внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение Устава Общества в новой редакции;
– реорганизация Общества;
– ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
– определение количественного состава Совета директоров Общества, избрания его членов, требования, предъявляемые им и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размеров вознаграждений и компенсации расходов членам Совета директоров;
– выборы Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий, а также определение размера оплаты труда;
– определение предельного размера объявленных акций;
– увеличение Уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;
– уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;
– определение количественного состава и избрания членов ревизионной комиссии Общества, досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
– утверждение аудитора Общества и определение размера оплаты его услуг;
– утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, счетов прибылей и убытков Общества, распределение прибылей и убытков (создание фондов, их размеры и порядок образования);
– принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества;
– определение порядка ведения общего собрания;
– образование счетной комиссии;
– определение формы сообщения Обществом материалов (информации) акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;
– дробление и консолидация акций;
– заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных п. 3.6 ст. 83 Закона «Об акционерных обществах»;
– совершение крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет свыше 50% балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;
– участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций.
Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):
– определение приоритетных направлений деятельности Общества;
– созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества;
– утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
– определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в Общем собрании и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с настоящим Уставом и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;
– вынесение на решение Общего собрания акционеров вопросов о ликвидации Общества, о реорганизации Общества, о неприменении преимущественного права акционеров, о дроблении и консолидации акций, о заключении сделок, в отношении которых имеется заинтересованность, о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях предусмотренных настоящим Уставом, об участии Общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;
– размещение облигаций и иных ценных бумаг;
– определение рыночной стоимости имущества;
– приобретение и выкуп размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях предусмотренных настоящим Уставом;
– назначение Генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий, определение размера его вознаграждения;
– утверждение текста и формы бюллетеня;
– рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;
– рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
- использование резервного и иных фондов Общества;
– утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;
– создание филиалов и открытие представительств Общества;
– принятие решение об участии Общества в других организациях (кроме холдинговых компаний и иных объединений коммерческих организаций);
– заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обшеством имущества, стоимость которых составляет 25–50% балансовой стоимости активов Общества;
– заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в случаях предусмотренных ст. 83 Закона «Об акционерных обществах».
К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом Общества к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Управление функциональными службами, цехами и производственными подразделениями выполняют начальники данных служб.
Основные функции управления
Всю деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.
Ключевыми функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль. В разных источниках указывается разное число функций, но управление организацией осуществляется в основном по вышеперечисленным. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).
Планирование.
Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.
Организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те, которые планированием не занимаются. Организация, использующая планирование, легче и быстрее добивается увеличения объема продаж, расширения клиентуры, повышения степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих, укрепления на рынке.
На большинстве российских предприятий с многолетней историей довольно длительное время практиковалась административная система планирования. Она проявлялась в установлении высшими органами власти планов производства и реализации продукции, в которых определялись сроки производства и продажи продукции, а также технологии, объемы и качество производимой продукции. Однако эта система привела лишь к быстрому насыщению рынка, а не к желаемому расширению спроса. Одним из последствий такого планирования явилось ограничение свободы действий предприятий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. Многие из них попытались частично или полностью избавиться от планирования, однако это не привело к желаемому результату. Многие образовавшиеся в это время предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Одна из причин такого состояния – отсутствие квалифицированного планирования.
Процесс планирования включает в себя следующие этапы:
· Выработку общих целей предприятия;
· Детализацию и конкретизацию целей;
· Определение путей достижения этих целей;
· Контроль за достижением целей.
Применительно к срокам принято различать регулярные планы, служащие продолжением друг друга: от оперативных (до 1 года) до стратегических (от 5 и более лет). В свою очередь, оперативные планы складываются из ежедневных, еженедельных и т.д.
В силу сложности планирования на длительный срок появилась необходимость в формировании среднесрочных планов (на 2–5 лет).
В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость привлечения к реализации планов третьих лиц в виде инвесторов и т.д. В настоящее время различные организации разрабатывают специальные виды планов – бизнес-планы. Отличительными чертами такого плана является то, что они по существу становятся планом – «товаром», который может быть продан «покупателям». Подобные планы разрабатываются наряду с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям.
Кроме классификации по срокам, планы принято делить по видам функциональной деятельности: маркетинговые, производственные, развития персонала, закупок сырья и материалов.
Планирование на ОАО «Камышинпищепром» играет важную роль, и в зависимости от того, как оно будет составлено, будет продолжать свою деятельность предприятие. Примером составления планов может служить программа противопожарных инструктажей с рабочими и служащими (Приложение 3).
Планирование текущих работ представлено заполнением нарядов, учетных и путевых листов. В путевом листе указывается имя водителя, марка автомобиля, работа водителя и автомобиля, время выезда и возвращения в гараж, последовательность выполнения задания, простои на линии, результаты работы автомобиля и прицепов. На основании этих данных происходит начисление заработной платы.
Текущее планирование на нашем предприятии заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Одной из форм текущего планирования является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Третьей формой текущего планирования на нашем предприятии является бюджетное планирование.
Организация
Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
На нашем предприятии делегирование полномочий осуществляется через издание приказов (Приложение 4).
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций – это важнейший аспект организационного процесса. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, – а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.
Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Контроль
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 188.