Тестовая методика "Руководитель глазами подчиненных". Результаты исследования наглядно отображены на рисунке 6 Приложения С.
Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.
При анализе результатов тестирования "Руководитель глазами подчиненных", где оценку генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.
В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.
Тестовая методика "Самоаттестация группы как коллектива".
В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность - отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой; коллективизм - стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность - единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность - взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы; открытость - отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы; информированность - доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.
О группе, результаты исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний.
Самая высокая оценка по шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4; контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.
Обобщая результаты исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.
"Оценка социально-психологического климата коллектива".
В таблице Т5 Приложения Т показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В – отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.
Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.
Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.
Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.
Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.
На рисунке 7 Приложения У наглядно показаны результаты исследования.
Анализируя оценки подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой частного бизнеса).
Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.
Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, мы провели исследование с вышестоящим руководством этой организации.
Метод экспертных оценок проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:
Таблица 1 - Результаты исследования руководящего состава предприятия
| Участники | Свойство А, баллы | Свойство В, баллы | С, разница |
| Генеральный директор | 38 | 2 | 36 |
| Заместитель генерального директора | 26 | 0 | 26 |
| Начальник отдела продаж | 32 | 1 | 31 |
| Сумма | 93 | ||
| Средний балл | 31 |
Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8 Приложения Ф это отражено наглядно.
Метод экспертных оценок, проведенный с "первыми лицами" организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.
Выводы исследования:
Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило получить следующие выводы.
В результате исследования руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и управленческих способностей.
Первая группа – в эту категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора, помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной продукции, супервайзер направления " детское питание", супервайзер районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Вторая группа – начальник отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер направления "Вимм Билль Данн", начальник филиала склада по ул. Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.
Третья группа – начальник отдела продаж, супервайзер направления продукции "Mars" и "Балтимор". Слабо выраженные лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно, в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции ) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.
Первая и вторая группа в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Третья группа использует смешение попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.
Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.
Большинство участников оценили его положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия, важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном эквиваленте).
Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.
Подводя итог нашей исследовательской работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении необходимо напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Наличие обоснованных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.
При изучении психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:
- от лидерских и управленческих способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;
- стиль руководства – характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
- стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
- накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.
- социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.
В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о чем свидетельствуют результаты теста "Руководитель глазами подчиненных", где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации, где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.
Таким образом, нам удалось доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в начале этой работы, подтвердилась.
РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей
Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.
1 Стараться управлять людьми по их "положительным отклонениям". Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.
2 Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
3 Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
4 Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
5 Не пренебрегать компромиссами, уступками.
6 Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.
7 Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.
8 Соблюдать этику деловых отношений.
9 Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.
10 Не вести "закулисные игры", то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.
11 Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.
12 Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, "не стоять в сторонке".
13 Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.
14 Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1 Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.
2 Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.
3 Антонюк В.И., Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.
4 Барабанщиков А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология - М.: Воениздат, 1986. – 240 с.
5 Барабанщиков А.В. Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. - М.: ВПА, 1987. - 160 с.
6 Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности - Наука, №4, 1974. – 80 с.
7 Глоточкин А.Д. Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. - М.: ВПА, 1971. – 230 с.
8 Головин С.Ю. Словарь психолога – практика - Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.
9 Гришина Н.В. Психология конфликта - СПб.: Издательство "Питер", 2000. – 464с., ил.
10 Гуревич А.Д. Социально-психологические особенности коллектива. - М.: Наука, 1986. – 324 с.
11 Давыдов Г.А. Социальная психология. – М.: ВПА, - 200 с.
12 Дьяченко М.И. Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978 – 120 с.
13 Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления - М.: Издание "Наука", 1996.- 340 с.
14 Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. - М.: Наука, 1994 – 400 с.
15 Карелин А. А. Психологические тесты.. – М.: Гуманит. Изд. Центр "Владос", 2002. – т.2 – 248 с.
16 Корчемный П.А., Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г.. Психология и педагогика - М.: Изд-во "Совершенство", 1998. – 296 с.
17 Кричевский Р.Л. "Если вы – руководитель…" - М.: Дело, 1996. 260 с.
18 Кpичевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. - М:МГУ,1991. – 300 с.
19 Куницын В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: "Питер", 2001. – 544 с., ил.
20 Кузьмин Е.С., Свенцицкий А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.
21 Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.
22 Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.
23 Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с. 167.
24 Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс - СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.
25 Немов Р.С. Психология – М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.
26 Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В.А. Л., Изд-во "Наука" 1981. 192 с.
27 Петpовский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600 с.
28 Познанский Д.П. Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука, 1980. – 280 с.
29 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 285 с.
30 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, - М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.
31 Пустовалов С.Б. Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560 с.
32 Розанова В.А. Психология управления.– М.: ЗАО "Бизнес – школа" Интел-Синтез. – 2002. – 400с.
33 Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. "Экзамен", 2002. – 512 с.
34 Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр "Академия", 2003. – 600 с.
35 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство "Феникс", 1997. – 512 с.
36 Столяренко Л.Д. Основы психологии - Ростов на Дону: Издательство "Феникс", 1997. – 460 с.
37 Тютченко А.М. Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. – М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.
38 Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.
39 Урбанович А.А. Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.
40 Утлик Э.П. Психология дисциплины. - М.: ГАВС, 1992. – 400 с.
41 Феденко Н.Ф., Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. - М.: ВПА, 1982. – 136 с.
42 Хаханьян Г.Д. Основы психологии. - М.: Госиздат, 1924. 289 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Психологическая структура управленческих способностей
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Сравнительная характеристика трех стилей управления
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный стиль | |
| Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы. | Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий. |
| Демократический стиль | |
| Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются. |
| Либеральный стиль | |
| Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. |
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные параметры трех стилей управления
| Параметры стилей управления | Виды стилей управления | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| 1. Принятие решения и определения задач | Лично руководителем | С учетом предложений подчиненных | Одобрение и согласие с мнением подчиненных |
| 2. Способ доведения решения | Приказ, категоричное требование | Совет, рекомендация, намек | Просьба, упрашивание |
| 3. Степень регламентации действия | Высокая | Оптимальная | Низкая (максимальная свобода подчиненных) |
| 4. Характер общения руководителя с подчиненными | Короткое, деловое, сухое | Более продолжительное, не только деловое, но и личностное | Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему |
| 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных | Делает упор на взыскания | Делает упор на поощрения | Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных |
| 6. Мнение руководителя о подчиненных | Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает | Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок | Оценок подчиненным практически не дает |
| 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных | Недоверчивое, негативное | Поощрение проявления инициативы | Переоценка возможностей инициативы подчиненных |
| 8. Морально-психологический климат в организации. | Напряженный | Оптимальный | Крайне изменчив. |
| 9. Показатели деятельности организации | Высокие количественные, средние качественные | Средние количественные, высокие качественные | Нестабильные показатели |
| 10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных | Повышенный | Средний | Отсутствует |
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Формы власти
| Примеры различных форм власти | ||
| В общем виде | Управление в условиях рынка | |
| Власть по должности | Административная власть | Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д. |
| Личная власть | Исполнительная власть | Мастер, специалист |
| Экономическая власть | Правовая | Финансовые работники, контролеры и т.д. |
| Экспертная власть | Бюрократия | Администрация и т.л. |
| Психологическая власть | Группы заинтересованных лиц | Рабочая группа, производственное собрание |
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества
Таблица 1 - Результаты исследования
| Тестовые методики | ГД | ЗГД | НОП | НОЗ | НСХ | ПНСХ | НФБ | ВБД | СДП | СМБ | СЗП | СРТА |
| Способность к лидерству | 39 | 40 | 24 | 28 | 25 | 36 | 35 | 30 | 28 | 23 | 30 | 25 |
| Эффективность лидерства | 34 | 33 | 10 | 25 | 20 | 31 | 29 | 31 | 25 | 9 | 32 | 29 |
ПРИМЕЧАНИЕ:
генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора - ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства - НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер "Вимм Билль Дан" -ВБД; супервайзер "детское питание" -ДП; супервайзер направления "Mars" и "Билтимор" - СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ З
Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству
Шкала количественных оценок к методике "Какой вы руководитель?".
0-5 – больше специалист, чем руководитель;
6-10- слабый руководитель;
11-15-хороший организатор и исполнитель;
16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора - ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства - НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер "Вимм Билль Дан" -ВБД; супервайзер "детское питание" -ДП; супервайзер направления "Mars" и "Билтимор" - СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора - ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства - НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер "Вимм Билль Дан" -ВБД; супервайзер "детское питание" -ДП; супервайзер направления "Mars" и "Билтимор" - СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей
ПРИМЕЧАНИЕ:
Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора - ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства - НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер "Вимм Билль Дан" -ВБД; супервайзер "детское питание" -ДП; супервайзер направления "Mars" и "Билтимор" - СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Таблица 3.1 - Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей.
| Кк коммуникативные | Ко организаторские | Шкальная оценка по баллам |
| 0.10-0.45 | 0.20-0.55 | 1 |
| 0.46-0.55 | 0.56-0.65 | 2 |
| 0.56-0.65 | 0.66-0.70 | 3 |
| 0.66-0.75 | 0.71-0.80 | 4 |
| 0.76-1.00 | 0.81-1.00 | 5 |
Таблица 3.2 - Подсчет результатов по вопроснику КОС
| Уч-ки иссл. | Коммуникативные способности | Результативные баллы | Организаторские способности | Результативные баллы |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ГД | Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,4+0,35=0,75 | 4 | Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=2/20=0,1 Ко=0,5+0,1=0,6 | 2 |
| ЗГД | Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 | 5 | Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 | 3 |
| НОП | Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=10/20=0,5 Кк=0,3+0,5=0,8 | 5 | Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,4+0,2=0,6 | 2 |
| НОЗ | Кк(+)=9/20=0,45 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,45+0,35=0,8 | 5 | Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=9/20=0,45 Ко=0,35+0,45=0,8 | 4 |
| НСХ | Кк(+)=5/20=0,25 Кк(-)=8/20=0,4 Кк=0,25+0,4=0,65 | 4 | Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,35+0,2=0,55 | 1 |
| ПНСХ | Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 | 1 | Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=8/20=0,4 Ко=0,5+0,4=0,9 | 5 |
| НФБ | Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,4+0,15=0,55 | 2 | Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=6/20=0,3 Ко=0,5+0,3=0,8 | 4 |
| СВБД | Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 | 2 | Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 | 4 |
| СДП | Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 | 4 | Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 | 3 |
| СМБ | Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 | 5 | Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 | 1 |
| СЗП | Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 | 3 | Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 | 4 |
| СРТА | Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 | 5 | Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 | 2 |
ПРИЛОЖЕНИЕ М
Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
Таблица 4 - К тестовой методике "Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива".
| Участники | Виды отношений |
| ||||||
| ответственность | коллективизм | сплоченность | контактность | открытость | организованность | информированность | ||
| 1 | 3,8 | 5 | 3,3 | 1,9 | 1,5 | 3,3 | 3,9 | |
| 2 | 3,3 | 3,3 | 1,4 | 5,2 | 1,9 | 3,7 | 5 | |
| 3 | 2,8 | 4,2 | 4,7 | 5,1 | 4,1 | 2 | 2,7 | |
| 4 | 0 | 3,3 | 3,1 | 3,9 | 1,7 | 1,4 | 5 | |
| 5 | 2,8 | 5 | 2,9 | 2,2 | 2,8 | 4,3 | 4,8 | |
| 6 | 3,5 | 3,3 | 3,1 | 1,3 | 3,7 | 5,3 | 5,5 | |
| 7 | 5 | 2,3 | 2,7 | 2,1 | 5 | 4,5 | 4,1 | |
| 8 | 3,9 | 3,3 | 3,1 | 1,5 | 3,3 | 3,3 | 5 | |
| 9 | 3,3 | 3,3 | 1,4 | 1,6 | 5,1 | 5,1 | 3 | |
| 10 | 5,2 | 0 | 1,8 | 3,3 | 3,1 | 3,8 | 3,6 | |
| 11 | 4,4 | 4,1 | 2,1 | 2,3 | 5 | 2,2 | 3,8 | |
| 12 | 1,7 | 3,3 | 3,3 | 0 | 3,9 | 1,8 | 3,3 | |
| 13 | 3,1 | 1,9 | 1,5 | 1,9 | 3,7 | 3,3 | 3,4 | |
| 14 | 2,7 | 2,2 | 2,9 | 4,1 | 4,7 | 2,3 | 0 | |
| 15 | 2,2 | 4,9 | 2,5 | 4,3 | 4,8 | 5 | 5,4 | |
| 16 | 2,1 | 4,3 | 2,5 | 2,9 | 5,1 | 2,8 | 5 | |
| 17 | 4,3 | 2,2 | 2,9 | 5,2 | 0 | 4,4 | 4,2 | |
| 18 | 5,5 | 3,8 | 3,3 | 3,9 | 1,8 | 3,8 | 3 | |
| 19 | 3,2 | 3,9 | 3,3 | 5 | 5,2 | 1,4 | 3,2 | |
| 20 | 1,9 | 3,3 | 3,8 | 3,8 | 5 | 3,3 | 1,9 | |
| 21 | 2,9 | 2,6 | 2,1 | 4,2 | 4,8 | 0 | 5 | |
| 22 | 2,7 | 2,1 | 2,3 | 2,3 | 0 | 4,2 | 4,4 | |
| 23 | 3,6 | 3 | 5,4 | 3,3 | 3,3 | 5,2 | 5,1 | |
| 24 | 3,3 | 3,8 | 5,2 | 1,9 | 1,9 | 5 | 5,1 | |
| 25 | 3,8 | 3,7 | 3,3 | 1,2 | 1,5 | 1,9 | 5 | |
| 26 | 4,2 | 2,8 | 2,2 | 2,9 | 4,4 | 4,6 | 4 | |
| 27 | 4,1 | 2,5 | 2,9 | 5 | 2,9 | 5,1 | 4,4 | |
| 28 | 4,4 | 4,4 | 5 | 2,8 | 2,2 | 5 | 4,9 | |
| 29 | 3,3 | 3,1 | 1,9 | 1,5 | 3,7 | 3,8 | 3 | |
| 30 | 1,6 | 3,6 | 3,3 | 3,2 | 1,9 | 1,2 | 5 | |
| Сумма | 97 | 98,5 | 89,2 | 89,8 | 98 | 103 | 121,7 | Сумма |
| Средняя величина | 3,3 | 3,4 | 2,9 | 3 | 3,5 | 3,5 | 4,2 | 23,8 |
| Общий уровень развития | 3,4 | |||||||
ПРИЛОЖЕНИЕ О
К тестовой методике "Руководитель глазами подчиненных".
Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными
Примечание - 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность.
ПРИЛОЖЕНИЕ П
Таблица 5 - К тестовой методике "Оценка социально-психологического климата"
| Участники | Свойство А | Свойство В | С | |
| 1 | 39 | 0 | 39 | |
| 2 | 20 | 0 | 20 | |
| 3 | 32 | 0 | 32 | |
| 4 | 35 | 0 | 35 | |
| 5 | 33 | 3 | 30 | |
| 6 | 34 | 0 | 34 | |
| 7 | 30 | 6 | 24 | |
| 8 | 30 | 6 | 24 | |
| 9 | 36 | 2 | 34 | |
| 10 | 36 | 0 | 36 | |
| 11 | 27 | 1 | 26 | |
| 12 | 27 | 0 | 27 | |
| 13 | 18 | 4 | 14 | |
| 14 | 36 | 0 | 36 | |
| 15 | 28 | 0 | 28 | |
| 16 | 42 | 0 | 42 | |
| 17 | 30 | 6 | 24 | |
| 18 | 36 | 0 | 36 | |
| 19 | 20 | 0 | 20 | |
| 20 | 34 | 2 | 32 | |
| 21 | 13 | 2 | 11 | |
| 22 | 33 | 0 | 33 | |
| 23 | 14 | 6 | 8 | |
| 24 | 11 | 3 | 8 | |
| 25 | 12 | 9 | 3 | |
| 26 | 31 | 2 | 29 | |
| 27 | 28 | 0 | 28 | |
| 28 | 33 | 0 | 33 | |
| 29 | 12 | 7 | 5 | |
| 30 | 13 | 2 | 11 | |
| ∑ | 762 | |||
| Средний балл | 25,4 | |||
ПРИЛОЖЕНИЕ Р
Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата
Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.
Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.
Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек.
Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.
ПРИЛОЖЕНИЕ С
Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации
Таблица 6 Результаты исследования
| Участники | Свойство А | Свойство В | С |
| Генеральный директор | 38 | 2 | 36 |
| Зам.генерального директора | 26 | 0 | 26 |
| Начальник отдела продаж | 32 | 1 | 31 |
| Сумма | 93 | ||
| Средний балл | 31 |
ПРИЛОЖЕНИЕ Т
Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования
| Метод/ люди | Стиль управления | Способность к лидерству | Эффективность лидерства | Какой вы руководитель | Способны ли вы стать руководителем | КОС |
| ГД | 17 дем | 39 сил | 34 выс | 16 идеальн | 4 2 | |
| ЗГД | 16 дем | 40 сил | 33 выс | 17 идеальн | 41 | 5 3 |
| НОП | 10 либ | 24 слабо | 10 малоэф | 10 | 11 | 5 2 |
| НОЗ | 11 либ | 28 средне | 25 средне | 12 | 15 | 5 4 |
| НСХ | 7 дем | 25 слабо | 20 выс | 12 | 15 | 4 1 |
| ПНСХ | 6 автор | 36 сильно | 31 среднеэф | 17 идеальн | 41 | 1 5 |
| НФБ | 3 автор | 35 средне | 29 среднеэф | 7 | 35 | 2 4 |
| СВБД | 4 автор | 30 средне | 31 выс | 5 | 33 | 2 4 |
| СДП | 7 автор | 28 средне | 25 средне | 11 | 38 | 4 3 |
| СМБ | 9 либ | 23 слабо | 9 малоэф | 3 | 9 | 5 1 |
| СЗП | 11 дем | 30 средне | 32 выс | 13 | 43 | 3 4 |
| СРТА | 16 дем | 25 слабо | 29 выс | 18 идеальн | 43 | 5 2 |
ПРИЛОЖЕНИЕ У
Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 404.
