Такие агентства, за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат.

Государственная служба занятости.

Подразделения службы занятости имеют информацию о безработных и могут выполнять заявки организаций. Но, обычно, в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся спросом.

Реклама.

С целью привлечения кандидатов организации могут размешать рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении-отправлять по почте, использовать рекламные щиты.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале выделяют две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале;

1. Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в центры занятости.

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм.

4. Организация вербует персонал через своих сотрудников. Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях.

2. Организация вывешивает объявления местного характера. В таблице показана зависимость выбора путей привлечения

персонала от ситуации на рынке труда.

Пути привлечения персонала, затраты и ситуация на рынке труда

Таким образом, главными задачами набора персонала являются:

исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах; изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и привлечение персонала. Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Зарубежный опыт.

Существуют различные подходы к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

Японская система образования предусматривает подготовку специалиста широкого профиля. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области - это прерогатива конкретной организации, а не учебного заведения. Поэтому покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.

Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

Отбор персонала.

Логика отбора персонала.

Исследования показывают, что с ростом сложности выполняемых работ влияние индивидуальных различии на результативность также увеличивается. Если у нас есть 1С' вакансий и 10 квалифицированные кандидатов, то проблемы отбора не возникает - все кандидаты будут приняты. Проблема отбора возникает тогда, когда квалифицированных кандидатов больше, чем вакантных мест. Для того чтобы выбрать наиболее достойных кандидатов, необходимо уметь предсказывать относительный }^овень результативности каждого кандидата на основе имеющейся информации. В настоящее время принципы отбора персонала развиваются в двух направлениях: создание большого резерва кандидатов, ужесточение процедуры самого отбора с использованием взаимодополняющих методов.

Прежде чем рассматривать сами методы, необходимо принять во внимание два основных требования, которым должны удовлетворять методы отбора персонала - надежность и валидность.

Надежность измерения

Цель любой программы отбора заключается в определении претендента, обладающего наилучшими знаниями, навыками и способностями, для выполнения данной работы. При этом всегда есть риск допустить два вида ошибок. Выбрать того, кто на самом деле должен быть отвергнут или отвергнуть того, кто на самом деле должен быть принят. Этих ошибок можно избежать, если использовать методы, которые являются надежными и валидными.

Метод является надежным, если он дает последовательные и устойчивые результаты: через некоторое время, при использовании аналогичного метода; которые согласуются с мнением независимых экспертов.

Валидность измерения.

Валидность характеризует то, насколько результаты, получаемые с помощью данного метода, соотносятся с действительной результативностью данного претендента. Количественно валидность выражают в форме коэффициента корреляции между результатом, полученным в ходе тестирования, и реальными результатами в работе принятого кандидата. Коэффициент корреляции может принимать значение от -1 до +1. Обычно достаточным считается значение коэффициента корреляции от 0,2 до 0,5.

Методы отбора персонала.

Бланки-заявки о приеме на работу.

В период высокой безработицы многие организации оказались буквально завалены заявками о приеме на работу. Типичная компания получала около 75 заявок в день (каждая из которых должна была быть рассмотрена), из них только четыре человека приглашалось на собеседование, а принятым оказывался только один. Большую часть времени занимает работа с самими заявками. Поэтому некоторые компании стали брать небольшую плату (10 долларов) за подачу бланка-заявки о приеме на работу. Это хоть частично покрывало затраты на обработку бланков. Бланк-заявка представляет собой набор специально подобранных вопросов, на которые должен ответить претендент. Биографические данные.

Основываясь на предположении, что один из лучших способов предсказания будущего это изучение прошлого, при отборе персонала широко используется метод изучения биографических данных кандидата.

Интервью с кандидатом.

Интервьюирование кандидатов является одним из наиболее сложных методов. Оно предполагает наличие у экзаменатора особых навыков. До сих пор исследования показывали довольно низкую валидность этого метода (0,14). Развитие данного метода идет в направлении подготовки структурированного интервью, где каждый вопрос продуман и имеет свою цель.

Оценка со стороны коллег.

Оценка коллег это метод, который используют члены группы при оценке результатов работы друг друга. Он состоит в том, что члены группы ранжируют других членов группы в соответствии с их результативностью. Проведенные исследования показали, что этот метод дает надежные, валидные и неискаженные оценки.

Рабочие, или ситуационные тесты.

Ситуационные тесты своей целью имеют оценить способность делать что-нибудь, а не знать что-нибудь. Это могут быть моторные тесты, включающие физические манипуляции с какими-то вещами, или вербальные тесты (ситуационные тесты по управленческой деятельности). Поскольку каждый кандидат должен проходить такие тесты индивидуально, то при большом количестве кандидатов ситуационные тесты могут потребовать больших затрат.

Рассмотрим три наиболее популярных ситуационных теста:

групповая дискуссия без лидера, метод корзины, деловые игры.

Групповая дискуссия без лидера.

Группе предлагается обсудить проблему, относящуюся к работе, за ограниченное время. Пет заранее назначенного лидера, никто никому не говорит, где он должен сидеть. По результатам дискуссии эксперты оценивают кандидатов по следующим характеристикам:

агрессивность, убедительность, риторические способности, уверенность в себе, сопротивление стрессу, межчеловеческие контакты.

Метод корзины.

Метод корзины предполагает индивидуальную работу. Кандидату дается папка, в которой лежат различные деловые бумаги, и он должен все эти бумаги разобрать за ограниченное время. Причем, не просто разобрать, а вынести по ним решения, написать резолюции. Данный метод позволяет оценить такие качества претендента как уверенность в себе- способности к планированию и организации, способности к письму, принятие решений, склонность к риску.

Деловые игры.

Деловые игры это ситуационные тесты, в которых рассматриваются, разыгрываются случаи из реальной жизни. Они могут простыми или сложными, четко запрограммированными или гибкими, проводимыми «вручную» или с использованием компьютеров.

Деловые игры имеют несколько преимуществ. Во-первых, они сжимают время, можно проиграть события за несколько месяцев или даже лет. ЕЗо-в торых; деловые игры реалистичны, имеют конкурентный характер, обеспечивают немедленную обратную связь. В-третьих, такие игры способствуют большему пониманию сложных внугриорганизационных взаимоотношений.

Деловые игры имеют также некоторые недостатки. Некоторые участники так погружаются в игру, в борьбу, что не могут уяснить те управленческие принципы, которые должны быгь изучены в процессе игры. Творческий подход к решению проблем может быть задушен, если необычные решения во время игры наказываются экономически.

В таблице представлены оценки эффективности использования различных методов для оценки управленческого потенциала.

Оценка 1 - плохая предсказательная точность, 5 - очень хорошая. Центры оценки персонала.

Центры оценки персонала впервые были использованы немецкими военными психологами во время второй мировой войны для отбора офицеров. Они считали, что тесты с помощью ручки и бумаги недостаточны для изучения человеческой природы, необходимы более сложные тесты. После войны многие психологи перешли в гражданские организации и уже там стали применять подход центров оценки для отбора персонала. В результате 25-летних исследований компания АТТ (США) установила, что управленческие способности и навыки лучше всего выявлять с помощью следующих процедур:

1. - административные навыки - метод корзины.

2. навыки межчеловеческого общения - метод групповой дискуссии.

3. интеллектуальные способности - тесты способностей с помощью ручки и бумаги.

4. стабильность результатов - метод корзины, групповой дискуссии.

5. ориентированная на работу мотивация - проективные тесты, интервью.

6. карьерная ориентация - проективные тесты, интервью, тесты

7. Независимость - проективные тесты.

Центры оценки позволяют оценивать управленческий потенциал кандидата, основываясь на трех источниках:

1. Взаимодополняющие методы: ситуационные тесты, тесты умственных способностей, тесты личности.

2. .на основе тестов можно делать выводы, поскольку за кандидатами следят специальные эксперты, способные различать эффективное и неэффективное поведение.

3. Объединенное мнение множества экспертов позволяет оценить поведение каждого из кандидатов.

Выбор наилучшего метода отбора персонала.

Выбор наилучшего метода зависит от следующих факторов:

характер работы; валидность метода; норма отбора, процент отобранных по сравнению с желающими; стоимость метода.

Важно принимать во внимание и норму отбора (т.е. процент принятых кандидатов). Чем меньше норма отбора, тем больше кандидатов должно быть оценено.

Стоимость метода также должна учитываться. Но если выбирать между валвдностью и стоимостью, то выбор должен быть сделан в пользу валидности. Нужно выбирать более валидный метод, поскольку в случае неудачи к стоимости самого метода прибавится также стоимость ошибок.