Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сметное планирование (бюджетирование) и контроль затрат.
Сущность, особенности учета.
1.1. Возникновение управленческого учета. Исторический аспект.
1.2. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии
1.2.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии.
1.2.2 Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии
1.2.3. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности.
Бизнес-планирование.
1.3. Бюджетирование как управленческая технология
1.3.1. Бюджетирование как технология управления предприятием
1.3.2. Классификация и распределение затрат
1.3.3.Разработка сметы затрат. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии. Бюджетный контроль
1.4. Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии
1.4.1 Организация бюджетирования на предприятии
1.4.2. Автоматизация бюджетирования на предприятии
1.4.3. Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии
2. Организация и ведение управленческого учёта в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
2.1.Краткая характеристика предприятия
2.2. Способы ведения сметного планирования(бюджетирования) в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
Введение
Для написания курсовой работы нами выбрана очень актуальная тема посвященная – Сметному планированию (бюджетированию) и контролю затрат.
Мы считаем, что в современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков управленческого учёта.
Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?
Прежде всего, это “проклятое” наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.
Итак, диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).
Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия, выработка методов по улучшению работы данной темы, а также раскрытие особенностей предмета исследования в организации МУП «ЖКУ»г.Заринска, а именно в выяснение насколько организация и состояние управленческого учёта по изучаемой теме соответствует законодательству, стандартам учёта, а также требованиям и управленческим потребностям организации, предъявляемым к нему в современных условиях.
Задачами этой курсовой работы является:
1. Изучение теоретической базы.
2. Изучение практического ведения управленческого учёта на предприятии МУП «ЖКУ» г.Заринска.
3. Определение насколько данное экономическое явление, как бюджетирование актуально для финансово-экономической деятельности МУП «ЖКУ».
Предметом курсовой работы является изучение сметного планирования (бюджетирования) и контроля затрат.
Объектом курсовой работы является деятельность предприятия МУП «ЖКУ» г.Заринска.
В первой главе раскрываются теоретические основы выбранной темы и освещаются следующие вопросы:
1. Характеристика предмета исследования, как экономической категории.
2. Обобщение опыта организации и ведение управленческого учёта.
3. Оценка современного состояния изучаемого вопроса.
Во второй главе рассматриваются следующие вопросы:
1. Характеристика объекта исследования.
2. Освещение организации учётного процесса и формы учёта.
3. Анализ организации и оценка современного состояния управленческого учёта на предприятии, с выявлением ошибок в учёте, а также отражение проблемных и спорных моментов, нетипичных операций учётной практики.
1. Сметное планирование (бюджетирование)
И контроль затрат.
Бюджет продаж.
В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия
Бюджет продаж составляется на сроки:
5 - 15 лет перспективный план продаж;
1 - 12 месяцев тактический план продаж;
10 дней оперативный план продаж.
На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).
Таким образом, входными данными для данного бюджета являются:
· Существующие договора;
· Поступившие заявки на приобретение продукции;
· Рыночный анализ;
· Бюджет остатков готовой продукции.
И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:
· Бюджет продаж (план продаж по менеджерам);
· План возникновения и погашения обязательств;
· План поступления и расходования денежных средств
Бюджет запасов.
Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.
Бюджет запасов бывает :
- бюджет входящих остатков запасов;
- бюджет выходящих остатков запасов.
Бюджет производства.
В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.
Бюджет производства составляется на следующие сроки:
- на год по квартально;
- на квартал помесячно;
- на месяц.
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде [27, с. 115].
Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая — любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР(бюджет доходов и расходов) должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.
Прогнозный баланс
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (см. Рис. 15), — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154].
Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
Бюджетный контроль
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.
Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПЭО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам руководитель ПЭО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.
Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.
Таблица № 1.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП «ЖКУ» в динамике ряда лет.
| № | Наименование | Ед.изм. | 1998г. | 1999г. | 2000г. | 2001г. |
| 1 | Выручка от реализ. | Т.руб | 42366 | 36617 | 42123 | 67671 |
| 2 | Субсидии | ___ | 52396 | 76214 | 60705 | 48623 |
| 3 | Прочие доходы | ___ | 1401 | 1478 | 1342 | 95 |
| 4 | Выручка всего | ___ | 96163 | 114309 | 104170 | 116389 |
| 5 | Себестоимость основного произ-ва | ___ | 90024 | 89738 | 102077 | 113726 |
| 6 | Прочие расходы | __ | 2135 | 2071 | 1555 | 382 |
| 7 | Итого расходы | ___ | 92159 | 91809 | 103632 | 114108 |
| 8 | Прибыль | ___ | 4004 | 22500 | 538 | 2281 |
На основании таблицы можно проследить финансовое состояние МУП «ЖКУ», то есть при полном финансировании из городского бюджета организация имеет прибыль, которую можно направить на улучшение своей деятельности .
Таблица № 2
Основные показатели реализации продукции за 2001 год.
| № | Показатели | Ед.изм. | Кол-во | Ед.изм. | Сумма |
| 1 | Теплоснабжение | Г.кал. | 327908 | Т.руб. | 40709 |
| 2 | Водоснабжение | М/3 | 3409950 | Т.руб. | 5421 |
| 3 | Канализация | М/3 | 3744000 | Т.руб. | 7315 |
| 4 | Домосодержание | М/2 | ****** | Т.руб. | 13877 |
2.2. Способы ведения сметного планирования(бюджетирования) в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
В организации МУП «ЖКУ» г.Заринска, деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. Планирование цен на коммунальные услуги представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности.
На предприятии существует система краткосрочного планирования на 1 год. Принятый план является стратегией предприятия. Сметное планирование на предприятии осуществляется по следующим этапам.
1. Постановка цели.
2. Формулировка задач.
3. Разработка вариантов действий.
4. Выбор наилучшего.
Затем производится контроль со стороны руководителя по определённым стадиям.
1. Фактическое соизмерение состояния объекта.
2. Сопоставление с плановыми показателями.
3. Расчёт отклонений.
4. Пересмотр планов.
Далее происходит распределение обязанностей между исполнителями.
Для наилучшего бюджетирования на предприятии используется системный анализ, так как он изучает операции, протекающие по вероятному сценарию, при этом вырабатывается и используются соответствующая система рекомендаций, которая происходит по следующим этапам.
1. На первом этапе объект исследования представляется как система, для которой определяют цели и условия функционирования.
2. На втором этапе разрабатываются качественные характеристики экономики предприятия – системы синтетических и аналитических показат5елей, характеризующих производственную деятельность и производится их отбор.
3. На третьем этапе составляется общая схема системы, устанавливаются её главные компоненты, функции, взаимосвязи, разрабатывается схема подсистем, показывающая соподчинение их элементов. На основании модели хозяйственной деятельности составляется общая блок – схема комплексного экономического анализа, классифицируются факторы и показатели, формализуются связи между ними.
4. На четвёртом этапе определяются все основные взаимосвязи и факторы, дающие количественные характеристики.
5. На пятом этапе строится модель системы на основе информации, полученной из предыдущих этапов. В неё входят конкретные данные о работе организации и получают параметры модели в числовом выражении.
6. На шестом этапе анализа осуществляют работу с моделью. Этот завершающий этап включает в себя объективную оценку результатов хозяйственной деятельности, комплексное выявление резервов для повышения эффективности производства.
МУП «ЖКУ» пользуется данной системой так как в процессе его проведения строится логиго-методологическая схема, соответствующая внутренним связям показателей и факторов, которая открывает широкие возможности для применения экономико- математических методов.
В организации бюджет разрабатывается только в целом для предприятия (сводный бюджет) на последующий год, который утверждается собранием Депутатов городского собрания, а для структурных подразделений ставятся только определённые задачи ,а затем по ним производится контроль. Для составления бюджета на следующий год Отдел Экономики проводит полный анализ затрат за предыдущий год, выявляет необоснованные расходы, а также пользуется данными с ПТО о балансах потребления тепла, воды и угля на планируемый период год с разбивкой по цехам. На этом этапе происходит формирование тарифов. Обобщив анализ данных за прошедший год, получаемых от бухгалтерии предприятия (Приложение 1), а также учитывая данные о новом потребление тепла и энергоресурсов рассчитывается себестоимость тепла в г/кл и воды в м3.
Для того, чтобы просчитать себестоимость используются многие данные, в том числе рассчитываются:
· Фонд оплаты труда
· Амортизация
· Материалы
· Электроэнергия
· Тепло
· Вода
· Стоки
· Ремонтные работы (как своим, так и подрядным способом)
· Прочие
-спецжиры
-охрана объектов
-услуги связи и другие.
Затем суммируя эти затраты находим себестоимость единицы по теплу, по воде и т.д.
, они равны Затраты / на объём реализации.
Общие затраты составляют (Приложение 1) 155229835 рублей 00 копеек по организации. Из этих затрат 83% падает на население и 17% на предприятие МУП «ЖКУ». Впоследствии высчитывается плановая себестоимость на 2002год (Приложение 2). Из таблицы мы видим, что действующий тариф по теплу составляет 118 рублей 68 копеек по водоснабжению 7 рублей 99 копеек и т.д., а затем тарифы формируются на 2003год. Население оплачивает 70 % от утверждённых тарифов по коммунальным услугам, остальную сумму в размере 30% дотирует Администрация города.
Для этого формируется «Расчёт бюджетного финансирования МУП «ЖКУ» (Приложение 3)
на 2003год. Из этого расчёта делаем вывод, что недоплата населения составляет 69,6 миллионов рублей.
Далее для администрации города формируется более краткий расчёт суммы средств финансирования из городского бюджета на 2003 год(Приложение 4). Для того, чтобы организация успешно функционировала, Администрация города должна профинансировать предприятие МУП «ЖКУ» на 85,2 миллиона рублей в 2003 году,сумма которой состоит из:
· Субсдии в размере 69,7 млн.рублей на ЖКУ.
· Жилищные субсидии 4 млн.рублей.
· Льготы 8,6 млн. рублей.
· Прочие структуры 2,9 млн.рублей.
После формирования всех данных предприятие МУП «ЖКУ» направляет в Администрацию города письмо (Приложение 5) о рассмотрении предложений по финансированию и возможном увеличении тарифов по коммунальным услугам. Далее Координационный Совет при Администрации города рассматривает тарифы и устанавливает уровень платежей населения города на 2003 год.
В организации МУП «ЖКУ» между постановкой задачи и её экономо-математическим решением лежит обширная сфера деятельности - системное моделирование, где необходимо хорошо владеть как содержательными аспектами решаемой экономической задачи, так и методами и приёмами построения моделей. Важным принципом здесь является – поиск наиболее простых и доступных по возможности методов решения сложных задач, которые в последствии приведут к правильным управленческим решениям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе мы рассмотрели процесс бюджетирования с одной стороны и как – управленческую технологию с другой стороны. Изучив теоретическую базу, мы сделали вывод, что в современных условиях бюджетирование необходимо для успешного функционирования в условиях сегодняшнего развивающего рынка.
В организации МУП «ЖКУ» происходит становление такой формы управления, как сметное планирование. В своей деятельности предприятие делает лишь первые «шаги» на пути к бюджетированию. Мы видим это на примере того, что МУП «ЖКУ» составляет бизнес-планы для наилучшего управления деятельностью предприятия и для полного их контроля.
Ведь благодаря этому процессу предприятие сможет качественно управлять всеми ресурсами и эффективно использовать их для получения максимальной прибыли. Но всё же так как бюджетирование, это технология финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Сделав анализ работы предприятия мы бы хотели внести предложить рекомендации:
1. Производить организацию бюджетирования не только в целом по организации, но и по её структурным подразделениям в более полном и детальном объёме.
2. Произвести автоматизацию финансовых расчётов, предусматривающей не только составление финансовых прогнозов ( включая сценарный анализ, расчёт различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учёта, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов, да ещё по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям.
3. Наиболее в полном объёме использовать нормативную документацию, так как книги – это «путь» к знаниям.
4. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно чёткий порядок, т.е. бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов на предприятии, составления отчётов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в «цифири», в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.
Мы считаем, что если организация МУП «ЖКУ» впишется в новый экономический контекст и будет использовать новые идеи, технологии и способы, которые могут оптимизировать инвестиции, производство услуг, их продажу, расчёты с потребителями и поставщиками, банками, анализ финансовой и производственно хозяйственной деятельности, планирование и правильную организацию производства - то успех предприятию будет гарантирован.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гражданский кодекс РФ часть. М.: ООО “Издательство новая волна” - 1999.
2. Методические рекомендации по применении главы 25 “Налога на прибыль организаций” части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.
3. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118.
4. Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции в машиностроении" Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы
5. Положение по бухгалтерскому учёту “Информация по сегментам” (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н
6. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)
7. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)
8. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н)
9. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 “О бухгалтерском учёте”
10. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 1995
11. Большаков C.В. “Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода” - Финансы. 1994г. № 11.
12. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2000, 400 стр.
13. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№44.
14. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001
15. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. – 553 с.
16. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.
17. Зелль А. “Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, Ось-89-2001, 240стр.
18. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.
19. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.
20. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией Москва, "Правовая Культура", 1995г.
21. Поляк Г.Б. Бюджетная система России , ЮНИТИ - 2002, 540 стр.
22. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.
23. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2000. – с.
24. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.
25. Уткин Э.А. Управление фирмой. Москва 1996г.
26. Хруцкий В. Е.Управленческий потенциал в промышленности США. — М.: Наука, 1988г.
27. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
28. Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва 1996.
29. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.
30. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый
анализ на предприятиях Москва, “Инфра - М” 1996 г.
31.Керимов В.Э. «Управленческий учёт» М. 2001г.-266 стр.
32.Чернов В.А. «Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности» Финансы и статистика. М.-2001г.-318 стр.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сметное планирование (бюджетирование) и контроль затрат.
Сущность, особенности учета.
1.1. Возникновение управленческого учета. Исторический аспект.
1.2. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии
1.2.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии.
1.2.2 Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии
1.2.3. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности.
Бизнес-планирование.
1.3. Бюджетирование как управленческая технология
1.3.1. Бюджетирование как технология управления предприятием
1.3.2. Классификация и распределение затрат
1.3.3.Разработка сметы затрат. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии. Бюджетный контроль
1.4. Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии
1.4.1 Организация бюджетирования на предприятии
1.4.2. Автоматизация бюджетирования на предприятии
1.4.3. Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии
2. Организация и ведение управленческого учёта в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
2.1.Краткая характеристика предприятия
2.2. Способы ведения сметного планирования(бюджетирования) в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
Введение
Для написания курсовой работы нами выбрана очень актуальная тема посвященная – Сметному планированию (бюджетированию) и контролю затрат.
Мы считаем, что в современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков управленческого учёта.
Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?
Прежде всего, это “проклятое” наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.
Итак, диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).
Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия, выработка методов по улучшению работы данной темы, а также раскрытие особенностей предмета исследования в организации МУП «ЖКУ»г.Заринска, а именно в выяснение насколько организация и состояние управленческого учёта по изучаемой теме соответствует законодательству, стандартам учёта, а также требованиям и управленческим потребностям организации, предъявляемым к нему в современных условиях.
Задачами этой курсовой работы является:
1. Изучение теоретической базы.
2. Изучение практического ведения управленческого учёта на предприятии МУП «ЖКУ» г.Заринска.
3. Определение насколько данное экономическое явление, как бюджетирование актуально для финансово-экономической деятельности МУП «ЖКУ».
Предметом курсовой работы является изучение сметного планирования (бюджетирования) и контроля затрат.
Объектом курсовой работы является деятельность предприятия МУП «ЖКУ» г.Заринска.
В первой главе раскрываются теоретические основы выбранной темы и освещаются следующие вопросы:
1. Характеристика предмета исследования, как экономической категории.
2. Обобщение опыта организации и ведение управленческого учёта.
3. Оценка современного состояния изучаемого вопроса.
Во второй главе рассматриваются следующие вопросы:
1. Характеристика объекта исследования.
2. Освещение организации учётного процесса и формы учёта.
3. Анализ организации и оценка современного состояния управленческого учёта на предприятии, с выявлением ошибок в учёте, а также отражение проблемных и спорных моментов, нетипичных операций учётной практики.
1. Сметное планирование (бюджетирование)
И контроль затрат.
Сущность, особенности учета.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 224.