Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А. [5, 7, 10, 13, 16].

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова [5] оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.

Таблица 2 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

- степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

- эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

1 Функции СУП:

- только оформление документов – 1 балл;

- личным учётом и обучением – 2;

- аттестацией – 3;

- выполняет также ещё одну – две функции – 5;

- выполняет восемь стандартных функций – 8;

- выполняет более восьми функций – 10.

2 Система приема на работу:

- без участия СУП – 0 баллов;

- по договорам с др. организациями, ведомствами – 2;

- через краткие публикуемые объявления – 3;

- благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

- существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;

- специалист, подбирающий большую часть работников – 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

- случайно и по профессиональному принципу – 1;

- руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;

- существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;

- такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

- методы применяются в обязательном порядке – 10.

4 Контрактная система:

- отсутствует – 0;

- используется только для отдельных работников – 2;

- для многих работников в общем виде – 4;

- для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

- практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.

5 Должностные инструкции:

- отсутствуют – 0;

- существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

- для многих работников в обобщённом виде – 4;

- для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

- для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

- такие инструкции введены повсеместно – 10.

6 Обучение персонала:

- отсутствует – 0;

- касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

- эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

- лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;

- существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;

- система охватывает весь персонал – 10.

7 Служебная карьера:

- продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

- зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

- зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;

- производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

- существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8 Аттестация:

- практически не проводится – 0;

- проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

- для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;

- практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

- по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

- по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;

- по тестовым методикам каждый год – 10.

9 Увольнение:

- осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

- руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

- работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

- каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10 Политика сокращения кадров:

- работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;

- увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

- стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

- ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;

- профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [7].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.