В качестве основных показателей рентабельности в современных рыночных условиях на отечественных и зарубежных предприятиях используются следующие коэффициенты, которые достаточно полно характеризуют эффективность деятельности предприятия:
– рентабельность продукции;
– рентабельность производства;
– рентабельность реализации (продаж);
– рентабельность собственных средств (капитала);
– рентабельность основных производственных фондов;
– рентабельность активов.
Рассмотрим содержание и методы расчета указанных показателей рентабельности.
Рентабельность изделий (или рентабельность продукции) определяется в процентах как отношение прибыли, полученной от реализации соответствующей продукции (П), к общим издержкам на ее выпуск и продажу (т.е., к полной себестоимости этой продукции, С).
(1)
В зависимости от целей расчета можно рассчитать уровень рентабельности как одного изделия, так и всего объема продукции, реализованной предприятием.
Рентабельность единицы продукции рассчитывается по формуле:
(2)
где 
– рентабельность изделия, %;
– цена реализации изделия, руб.;
– полная себестоимость изделия, руб.
Рентабельность объема выпуска продукции определяется по формуле:
……………………………………………………… (3)
где 
– рентабельность объема выпуска продукции, %;
– стоимость объема товарной продукции (выручка), руб.;
– полная себестоимость товарной продукции, руб.
Показатели рентабельности продукции характеризуют прибыльность различных видов продукции и всего объема продукции, и тем самым не только определяют эффективность использования ресурсов предприятия, но и служат отправной точкой в процессе ценообразования.
Рентабельность производства является относительным показателем эффективности использования основных фондов и оборотных средств предприятия. Она показывает степень общей прибыльности на 1 рубль затрат производственных ресурсов. Общая рентабельность производства ( 
) определяется по следующей формуле:
………………………………………………….. (4)
где П – совокупная прибыль предприятия, руб.;
– среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ) предприятия, руб.;
– среднегодовой норматив оборотных средств предприятия, руб.
Показатель рентабельности производства более объективно отражает общий уровень эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, чем рентабельность отдельных видов продукции, товаров и услуг.
Рентабельность производства подразделяется на два вида:
– общая рентабельность, которая рассчитывается как отношение общей прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств;
– расчетная (или чистая), определяемая отношением чистой прибыли предприятия к затратам.
Рентабельность реализации (рентабельность продаж) определяется как отношение прибыли к стоимости объема продаж и показывает процент прибыли с каждого рубля реализации. Этот показатель рассчитывается по формуле:
………………………………………………………… (5)
где 
– прибыль от продаж,
В – выручка от продаж.
Рентабельность собственных средств или капитала, рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к акционерному капиталу с резервами. Этот показатель выступает для всех акционеров и высшего руководства одним из главных критериев эффективности деятельности предприятия. Рентабельность собственного капитала характеризует верхнюю границу потенциального внутреннего развития предприятия. Высокий коэффициент чистой рентабельности является важным стимулом для привлечения новых акционеров и увеличения объемов производства. Рентабельность собственного капитала рассчитывается по следующей формуле:
……………………………………………………… (6)
где ЧП – чистая прибыль (убыток) отчетного периода;
CК – среднегодовая величина собственного капитала.
Заметим, что обратная величина, т.е. соотношение среднего размера собственного капитала и чистой прибыли, представляет период окупаемости собственного капитала.
Важным показателем является также рентабельность основных производственных фондов, рассчитываемая как отношение прибыли предприятия к среднегодовой стоимости основного капитала. Этот показатель служит для сопоставления эффективности использования основного капитала или производственных фондов на различных предприятиях одной отрасли и (или) уровня прибыльности различных отраслей промышленности. В общем случае рентабельность ОПФ можно выразить формулой:
…………………………………………………………(7)
где 
– рентабельность ОПФ, %;
П – общая прибыль предприятия, руб.;
– среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ) предприятия, руб.;
Наиболее обобщающей оценкой эффективности, формирования прибыли является рентабельность активов (экономическая рентабельность). Она характеризует общий уровень прибыли, полученной от использования всех активов предприятия, т.е. показывает отношение общей прибыли к стоимости экономических ресурсов компании. Данный коэффициент характеризует способность предприятия извлекать прибыль из всех находящихся в его распоряжении совокупных ресурсов. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:
…………………..………………………………………….(8)
где 
– рентабельность активов, %;
П – общая или бухгалтерская прибыль (прибыль до налогообложения), руб.;
А – средняя стоимость всех используемых активов, руб.
Аналогично может быть определена и рентабельность отдельных групп активов предприятия, например внеоборотных и оборотных активов, а также отдельных их элементов (основных средств, материальных запасов и т. д.). При расчете показателей рентабельности активов наряду с общей прибылью может быть использована чистая прибыль предприятия.
Таким образом, показатели рентабельности выражают соотношение доходов и расходов предприятия в процессе производства и реализации продукции, что в конечном счете определяет фактическую результативность совокупной производственно-финансовой деятельности предприятия на единицу затрат всех экономических ресурсов или достигнутую норму прибыли на весь капитал (основной, оборотный и человеческий). Показатели рентабельности позволяют судить об экономической деятельности предприятия и о возможностях расширения производства за счет собственных накоплений.
Тема № 4.2. Планирование деятельности предприятия
план
1. Виды и содержание внутрихозяйственного планирования.
2. Стратегическое планирование хозяйственной деятельности предприятия.
3. Содержание и порядок разработки бизнес-плана.
4. Товарная стратегия предприятия.
5. Разработка маркетинговой стратегии предприятия и ее учет в планах развития.
1. Виды и содержание внутрихозяйственного планирования
Планирование – процесс принятия решений, который предшествует будущему действию.
Цель планирования – повышение эффективности деятельности предприятия.
Виды планирования:
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.
1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д.
2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).
3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат соответственно механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления.
Индикативное планирование – это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.
Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.
4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.
5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.
6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.
7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.
8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.
Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.
2. Стратегическое планирование хозяйственной деятельности предприятия
Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:
– распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
– адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
– внутренняя координация;
– осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Ключевые моменты стратегического планирования:
– стратегия разрабатывается высшим руководством;
– стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
– стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
– планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.
Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
§ Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
§ Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
§ Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
– должны быть конкретными и измеримыми;
– ориентированы во времени (сроки выполнения);
– должны быть достижимыми.
Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
Основные стратегии предприятия:
Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).
Сочетание вышеуказанных стратегий.
Выбор стратегии
Существуют различные методы выбора стратегий.
Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 1).
Рисунок 1 – Матрица BCG
Как пользоваться моделью?
Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.
Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.
В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.
«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.
«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.
«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.
«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.
Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.
SWOT-анализ
Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.
Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.
Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.
3. Содержание и порядок разработки бизнес-плана
Бизнес-план – финансовый документ, содержащий технико-экономическое обоснование основных этапов, необходимых для реализации коммерческого проекта или создания нового предприятия.
В настоящее время существуют несколько групп стандартов составления бизнес-плана:
Дата: 2019-07-24, просмотров: 227.
