| КФУ/мера силы | Вес | Союз | Элит | Интер | Звезда |
| Ассортимент | 0,25 | 8 (2) | 7 (1,75) | 5 (1,25) | 3 (0,75) |
| Рыночная доля | 0,1 | 6 (0,6) | 5 (0,5) | 7 (0,7) | 3 (0,3) |
| Качество продукции | 0,05 | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 6 (0,3) |
| Способность конкурировать по цене | 0,25 | 8 (2) | 7 (1,75) | 6 (1,5) | 6 (1,5) |
| Качество обслуживания | 0,1 | 6 (0,6) | 7 (0,7) | 6 (0,6) | 5 (0,5) |
| Репутация фирмы | 0,1 | 8 (0,8) | 6 (0,6) | 5 (0,5) | 3 (0,3) |
| Дисконтные скидки | 0,1 | 8 (0,8) | 7 (0,7) | 5 (0,5) | 5 (0,5) |
| Индивидуальный подход | 0,05 | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 6 (0,3) | 6 (0,3) |
| Взвешенный рейтинг силы | 7,5 | 6,7 | 5,3 | 4,45 |
Максимальный балл =10
Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.
Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.
Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.
Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.
Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.
Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга
Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.
Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».
I этап SWOT-анализа.
Факторы внешней среды
Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):
· Уровень инфляции
· Величина средней заработной платы в отрасли
· Сдвиги в курсах валют
· Цены на энергоресурсы
· Правительственная стабильность
· Внешняя политика, ее стабильность, развитие
· Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)
· Таможенное законодательство
· Транспортное законодательство
· Отношение людей к качеству жизни
· Уровень достатка населения
Факторы непосредственного окружения:
· Темпы развития мебельной промышленности
· Покупатели
Профиль покупателя:
(1) Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.
(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.
(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.
(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.
· Поставщики, их стабильная работа
· Конкуренты
· Сезонность отрасли
· Рынок рабочей силы
Факторы внутренней среды:
1) Кадровый срез
· Найм, обучение и продвижение кадров
· Оценка результатов труда и стимулирование
· Формирование трудовых отношений
· Высокий профессионализм кадров
· Ясные нормы и ценности организации
2) Организационный срез
· Оптимизированы внутренние информационные связи
· Организационная структура, распределение прав и ответственности
· Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.
· Эргономичные рабочие места
3) Маркетинговый срез
· Исследование конкурентов
· Реклама в СМИ
· Ценообразование
· Постепенное развитие бизнеса
· Политика продвижения товаров
4) Финансовый срез
· Финансовый контроль
· Выплата налогов
· Возможность получения кредита
· Анализ продаж.
Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
II этап SWOT-анализа.
Таблица 3.2.
Возможности и угрозы ООО «ххх»
| Возможности | Угрозы |
| 1. Снижение уровня инфляции 2. Стабильность таможенного законодательства. 3. Благоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Правительственная стабильность. 5. Благоприятная политика стран Евросоюза. 6. Стабильность транспортного законодательства. 7. Стремление людей к улучшению качества жизни. 8. Рост доходов населения. 9. Ускорение роста отрасли. 10. Рынок труда 11. Постоянный покупатель 12. Стабильная работа поставщиков. | 1. Рост средней заработной платы в отрасли. 2. Негативные изменения таможенного законодательства. 3. Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Ускорение роста цен на энергоресурсы. 5. Неблагоприятная политика стран Евросоюза 6. Нестабильность транспортного законодательства. 7. Замедление роста отрасли. 8. Сезонность продаж. 9. Усиление позиций фирм-конкурентов. 10. Потеря части клиентов. 11. Просрочка в выполнении заказов. 12. Неспособность обслужить дополнительные группы клиентов, расширить ассортимент. 13. Отсутствие оперативности информационного обмена с поставщиками. 14. Сильная зависимость от внешних коммуникационных каналов |
Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.
Таблица 3.3.
Сильные и слабые стороны ООО «ххх»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Профессионализм кадров. 2. Выполнение заказов в срок. 3. Широкий ассортимент. 4. Сильный участник рынка. 5. Увеличение объема продаж. 6. Стабильность бизнеса. 7. Постепенное развитие бизнеса 8. Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления. 9. Эргономичные рабочие места. 10. Выплата налогов. 11. Возможность получения кредита. 12. Стабильность цен. 13. Умение работать с VIP клиентами. 14. Положительный имидж салона | A. Текучесть кадров. B. Низкая мотивация труда. C. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. D. Задержки информационного обеспечения. E. Перегруженность работой специалистов и руководителей. F. Требует совершенствования профессиональный уровень продавцов G. Отсутствие системы оперативного учета |
Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж-.
Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.
III этап SWOT-анализа.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | 1/E/F/G/L 2/B/F 3/E/F/G/L 4/F/J 5/B/C/F 6/B/F 7/E/F/G/N 8/E/F/G 9/D/F/G 10/A/N 11/E/F/G/N 12/B/C/F В/Си=36 | 2/B 3/E/F/G/L 4/L 5/F/G 6/B 7/D/E 8/E 9/E/F/G 10/E 11/B У/Си=17 |
| Слабые стороны | 5/C 7/C 8/C 9/А /B 10/A 11/A 12/D В/Сл=8 | 1/A/B 9/C/E/G 10/C/E/F 11/D/E 12/C/D/E/G У/Сл=14 |
Рис. 3.1. Матрица SWOT
Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию мебельного салона «ХХХ», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия (наиболее важные пары выделены жирным шрифтом). Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного салона, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок.
Данные факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятной политики стран Евросоюза; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.
В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ООО «ххх» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.
В поле В/Сл расположено 8 пар факторов. В данном случае внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития, но эти возможности «ХХХ» использовать в полной мере не может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как текучесть кадров (стабильность персонала – «кадры решают все») и исследование рынков и конкурентов слабо развиты на предприятии.
В поле У/Сл расположено 14 пар факторов, которые разрушительно действуют на организацию. При этом на внешние факторы предприятие не может существенно повлиять, поэтому необходимо переводить слабые стороны в сильные. Это в первую очередь: (1) исследование рынков и конкурентов, (2) мотивация труда, (3) совершенствование профессионального уровня продавцов, (4) перераспределение обязанностей специалистов и руководителей с расширением штата. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал предприятия.
Таким образом, в результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:
1) стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы салона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;
2) в настоящий момент перспективному развитию салона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.
Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.
В мойем случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какую мебель там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.
На наш взгляд это строительство не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) на наш взгляд, те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считаем необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы мебель можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе салона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, так как дизайн интерьера включает обстановку помещения мебелью. Такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.
Мебельному салону «ХХХ» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.
(Должностная инструкция)
Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.
Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.
4) Следует повышать квалификационный уровень персонала.
В фирме есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в салоне, но и в специальных учебных центрах.
5) Следует улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:
· чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;
· планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;
· особое внимание уделять набору сотрудников;
· повышать квалификацию работников;
· создать новую систему мотивации и оплаты труда;
· улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.
Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть кадров.
6) Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, хорошая сборка способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своебразная приверженность марке.
7) Поскольку есть общая тенденция к развитию отрасли, вызванная развитием рынка жилья, увеличением численности населения, ростом заработной платы, повышением качества жизни, а, в связи с этим, увеличением потребности в престижной мебели, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.
8) Нужно вести контроль сбыта по следующим параметрам:
· какая мебель продается,
· за какой период времени,
· в какой период года,
· в каких количествах.
Схема оперативного учета продаж: запись делать сразу после продажи.
Такая статистика позволит более грамотно подбирать ассортимент в зал, учитывая сезонность продаж некоторой мебели.
Для совершенствования управления персоналом ООО «ххх» необходимо:
1. Создание сплоченного коллектива, связанного общими целями. Каждый сотрудник должен видеть свой вклад в общее дело.
2. Создание кадрового резерва. Планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия. Особое внимание уделять привлечению и набору сотрудников, пользоваться при отборе услугами профессиональных кадровиков и психологов.
3. Обучение сотрудников. Проводить обучение не только внутри организации, но и в специальных учебных центрах.
4. Пересмотр и реорганизация системы мотивации труда. Мебельный салон «ХХХ» является торговым предприятием. Одна из целей его работы – получение прибыли и увеличение объемов продаж. Объем продаж зависит от многих причин: от емкости рынка, предлагаемого ассортимента, ценовой политики предприятия, качества обслуживания, дополнительных видов услуг, системы скидок и кредитования, но, в первую очередь, на продажи влияет работа продавцов-консультантов. Грамотный, хорошо мотивированный продавец сможет
Лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.
Стратегия развития продукта. Продвигать новые товары на уже имеющемся рынке.
Стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.
Стратегия интегрированного роста. Ее реализация связана со строительством второго этажа здания, запланированного на 2006-2007 г.г..
Выводы и предложения
1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
2. Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.
3. Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.
4. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
5. SWOT-анализ – это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.
6. Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.
7. ООО «ххх» – один из ведущих участников мебельного рынка в Вологодской области. Анализ по бенчмаркингу.
8. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью на рынке Вологодской области.
9. Основные покупатели - жители Вологодской области.
11. В 1997 году, после падения курса рубля, предприятие впервые понесло убытки, связанные с изменениями макроокружения внешней среды, которые негативно повлияли на всю экономику России в целом.
12. Конкуренция на мебельном рынке Вологодской области имеет тенденцию к росту.
13. Проведенный в работе анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.
14. В рамках стратегии концентрации необходимо:
Разработать стратегию усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.
Разработать стратегия развития продукта. Продвигать новые товары на уже имеющемся рынке.
Разработать стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.
В настоящий момент возможно развитие будущего ООО «ххх», связанное со строительством второго этажа здания, связанное со стратегией интнгрированного роста.
1. Оптимизировать структуру товарной продукции.
2. Сохранять и развивать коллектив предприятия.
3. Повышать организационную культуру.
Анализ внешней среды
Развитие предприятия:
1. Руководство: планируется строительство надстройки 2 этаж здания потребуются большие вложения средств в строительство, а потом для того, чтобы заполнить помещение товаром.
Нет четкой концепции того, какой товар там выставить для продажи
2. Мое мнение: нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать мебель и по каталогу, а плохой не сможет продать и из зала. Нужно более обстоятельно подходить к выбору мебели для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент (изменять своему профилю или нет, емкость рынка дорогой элитной мебели имеет тенденцию к сокращению, т.к. срок службы изделий довольно большой, а бум давно прошел), заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов. Сейчас эта работа ведется не систематически (когда есть свободное время). Нужно внедрять новые системы кредитования населения. Поставить терминал для приема кредиток. Возможно открытие отдела приятных мелочей для дома (в общем ключе с элитной мебелью). Хотелось бы превратить салон в мебельный супермаркет, особенно при постройке 2 этажа.
1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
2. Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.
3. Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.
4. Выделяется четыре уровня разработки стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.
5. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
6. SWOT-анализ – это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.
7. Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.
8. ЗАО «Тхоместо-Вологда» – один из ведущих участников рынка леса в Вологодской области, входит в состав одного из крупнейших в мире холдингов Metsaliitto, который по товарообороту занимает 4-е место в Европе и 10-е место в Мире.
10. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая торговля лесопродукциией на внешнем и внутреннем рынке, причем до 2002 года шел только экспорт. Основной сортимент – березовые балансы (33,2% в структуре продаж).
11. Основным покупателем на внешнем рынке является АО «Тхоместо», г. Хельсинки.
12. Объем товарной продукции с 1998 года по 2003 год увеличился в 10,3 раза, в натуральном выражении – в 10,9 раза.
11. В 2000 году предприятие впервые понесло убытки, связанные в большей степени с изменениями макроокружения внешней среды, которые негативно повлияли не только на ЗАО «Тхоместо-Вологда», но и на лесопромышленный комплекс России в целом.
12. Для снижение деловых рисков в 2000 году было принято решение заняться помимо основной деятельности еще двумя смежными направлениями бизнеса – лесозаготовкой и транспортными услугами, однако в середине 2002 года предприятие отказалось от них в силу нерациональности и неэффективность данных направлений в общем портфеле бизнеса компании, кроме того терминал был передан в аренду.
13. В 2002 году ЗАО «Тхоместо-Вологда» начало реализовывать продукцию на внутреннем рынке, что было обоснованно необходимостью увеличения объемов продаж, приемлемыми ценами, более низкими реализационными издержками и риском.
14. Ужесточение конкуренции в лесной отрасли Вологодской области, снижение средней отраслевой нормы прибыли по круглым сотриментам сказалось на убыточной работе предприятия вплоть до 2003 года.
15. В лесном комплексе наблюдается тенденция приближения цен на круглые сортименты к экспортным ценам, однако пропорционально росту цен растут среднеотраслевые затраты.
16. За последние три года на предприятие осуществлялся процесс оптимизации системы управления: сокращение штата до 17 ед., перераспределение функций, оптимизация структуры управления, оптимизация материально-технической базы, рост средней заработной платы.
17. Проведенный в работе SWOT-анализ показал, что:
· Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), поэтому эти пары будут определять стратегию развития предприятия.
· Приоритетные направления связаны с постоянной работы с финнами; строительством лесопильного завода; стабильной работой поставщиков.
· ЗАО «Тхоместо-Вологда» не может существенно повлиять на угрозы внешней среды, поэтому необходимо смягчить влияние угроз. Это можно сделать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и авторитет руководителя.
· Главной проблемой предприятия выступает зависимость от климатических условий и сезона. Ее необходимо смягчать путем увеличения объема продаж на внутренний рынок, т.к. работа на экспорт строго сезонна. Это важнейшее защитное направление развития ЗАО «Тхоместо-Вологда».
В настоящий момент возможно несколько сценариев развития будущего ЗАО «Тхоместо-Вологда», связанных со строительством лесопильного завода «СудаВуд» – возможно Тхоместо-Вологда войдет в состав СудаВуд в качестве Департамента лесообеспечения, либо останется независимым юридическим лицом, при этом СудаВуд будет основным покупателем, а так же будет выполнять функцию терминала.
Таким образом, корпоративная стратегия определяемая финской стороной подразумевает переориентацию ЗАО «Тхоместо-Вологда» на работу с «СудаВуд». Большая часть лесопродукции ЗАО «Тхоместо-Вологда» пойдет на Лесопильный завод в качестве сырья, для производства обрезного пиломатериала. Однако при этом часть продукции будет отгружаться независимым покупателям, т.к. Тхоместо-Вологда берет у поставщика весь нарубленный материал, который может быть не востребован заводом и АО «Тхоместо» в таком объеме и структуре.
Поэтому наиболее перспективным и рациональным стратегическим направлением собственного развития предприятия в рамках корпоративной стратегии будет концентрация на внутреннем рынке.
В рамках стратегии концентрации необходимо:
1. Применить все усилия по дальнейшему поиску поставщиков и покупателей лесопродукции, увеличению объемов продаж на внутренний рынок.
2. Оптимизировать связи с контрагентами.
3. Оптимизировать структуру товарной продукции.
4. Сохранять и развивать коллектив предприятия.
5. Повышать организационную культуру.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 218.
