По суті структура організації може набувати однієї з двох форм: вона може бути або традиційною ієрархічною структурою, яка групує персонал за функціями, товарами, послугами чи географічним розташуванням, або структурою, що має багато ліній підзвітності, якими є проектні команди або матричні структури. Потрібно врахувати, що будь-яка структура організації рано чи пізно перестає бути адекватною. Розвиток інформаційних технологій та дедалі більша відповідальність за задоволення потреб споживачів – це тільки два з безлічі чинників, під дією яких зміни структури стають неминучими. Як уже зазначалося, оптимальні рівні централізації та спеціалізації залежать від конкретних умов і, отже, змінюються з часом. Хоч би яка структура сформувалася в організації, вона завжди поряд з перевагами має і свої недоліки.

Розглянемо такі типи структур організації:

1) функціональні;

2) за типом продукту чи послуги;

3) за географічною ознакою;

4) проектні команди;

5) матричні;

6) змішані.

функціональні структури

Розподіл персоналу на групи, як правило, ґрунтується на функціональному принципі. Це пояснюється тим, що працівники, які виконують одну функцію, повинні постійно спілкуватися один з одним. Наприклад, директору з маркетингу легше бути координувати діяльність фахівців у таких галузях, як стимулювання продажу, реклама, проектування продукту, дослідження ринку та упаковка, якщо ці фахівці будуть об'єднані у відділ маркетингу. Звичайно, всім цим людям необхідні контакти з працівниками інших служб компанії, але найчастіше їм доведеться обмінюватися інформацією з колегами, тому доцільно об'єднати їх в один відділ.

Функціональним структурам, проте, властиві певні недоліки:

1) співробітники кожного відділу є фахівцями в одній галузі і рідко коли є універсалами;

2) на всіх щаблях кар'єри працівники займаються вузьким колом спеціальних питань, що може завадити їм бачити загальні проблеми, з якими стикається їхня організація;

3) інтереси відділу можуть стати для працівників більш важливими, ніж інтереси організації загалом;

4) чимало працівників за весь час роботи в організації можуть жодного разу не зустрітися із зовнішніми споживачами.

Структура за типом продукту чи послуги

Через зазначені недоліки функціональних структур чимало організацій, особливо великих, визнають за краще об'єднувати між собою працівників, відповідальних за випуск одного різновиду продукції або надання одного різновиду послуг. Так, наприклад, бухгалтерська фірма може об'єднувати співробітників, які обслуговують певні галузі промисловості або займаються наданням певного різновиду послуг (аудит, ліквідація, управлінське консультування тощо). Структури за типом продукту чи послуги мають низку переваг: вони сприяють кращому врахуванню потреб споживачів при створенні товарів (наданні послуг) та вищій мотивації персоналу. Проте при цьому виникає небезпека відособлення підрозділів організації, якими стає важко керувати. Можна наштовхнутися на висловлювання типу: «Ми знаємо, чого хоче споживач, – не втручайтеся!»

Структура за географічною ознакою.

У структурах цього типу працівники об'єднуються в групи за принципом єдності географічного розташування: підрозділи створюються для окремих регіонів, країн або цілих континентів. Особливо значними переваги цього підходу є для транснаціональних компаній, оскільки обслуговувані ними ринки в різних країнах, звичайно, істотно відрізняються один від одного і потреби споживачів найкраще вивчати на місцях. Мовні та культурні відмінності, як природні перешкоди для обміну інформацією, є додатковим обґрунтуванням географічного принципу групування працівників. Водночас організації, структуровані з урахуванням географічного розташування, можуть зіткнутися з такими ускладненнями:

1) інформаційні потоки між співробітниками різних підрозділів можуть виявитися проблематичними та вартісними;

2) можливе дублювання робіт підрозділами в різних регіонах, особливо в службах підтримки – фінансовій, кадровій та комп'ютерній.

Проектні команди.

До проектних команд залучаються співробітники з різних підрозділів організації. Команда організується тільки для здійснення проекту (і на час виконання цього проекту), і її члени можуть працювати в ній як повний робочий день, так і не повний.

Кожний член проектної команди має подвійну підпорядкованість: він підпорядкований керівникові свого функціонального підрозділу та керівникові проекту. Подвійне підпорядкування може спричинити низку проблем:

1) Порушується принцип єдиноначальства. Проте на практиці наслідки цього порушення звичайно не надто серйозні. Член проектної команди продовжує підпорядковуватися начальнику свого функціонального підрозділу і турбуватися про своє кар'єрне зростання (тобто про такі питання, як заробітна плата, просування по службі тощо), роблячи певний внесок у роботу свого підрозділу. Разом з тим член проектної команди звітує перед керівником проекту з усіх питань, пов'язаних саме з цією роботою.

2) Якщо працівники весь свій робочий час віддають роботі в проектній команді, то їх реінтеграція у функціональний підрозділ після завершення проекту може виявитися ускладненою. За час виконання проекту, якщо його тривалість досить велика, керівник функціонального підрозділу буває змушений реорганізувати роботу свого персоналу і навіть найняти нових працівників. З цієї причини чимало працівників чинять опір залученню їх до проектних команд, вбачаючи в цьому заваду для свого кар'єрного просування.

Матричні структури:

Всі розглянуті структури – функціональні, за типом продукту (послуги), за географічною ознакою та проектні – мають свої недоліки. Прихильники матричних структур стверджують, що ці структури поєднують у собі переваги функціональних структур за типом продукту (послуги). Матричні структури можна розглядати як функціональні структури з постійно діючими проектними командами.

У матричній структурі кожний працівник має подвійну підпорядкованість – він підзвітний начальникові свого функціонального підрозділу та проектному менеджерові (менеджерові, відповідальному за випуск певного продукту чи надання певної послуги, або регіональному менеджерові тощо). Відмінність матричної структури від функціональних структур з проектними командами полягає в тому, що подвійне підпорядкування є не тимчасовим, а постійним.

Матричні структури породжують цілу низку проблем.

По-перше, керівникам за двома площинами звітності, ймовірно, доведеться регулярно зустрічатися для того, щоб узгодити графік роботи кожного з їхніх спільних підлеглих. Існує небезпека, що у підлеглих може виникнути відчуття, що ними маніпулюють, результатом чого стане послаблення мотивації.

По-друге, персонал може відчувати дискомфорт через мінливість та невизначеність, притаманні матричним структурам. Практика показує, що матричними структурами дуже важко керувати. Подвійна підпорядкованість призводить до плутанини та конфліктів: надмірність каналів зв'язку породжує інформаційну плутанину і дублювання обов’язків, що тим самим послаблює особисту підзвітність.

Незважаючи на численні проблеми, породжувані матричними структурами, ці структури мають відданих прихильників. Керівники таких організацій, як «Техас Інструментс», «Шелл», НАСА, ЕН-СІ-ЕР, Ай-ТІ-Ті та «Монсато Кемікел», частково пояснюють свої успіхи впровадженням матричних структур, що допомагають їм, як вони вважають, оперативно реагувати на зміни запитів споживачів.

Змішані структури

У реальному житті організації безперервно еволюціонують і за необхідності вносять зміни в свої структури. Цей процес приводить до утворення складних структур, які відповідають вимогам моменту. Найчастіше на практиці зустрічаються змішані структури, які об'єднують риси функціональних структур та структур за типом продукту (послуги).