Введение
Изучение корпоративной культуры является достаточно новым направлением в организационной психологии. Несмотря на это, ее изучением занимаются многие отрасли научных знаний, таких как социальная психология, психология управления, психология менеджмента, психология организационного поведения. В рамках этих дисциплин проводится множество различных исследований, которые регулярно издаются в газетах и журналах и которые касаются изучения различных аспектов такого явления, как корпоративная культура.
Корпоративная культура представляет собой сложно организованное, многогранное явление. И в каждой организации существует своя корпоративная культура, которая обладает рядом отличительных особенностей. И, исходя из этих особенностей, корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения работы организацией: с одной стороны корпоративная культура влияет на то, что люди делают, с другой стороны корпоративная культура влияет и на то, как люди это делают.
Одним из вопросов, интересующих исследователей корпоративной культуры, является вопрос о типах корпоративной культуры. Разные авторы выделяют разные виды корпоративных культур и для каждого типа корпоративной культуры дают свой набор отличительных черт.
Изучение типов корпоративной культуры является важным на сегодняшний момент, так как с помощью полученных данных можно выяснить, является ли сформированный тип корпоративной культуры и присущие ей психологические особенности оптимальными для данной организации, и каким образом они влияют на успешность работы организации.
В данной работе мы бы хотели изучить типы корпоративных культур имеющихся в рамках одной организации и проанализировать их особенности.
Разными исследователями, как отмечалось ранее, выделяются разные типы корпоративных культур, но черты, свойственные тому или иному типу корпоративной культуры во многих классификациях указываются практически идентичные. С помощью данных, полученных в ходе нашего исследования, можно будет дополнить набор отличительных черт относительно того или иного типа корпоративной культуры, помимо тех, которые наиболее часто выделяются различными авторами. В частности, ни в одной из изученных типологий корпоративных культур не рассмотрены такие характеристики корпоративной культуры как удовлетворенность трудом и отношение к организации, которые и будут изучены в рамках данной работы.
Кроме того, во многих источниках сообщается, что каждой организации присуща своя корпоративная культура, и что можно выяснить к какому из типов корпоративных культур она относится. Но возникает вопрос: может ли организация с большим количеством различных подразделений иметь не один тип корпоративной культуры, свойственной всем структурам организации, а несколько типов корпоративной культуры, наблюдающихся в различных подразделениях, имеющих свои психологические особенности и по-разному влияющих на осуществление деятельности в этих подразделениях? Таким образом, можно будет выяснить, возможно ли существование в какой-либо одной организации одновременно нескольких разных типов корпоративных культур и выявить каким образом это проявляется в деятельности организации.
Понятие корпоративной культуры в психологии
Типы корпоративных культур
Как мы видим, корпоративная культура явление очень многогранное, имеющее достаточно сложную структурную организацию, а потому ряд авторов предложили типологию корпоративных культур.
Модель английского специалиста в области менеджмента Ч. Хэнди (2000) описывает четыре идеальных типа корпоративной культуры:
1) «Культура власти (или сетевая культура «паутина»). В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется. Такой тип культуры характерен для малых фирм на ранних этапах их создания и развития, но может быть присущ и крупным предприятиям с хорошо налаженным взаимодействием подразделений.
2) Позиционная (или ролевая культура или культура храма) присуща крупным государственным или частным организациям с большим бюрократическим аппаратом. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. К типичным характеристикам культуры роли относятся четкое структурирование деятельности, составление менеджерами четких и подробных описаний работ и процедур, ценятся и планируются служебный рост сотрудников и смена поколений, приветствуется искусство коллективной работы, неприемлемы индивидуализм и агрессивность, характерны письменное общение между сотрудниками, систематизация функций, четкое описание должностных обязанностей. Важна роль, которую выполняет работник. Главное – функция, а не человек. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Но в организациях с таким видом культуры возникают проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективного взаимодействия. Структура неповоротлива, решения принимаются медленно, и при возрастании изменчивости среды эффективность организации снижается.
3) Матричная культура (или культура задач). Работники находятся на пересечении узлов матрицы. Нет одного лидера команды, важна задача, которую выполняет работник. Характерны проблемы разделения ответственности и деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. В случае появления сильного лидера возможен переход к структуре власти. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура задачи наиболее адекватна высокотехнологичным организациям (творческие, исследовательские, консалтинговые и тренинговые компании). В этой культуре проблематично осуществление контроля, поэтому ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.
4) Индивидуальная культура (или культура «звезд»). В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Каждый человек или подразделение является «звездой». Такой тип культуры свойственен организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. В таких организациях часто наблюдается неуправляемость или слабая управляемость работников организации, которые могут фактически отсутствовать.
В чистом виде подобные типы культур встречаются редко, зато может иметь место их наложение, и тогда образуются культуры смешанного типа, или «дифференцированные» культуры». [4, c. 20 – 22]
Другая модель была предложена А. Вилдавским. «В ней используется два четких критерия, определяющих тип культуры: первый это «сила границ группы» (хорошо сплоченная, рыхлая или полностью разобщенная); второй – «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкции как вести себя).
Согласно таким критериям существует четыре основных типа корпоративной культуры:
1) «Апатичная. Связи в группе слабые, существует много предписаний, из–за чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.
2) Соревновательная, индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало и потому в коллективе царит конкуренция.
3) Иерархическая, коллективистская. Связи в группе прочны и существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд.
4) Эгалитарная. Если связи в группе прочны и существует не так много предписаний, культуре свойственна тенденция быть эгалитарной. Планирование в такой организации принимает коммуникативный характер, соединяя действующих лиц и помогая им проводить изменения».
«Рюттингер Р. (1992) приводит результаты исследования канадских ученых Кет де Врие и Д. Миллер, которые определили морально-психологический климат в коллективах различных организаций, а значит, и особенности их поведения, посредством терминов, применяемых в психиатрии:
1. драматическая (демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;
2. депрессивная организация – консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления–авторитарно – бюрократический;
3. шизоидная организация – сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления – попустительский;
4. параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;
5. принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления – патриархальный». [17, c. 117]
В основу этой типологии корпоративной культур положена специфика вида деятельности.
В основе другой типологии лежат рассуждения о различиях требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных корпоративных культур:
1) «культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм-производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряются высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;
2) культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычна для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;
3) административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение – церемониально – субординационное, многочисленные ритуалы четко проработаны, соблюдаются правила и распорядок, В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;
4) инвестиционная (инновационная) культура присуща инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени – армии и промышленным предприятиям. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству». [18, c. 56 – 57]
Куин К. (2001) предлагает виды корпоративных культур, схожие с типами, выделенными Рюттингер Р.:
«Адхократическая культура. Организация с такой культурой – динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некоторую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача.
Рыночная культура. Организация ориентированна на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают друг с другом. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Данный тип ориентирован на внешнее окружение, в основном внимание организации фокусируется на операциях с внешними клиентами.
Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода выполнения операций.
Клановая культура. Дружественное место работы. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату». [1, с. 105]
Тромпенаарс Ф. (2002) отмечает, что при выделении характера или типа корпоративной культуры особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации: взаимоотношения в целом между работниками и организацией; иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных; общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.
Для выделения различных типов корпоративных культур Тромпенаарс Ф. выделил такие параметры, как «ориентация на человека (личность) или ориентация на задачу (цель), равенство или иерархия» [14, с 128], и на их основе выделил следующие виды корпоративных культур:
«Семья. Эта культура одновременно очень личная (с тесными межличностными отношениями) и иерархическая. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается главным и заботливым отцом, который лучше подчиненных знает, что принесет пользу. Предпочтение отдается субъективным взглядам, а не объективным данным. Мотивацию работников может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Работники имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности.
Эйфелева башня. В данной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Каждый следующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней, карьера базируется на профессиональной квалификации. Работники предельно точны и исполнительны, конфликты считаются иррациональными, критика и жалобы направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с помощью разработанных правил и процедур.
Управляемая ракета. Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Деятельность человека не связана с его ролью или должностью, все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи. Все члены группы занимают равные позиции, взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Текучесть кадров в такой культуре высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании.
Инкубатор. Организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все нужные условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Эта культура одновременно и личная и равноправная, практически лишена всякой иерархии. Лидерство завоевывается, конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, что работает лучше. Мотивация у работников сильная, искренняя, все, как правило, увлечены происходящим творческим процессом». [14, с 130]
На наш взгляд, более полную характеристику типа корпоративной культуры можно получить, используя типологию, предложенную Куином К. в совокупности с классификацией корпоративных культур Руттингер Р. В первой из которых раскрываются особенности организации относительно преобладания в ней того или иного типа корпоративной культуры, а во второй – требования к работникам в зависимости от того, какой тип культуры присущ организации, в которой они работают.
Методы обработки информации
Q – критерий Розенбаума, критерий φ* – угловое преобразование Фишера, U – критерий Манна – Уитни, коэффициент ранговой корреляции 
Спирмена, качественный анализ.
Изучение взаимосвязи удовлетворенности трудом работников организации и преданности сотрудников организации со степенью согласованности имеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры
Благодаря анкете «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М., см. Приложение 1) и методики «Оценка лояльности сотрудника к организации» (Почебут Л.Г., Королева О.Е.) были изучены степень удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации в подразделениях №1, №2, №3, №4. А с помощью методики «Оценка организационной культуры» (Камерон К., Куинн Р.) была исследована степень согласованности имеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры.
Было установлено, что наибольший уровень удовлетворенности трудом наблюдается в подразделении №4, а наименьший в подразделении №3 и №2. А так как наибольшие расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие в подразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры общая удовлетворенность трудом низкая, а в подразделениях, где эти расхождения малы удовлетворенность трудом более высокая.
Кроме этого следует отметить, что в подразделениях №1, №2, №3 уровень преданности организации является низким. А в подразделении №4 уровень преданности организации является средним. Наибольший уровень преданности организации наблюдается в подразделении №4, а наименьший уровень преданности организации выявился в подразделении №2. Так как наибольшие расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие расхождения в подразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры преданность сотрудников организации низкая. А там, где расхождения меньше, уровень преданности сотрудников организации более высокий.
Выводы
Целью нашего исследования являлось изучение особенностей взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации. В результате данного исследования было выяснено, что:
1. На данный момент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип корпоративной культуры, в подразделениях №1 и №3 – иерархический тип корпоративной культуры. То есть в рамках одной организации в разных ее подразделениях мы наблюдаем различные типы корпоративных культур. Во всех рассмотренных подразделениях люди были едины в своем мнении относительно предпочтения кланового типа корпоративной культуры, следовательно, всем работникам значимы взаимоотношения внутри подразделения среди сотрудников, начальников и рабочих. Относительно же соответствия уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры можно сказать, что наибольшие расхождения были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие в подразделении №4.
2. Во всех четырех подразделениях работники наиболее удовлетворены одними и теми же факторами. Кроме того, во всех подразделениях блок отношений между сотрудниками в труде является наиболее удовлетворительным. То есть даже если люди работают в разных подразделениях и в разных условиях, на уровне компании в целом наблюдается тенденция высокой удовлетворенности одними и теми же факторами труда. Наибольший уровень удовлетворенности трудом наблюдается в подразделении №4, а наименьший в подразделениях №3 и №2. А так как наибольшие расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие в подразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры общая удовлетворенность трудом низкая, а там, где расхождения небольшие удовлетворенность трудом более высокая.
3. В подразделениях №1, №2, №3 уровень преданности организации является низким. А в подразделении №4 уровень преданности организации является средним. Наибольший уровень преданности организации наблюдается в подразделении №4, а наименьший уровень преданности организации выявился в подразделении №2. Так как наибольшие расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие расхождения в подразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры преданность сотрудников организации низкая. А там, где расхождения меньше, уровень преданности сотрудников организации более высокий.
4. В целом нам в работе удалось не только выяснить, какой тип корпоративной культуры наблюдается на сегодняшний день в организации, но и то, что в рамках одной организации возможно существование нескольких типов корпоративных культур. Также было установлено, что существует взаимосвязь уровней удовлетворенности трудом и преданности организации со степенью согласованности имеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры. Таким образом, задачи, поставленные в работе, были раскрыты и позволили получить данные, способные более качественно организовать работу изучаемой организации.
Заключение
На сегодняшний день важным вопросом функционирования любой организации, будь то маленькая фирма или крупное предприятие, является вопрос, касающийся корпоративной культуры. Актуальность вопроса заключается в том, что такое явление, как корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения деятельности организации.
В данной курсовой работе мы изучали типы корпоративных культур имеющихся в рамках одной организации в ее различных подразделениях, а также попытались исследовать связь с типами корпоративной культуры таких аспектов, как удовлетворенность трудом и отношение к организации. Нами было установлено, что в рамках одной крупной организации возможно существование одновременно нескольких разных типов корпоративных культур. Кроме того, было выяснено, что степень удовлетворенности трудом и уровень преданности организации могут зависеть от степени согласованности имеющегося в организации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры. Полученные знания представляют собой важные данные, которые могут позволить более точно организовывать работу отдельных подразделений организации. А так как удовлетворенность трудом и преданность организации являются такими факторами, которые могут влиять на эффективность работы организации, в дальнейшем рассмотрение данного аспекта на наш взгляд является достаточно перспективным.
Приложения
Приложение 1 Методика, использованная в исследовании взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации
Анкета «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.)
Инструкция: Пожалуйста, внимательно прочтите вопрос и поставьте галочку в каждой строке таблицы, оценивая в какой степени Вы удовлетворены тем или иным показателем.
1) В какой степени Вы удовлетворены:
| Факторы | Степень удовлетворенности | ||||
| Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не совсем удовлетворен | Не удовлетворен | Не могу сказать | |
| Условиями труда (нормальное освещение, температура) | |||||
| Оплатой труда | |||||
| Системой оценки вашего труда | |||||
| Перспективами карьерного роста | |||||
| Системой повышения квалификации | |||||
| Возможностью принимать самостоятельные решения | |||||
| Отношениями в Вашем подразделении | |||||
| Отношениями между подразделениями | |||||
| Проведением встреч с руководством компании | |||||
| Стилем руководства компанией | |||||
| Проведением спортивных и культурно–массовых мероприятий | |||||
| Имиджем компании в городе | |||||
2).Хотели бы Вы изменить что–либо в культуре подразделения? Что именно?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение 2 Данные, полученные в ходе исследования особенностей взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации
Таблица 1.
| Типы культуры Работники | Теперь | Предпочтительно | ||||||
| А | В | С | D | А | В | С | D | |
| 1 | 160 | 140 | 160 | 240 | 280 | 110 | 130 | 180 |
| 2 | 140 | 180 | 170 | 210 | 280 | 90 | 130 | 200 |
| 3 | 100 | 90 | 290 | 220 | 140 | 280 | 170 | 110 |
| 4 | 140 | 100 | 210 | 250 | 140 | 240 | 210 | 110 |
| 5 | 120 | 170 | 220 | 190 | 320 | 170 | 150 | 160 |
| 6 | 215 | 100 | 220 | 165 | 220 | 90 | 235 | 165 |
| 7 | 75 | 75 | 250 | 300 | 75 | 75 | 250 | 300 |
| 8 | 170 | 180 | 140 | 210 | 130 | 80 | 190 | 300 |
| 9 | 130 | 120 | 260 | 190 | 205 | 135 | 205 | 165 |
| 10 | 210 | 165 | 110 | 195 | 230 | 180 | 130 | 160 |
| 11 | 105 | 115 | 250 | 230 | 170 | 185 | 175 | 170 |
| 12 | 155 | 155 | 195 | 195 | 185 | 175 | 455 | 185 |
| 13 | 135 | 135 | 175 | 255 | 265 | 165 | 135 | 135 |
| 14 | 165 | 140 | 190 | 205 | 225 | 170 | 125 | 160 |
| 15 | 215 | 145 | 135 | 195 | 150 | 200 | 200 | 150 |
Таблица 2
| Типы культуры Работники | Теперь | Предпочтительно | ||||||
| А | В | С | D | А | В | С | D | |
| 1 | 250 | 0 | 175 | 275 | 250 | 175 | 150 | 125 |
| 2 | 100 | 0 | 150 | 450 | 355 | 155 | 190 | 0 |
| 3 | 100 | 230 | 310 | 60 | 110 | 150 | 290 | 150 |
| 4 | 160 | 170 | 170 | 200 | 280 | 180 | 160 | 80 |
| 5 | 160 | 190 | 210 | 140 | 210 | 210 | 210 | 60 |
| 6 | 105 | 145 | 290 | 160 | 145 | 195 | 200 | 160 |
| 7 | 50 | 250 | 275 | 125 | 300 | 225 | 125 | 50 |
| 8 | 55 | 195 | 240 | 210 | 130 | 140 | 140 | 290 |
| 9 | 140 | 100 | 280 | 170 | 270 | 200 | 70 | 160 |
| 10 | 95 | 135 | 300 | 170 | 240 | 120 | 145 | 195 |
| 11 | 165 | 155 | 205 | 175 | 185 | 170 | 195 | 160 |
| 12 | 120 | 95 | 205 | 280 | 140 | 135 | 210 | 215 |
| 13 | 110 | 160 | 180 | 250 | 270 | 140 | 100 | 190 |
| 14 | 115 | 140 | 240 | 195 | 220 | 110 | 170 | 220 |
| 15 | 100 | 0 | 250 | 350 | 350 | 250 | 50 | 50 |
Таблица 3
| Типы культуры Работники | Теперь | Предпочтительно | ||||||
| А | В | С | D | А | В | С | D | |
| 1 | 20 | 90 | 128 | 220 | 180 | 155 | 175 | 240 |
| 2 | 130 | 55 | 210 | 430 | 225 | 180 | 145 | 140 |
| 3 | 120 | 180 | 200 | 190 | 170 | 145 | 190 | 165 |
| 4 | 145 | 165 | 204 | 170 | 140 | 195 | 170 | 150 |
| 5 | 245 | 160 | 190 | 140 | 300 | 160 | 120 | 150 |
| 6 | 225 | 75 | 200 | 185 | 180 | 75 | 200 | 200 |
| 7 | 115 | 180 | 230 | 175 | 110 | 145 | 235 | 210 |
| 8 | 130 | 140 | 215 | 230 | 225 | 160 | 180 | 180 |
| 9 | 280 | 170 | 155 | 60 | 270 | 180 | 190 | 30 |
| 10 | 5 | 101 | 210 | 290 | 185 | 199 | 110 | 101 |
| 11 | 130 | 140 | 155 | 200 | 200 | 160 | 180 | 160 |
| 12 | 165 | 140 | 195 | 185 | 100 | 165 | 135 | 175 |
| 13 | 102 | 10 | 210 | 460 | 260 | 90 | 410 | 20 |
| 14 | 165 | 140 | 10 | 195 | 220 | 130 | 145 | 155 |
| 15 | 130 | 140 | 155 | 200 | 200 | 160 | 180 | 160 |
Таблица 4
| Типы культуры Работники | Теперь | Предпочтительно | ||||||
| А | В | С | D | А | В | С | D | |
| 1 | 125 | 135 | 240 | 210 | 145 | 120 | 175 | 245 |
| 2 | 100 | 100 | 350 | 150 | 160 | 110 | 290 | 140 |
| 3 | 165 | 130 | 215 | 190 | 185 | 155 | 215 | 145 |
| 4 | 160 | 170 | 200 | 170 | 180 | 150 | 180 | 170 |
| 5 | 100 | 195 | 280 | 125 | 265 | 160 | 145 | 130 |
| 6 | 195 | 180 | 175 | 150 | 195 | 165 | 160 | 130 |
| 7 | 160 | 170 | 200 | 170 | 180 | 150 | 180 | 170 |
| 8 | 160 | 145 | 205 | 190 | 175 | 135 | 195 | 195 |
| 9 | 160 | 170 | 200 | 170 | 180 | 150 | 180 | 170 |
| 10 | 140 | 260 | 140 | 160 | 270 | 115 | 105 | 210 |
| 11 | 165 | 165 | 175 | 195 | 185 | 175 | 165 | 195 |
| 12 | 120 | 165 | 235 | 180 | 160 | 150 | 195 | 195 |
| 13 | 160 | 170 | 200 | 170 | 180 | 150 | 180 | 170 |
| 14 | 115 | 160 | 200 | 225 | 165 | 180 | 175 | 180 |
| 15 | 190 | 120 | 160 | 230 | 190 | 110 | 175 | 225 |
Таблица 5
| Работники Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| Условия труда (нормальное освещение, температура) | 0 | 2 | 4 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Оплата труда | 2 | 1 | 4 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 4 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Система оценки вашего труда | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 4 | 2 | 2 | 1 | 2 | 4 | 1 |
| Перспективы карьерного роста | 2 | 0 | 0 | 2 | 2 | 4 | 0 | 2 | 4 | 2 | 1 | 0 | 1 | 3 | 1 |
| Система повышения квалификации | 1 | 2 | 0 | 2 | 3 | 4 | 4 | 1 | 4 | 3 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 |
| Возможность принимать самостоятельные решения | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 0 | 2 | 4 | 3 | 1 | 0 | 1 | 0 | 3 |
| Отношения в Вашем подразделении | 0 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 3 |
| Отношения между подразделениями | 1 | 3 | 0 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 4 | 3 | 3 | 0 | 3 | 4 | 3 |
| Проведение встреч с руководством компании | 4 | 1 | 3 | 3 | 3 | 1 | 1 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 |
| Стиль руководства компанией | 4 | 1 | 3 | 1 | 0 | 4 | 4 | 2 | 4 | 1 | 0 | 0 | 2 | 4 | 2 |
| Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий | 3 | 3 | 0 | 3 | 3 | 2 | 4 | 1 | 4 | 0 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 |
| Имидж компании в городе | 1 | 0 | 0 | 3 | 3 | 4 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 0 | 3 | 3 | 2 |
Таблица 6
| Работники Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| Условия труда (нормальное освещение, температура) | 2 | 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 1 | 1 | 1 |
| Оплата труда | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Система оценки вашего труда | 0 | 3 | 0 | 1 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 1 | 0 | |
| Перспективы карьерного роста | 2 | 2 | 2 | 1 | 0 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 0 | 0 | 2 |
| Система повышения квалификации | 2 | 1 | 2 | 2 | 0 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 3 |
| Возможность принимать самостоятельные решения | 0 | 4 | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 4 | 0 | 3 |
| Отношения в Вашем подразделении | 4 | 4 | 2 | 2 | 3 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 |
| Отношения между подразделениями | 4 | 2 | 1 | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 0 | 2 |
| Проведение встреч с руководством компании | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 3 | 1 | 3 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 |
| Стиль руководства компанией | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 0 | 0 | 1 |
| Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 3 |
| Имидж компании в городе | 3 | 1 | 3 | 3 | 0 | 3 | 0 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 4 | 2 | 4 |
Таблица 7
| Работники Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| Условия труда (нормальное освещение, температура) | 3 | 1 | 2 | 0 | 3 | 2 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 |
| Оплата труда | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Система оценки вашего труда | 1 | 1 | 3 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 2 | 2 | 3 | 1 | 1 | 3 |
| Перспективы карьерного роста | 1 | 3 | 0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
| Система повышения квалификации | 2 | 0 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 0 | 3 | 3 | 1 | 0 |
| Возможность принимать самостоятельные решения | 3 | 1 | 3 | 0 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Отношения в Вашем подразделении | 3 | 1 | 3 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3 |
| Отношения между подразделениями | 2 | 0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 | 3 | 0 | 2 |
| Проведение встреч с руководством компании | 2 | 1 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 |
| Стиль руководства компанией | 1 | 1 | 3 | 0 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 1 | 2 |
| Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 2 | 2 |
| Имидж компании в городе | 3 | 0 | 3 | 4 | 1 | 4 | 3 | 3 | 0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 0 | 2 |
Таблица 8
| Работники Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| Условия труда (нормальное освещение, температура) | 3 | 2 | 4 | 2 | 3 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 4 |
| Оплата труда | 3 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Система оценки вашего труда | 3 | 2 | 0 | 2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 2 | 4 |
| Перспективы карьерного роста | 0 | 2 | 0 | 4 | 3 | 2 | 4 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Система повышения квалификации | 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Возможность принимать самостоятельные решения | 3 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| Отношения в Вашем подразделении | 2 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 1 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 4 | 2 |
| Отношения между подразделениями | 2 | 2 | 4 | 4 | 2 | 2 | 1 | 4 | 2 | 1 | 0 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Проведение встреч с руководством компании | 3 | 2 | 0 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 0 | 2 | 2 | 0 | 1 |
| Стиль руководства компанией | 3 | 3 | 0 | 3 | 3 | 0 | 3 | 1 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий | 4 | 3 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Имидж компании в | 4 | 3 | 2 | 0 | 3 | 4 | 4 | 11 | 4 | 2 | 0 | 3 | 3 | 0 | 4 |
Таблица 9
| Подразделения | №1 | №2 | №3 | №4 |
| 1 | -2 | 17 | -8 | 1 |
| 2 | 27 | -9 | 24 | 56 |
| 3 | 3 | 1 | 37 | 10 |
| 4 | 22 | 25 | 7 | 14 |
| 5 | 5 | 5 | 9 | 19 |
| 6 | 25 | 7 | 48 | 16 |
| 7 | 9 | -13 | 11 | 17 |
| 8 | 5 | 15 | 14 | 21 |
| 9 | 17 | 16 | -4 | 53 |
| 10 | 18 | 11 | 20 | 19 |
| 11 | -4 | 17 | 20 | 18 |
| 12 | 16 | 2 | 10 | 39 |
| 13 | 26 | 25 | 18 | 46 |
| 14 | 6 | 18 | 39 | 10 |
| 15 | 37 | 29 | 1 | 14 |
Введение
Изучение корпоративной культуры является достаточно новым направлением в организационной психологии. Несмотря на это, ее изучением занимаются многие отрасли научных знаний, таких как социальная психология, психология управления, психология менеджмента, психология организационного поведения. В рамках этих дисциплин проводится множество различных исследований, которые регулярно издаются в газетах и журналах и которые касаются изучения различных аспектов такого явления, как корпоративная культура.
Корпоративная культура представляет собой сложно организованное, многогранное явление. И в каждой организации существует своя корпоративная культура, которая обладает рядом отличительных особенностей. И, исходя из этих особенностей, корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения работы организацией: с одной стороны корпоративная культура влияет на то, что люди делают, с другой стороны корпоративная культура влияет и на то, как люди это делают.
Одним из вопросов, интересующих исследователей корпоративной культуры, является вопрос о типах корпоративной культуры. Разные авторы выделяют разные виды корпоративных культур и для каждого типа корпоративной культуры дают свой набор отличительных черт.
Изучение типов корпоративной культуры является важным на сегодняшний момент, так как с помощью полученных данных можно выяснить, является ли сформированный тип корпоративной культуры и присущие ей психологические особенности оптимальными для данной организации, и каким образом они влияют на успешность работы организации.
В данной работе мы бы хотели изучить типы корпоративных культур имеющихся в рамках одной организации и проанализировать их особенности.
Разными исследователями, как отмечалось ранее, выделяются разные типы корпоративных культур, но черты, свойственные тому или иному типу корпоративной культуры во многих классификациях указываются практически идентичные. С помощью данных, полученных в ходе нашего исследования, можно будет дополнить набор отличительных черт относительно того или иного типа корпоративной культуры, помимо тех, которые наиболее часто выделяются различными авторами. В частности, ни в одной из изученных типологий корпоративных культур не рассмотрены такие характеристики корпоративной культуры как удовлетворенность трудом и отношение к организации, которые и будут изучены в рамках данной работы.
Кроме того, во многих источниках сообщается, что каждой организации присуща своя корпоративная культура, и что можно выяснить к какому из типов корпоративных культур она относится. Но возникает вопрос: может ли организация с большим количеством различных подразделений иметь не один тип корпоративной культуры, свойственной всем структурам организации, а несколько типов корпоративной культуры, наблюдающихся в различных подразделениях, имеющих свои психологические особенности и по-разному влияющих на осуществление деятельности в этих подразделениях? Таким образом, можно будет выяснить, возможно ли существование в какой-либо одной организации одновременно нескольких разных типов корпоративных культур и выявить каким образом это проявляется в деятельности организации.
Понятие корпоративной культуры в психологии
Дата: 2019-07-24, просмотров: 197.
