Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.
Общие требования к организации процесса:
- регулярность оценки, периодичность которой определяется конкретными управленческими задачами;
- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.
Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:
а. Служба персонала:
- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
- контроль над процессом их текущей эксплуатации;
- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.
б. Руководители структурных подразделений:
- косвенное участие в разработке процедур и механизмов оценки;
- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
- формирование и практическая реализация управленческих решений по результатам проведенных оценок.
Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:
- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.
Периодичность текущей оценки:
- для категории «исполнители» – один раз в месяц;
- для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.
Второе направление: аттестация сотрудников – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.
Прикладные задачи:
- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;
- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.
Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.
Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации.
Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.
Таблица 12 – Затраты
| Период | Тип затрат | ||
| Обучение персонала | Покупка нового оборудования, руб. | Организационные расходы | |
| I год | 70 000 | 400 000 | 30 000 |
| II год | 30 000 | ||
| III год | 30 000 | ||
| IV год | 30 000 | ||
| Итого | 590 000 | ||
Таблица 13 – Доходы
| Период | Тип доходов | |
| Увеличение объема выданного кредита, руб. | Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации | |
| I год | ||
| II год | 1 000 000 | 300 000 |
| III год | 1 500 000 | 450 000 |
| IV год | 2 000 000 | 550 000 |
| Итого | 5800000 | |
Таблица 14 – Расчет ЧДД и ЧТС проекта
| Период | Доходы | Затраты | 
| 
| 
| ЧДД | ЧТС |
| I год | 0 | 500 000 | 0,73 | 0 | 365 000 | -365 000 | -365 000 |
| II год | 1 300 000 | 30 000 | 0,53 | 689 000 | 15 900 | 673 100 | 308 100 |
| III год | 1 950 000 | 30 000 | 0,39 | 760 500 | 11 700 | 748 800 | 1 056 900 |
| IV год | 2 550 000 | 30 000 | 0,28 | 714 000 | 8 400 | 705 600 | 1 762 500 |
| Итого | 5 800 000 | 590 000 | 2 163 500 | 401 000 | 1 762 500 |
Е=0,37. Чистый дисконтированный доход – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.
ЧДД = 1 762 500
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.
Чистая текущая стоимость – представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.
Индекс доходности проекта – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.
ИДкп= 2 163 5004 = 134,88%,
то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.
Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.
1 год: 
= 0,73 * 0=0
= 0,73 * 500 000=365 000
ЧДД = 0 – 365 000=-365 000
ЧТС = – 365 000
2 год: = 0,53 * 1 300 000=689 000
= 0,53 * 30 000=15 900
ЧДД = 689 000 – 15 900=673 100
ЧТС = 673 100 – 365 000= 308 100
3 год: = 0,39 * 1 950 000=760 500
= 0, 39 * 30 000 =11 700
ЧДД = 760 500 – 11 700 = 748 800
ЧТС = 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 056 900
4 год: = 0,28 * 2 550 000= 714 000
= 0,28 * 30 000= 8 400
ЧДД = 714 00 – 8 400 =705 600
ЧТС = 705 600 + 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 762 500
Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.
года
Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.
Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:
- документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;
- общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций;
- по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;
- конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника;
- для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;
- суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;
- информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.
Методические условия организации аттестации персонала:
- формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников;
- использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;
- регулярность проведения аттестации;
- осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.
Исходная информация для аттестации:
а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:
- обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;
- прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника.
б. От службы персонала:
- фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;
- заключение психолога.
в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период.
Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:
- вице-президент по работе с персоналом;
- специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников;
- специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;
- руководители всех самостоятельных структурных подразделений.
Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.
Возможные результаты аттестации представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:
- у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки – рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;
- у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу – рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;
- сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение – рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;
- отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности – рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;
- у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено – рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;
- отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации – рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;
- отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника – рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;
- отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы на предприятии; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения – рекомендуется увольнение.
Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:
- решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя;
- решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.
Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение «прозрачности», т.е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт предприятия.
Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.
Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых информация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.
В ООО «Ковчег» ощущается большой дефицит знаний и опыта в области управления деятельностью и сотрудниками предприятия. Поэтому одной из основных задач, стоящих перед руководством фирмы является создание системы качественного менеджмента.
Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.
Современному менеджеру необходимо обладать такими качествами, как умение работать с людьми, качественное образование и постоянное повышение квалификации. Только совмещая все это управленец может достигнуть действительно эффективных показателей в своей работе.
Таким образом, руководству компаний необходимо уделять должное внимание развитию системы менеджмента на своих предприятиях. На сегодняшний день руководство уже осознало эту проблему, но говорить о полном ее преодолении и выходе российского менеджмента на западный уровень еще рано.
Заключение
Сложившаяся экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях жёсткой конкуренции на первый план выходит повышение эффективности работы персонала, с целью достижения оптимального соотношения качества и количества выполняемых работ. Поэтому особую роль приобрёл процесс мотивации работников.
Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных в психологии и психологии управления. Трудовая мотивация оказывает большое влияние на деятельность и поведение в организациях, поэтому она остается также и главной темой в организационном поведении. Этому вопросу в своих трудах уделяли внимания такие ученые, как 3. Фрейд, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев, Эдвард Л. Диси и Ричард М. Руаян, X. Хекхаузен, А. Маслоу и т.д.
В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества. Социально-экономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудовой деятельности, оценку её результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.
Конкретные исследования в этой области показывают наличие двух менеджерских стратегий, что свидетельствует о переходном, противоречивом характере российского корпоративного менеджмента. Первый тип стратегий, когда менеджеры не отделяют собственные интересы от интересов трудового коллектива, является традиционалистским. Второй тип стратегий, когда работники становятся элементом издержек в деятельности предприятия, объектом, а не субъектом контроля.
На одних предприятиях целью формирования определенной системы отношений на производстве стало возрождение советских ценностей, что, как следствие, приводит к общему усилению авторитарности управления. На других предприятиях корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации.
В условиях повышенного спроса, реализация помещений в 2,5 – 3 раза выше затрат на строительство. Высоким спросом пользуется возможность аренды в торговых центрах и других, имеющих разное функциональное назначение помещений.
Однако возведение торговых комплексов – это сложный процесс, требующий разработки особых нормативов и технологий специальных навыков и знаний, наличия специалистов, имеющих опыт и практику в этой области строительства. Определенный опыт строительства в Москве есть, но требуются новые современные подходы к строительству и содержанию таких объектов, принятые и действующие в странах, где такое строительство ведется давно. В виду отсутствия нормативно – технологической документации, регламентирующей данный вид строительства, для каждого объекта высотного градостроительства применяется индивидуальный подход при разработке и согласовании технических условий на проектирование и строительство, заказчиком которой, как правило, выступают инвесторы или заказчики.
Основная цель ООО «Ковчег», впрочем, как и всех других, получение и наращивание доходов. Ведь только при наличии финансовых и материальных ресурсов предприятие в состоянии нормально и полноценно функционировать, успешно развиваться, быть конкурентно способным, решать задачи систематического обновления предлагаемой продукции, повышения качества и количества предоставляемых услуг.
Исследования, проведенные в 2008–2010 гг. на ООО «Ковчег» показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.
Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:
- высокий процент текучести кадров;
- недостаточные условия и организация труда;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
- низкий уровень удовлетворенности трудом.
Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.
Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.
Формирование подсистем в системе управления персоналом должно базироваться на функциях управления, которые находятся в прямой зависимости от вида стратегии предприятия, преобразующейся при смене управленческой парадигмы. В авторской трактовке предлагается механизм учета факторов и условий, которые необходимо принять во внимание при разработке стратегии кадрового управления. Кроме того, важнейшим аспектом обучения как основы современной парадигмы управления является не информационная составляющая, а процесс формирования способностей субъекта обучения. Исходя из этого, основой моделирования системы кадрового управления является декомпозиция ее на такие подсистемы, как планирование, организация деятельности, управление мотивацией и контроль. Взаимодействие подсистем в рамках внутренней структуры определяется как формально заданными связями, так и связями неформального характера и рассматривается с учетом влияния внешней среды на взаимодействие внутренних подсистем.
Список литературы
1. «Конституция Российской Федерации» «Российская газета», №7, 21.01.2009.
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 №51-ФЗ «Российская газета», №238–239, 08.12.1994.
3. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 26.01.1996 №14-ФЗ «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, №5, ст. 410
4. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» «Российская газета», №248, 29.12.1995.
5. Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. – М.: Агропромиздат, 2000.
6. Асеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 550 с.
7. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №1.
8. Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности. – М., 2008.
9. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. Пособие. – М.: Экономика, 2005.
10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: – М., 2007.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2002.
12. Ворошилов Д.Ю. Понятие мотивации и ее значение для трудовой деятельности в сфере рекреационных услуг Научные проблемы гуманитарных исследований. 2009. №11. С. 71–76
13. Дремина М.А. Менеджмент персонала и PR Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2007. – №7. – С. 5–12. –.
14. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. – М., 2006.
15. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 2-е изд., перераб. и доп. – 463 с.: схем. –.
16. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпина бизнес Букс, 2006. – 160 с.
17. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005.
18. Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 248 с.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. – М.: Экономика, 2006. – 232 с.
20. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы Социологические исследования 2007. №7. С. 57.
21. Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях 27 Е.А. Родионова; С.-Петерб. гос. ун-т. – СПб., 2009. – 148 с.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 184.
