Южно-Уральский Государственный Университет
Кафедра «Маркетинг и Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Основы менеджмента»
На тему: «Анализ системы управления Челябинского филиала
ОАО «Уралсвязьинформ»»
Выполнил студент:
Проверил преподаватель:
Челябинск-2006
Аннотация:
Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ». – Челябинск: ЮУрГУ, ФК, 2006, __с. Библиография литературы – _ наименования.
В работе представлен анализ существующей системы управления Челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ», преложена новая организационная структура аппарата управления компанией.
На базе существующей функциональной организационной структуры управления спроектирована структура управления с элементами матричной структуры.
Содержание
Введение 4
1. Анализ системы управления 5
1.1 Характеристика ОАО «Уралсвязьинформ- Челябинск» 5
1.2 История создания и развития предприятия 7
1.3 Правовое обеспечение деятельности предприятия 9
1.4 Технико-экономическая оценка
финансово-хозяйственных показателей 10
2. Структура органов управления компанией 13
2.1 Уровни управления 15
2.2 Департаментализация 17
2.3 Дублирование работ 20
2.4 Характер передачи полномочий 21
2.5 Линейно - функциональная организационная структура 22
3 Проектирование новой организационной структуры 25
Литература 31
Введение
В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу.
В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.
В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления , мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.
В нашей стране пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента. В обществе произошел отход от командно-административной системы управления к рыночной, в связи с этим реорганизовываются старые структуры управления и власти в государственной экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений.
Актуальность рассматриваемой темы в том, что в условиях развивающейся рыночной экономики предъявляются качественно новые требования к организационным структурам и методам принятия решения.
Анализ системы управления
Лицензии Министерства связи Российской Федерации
(См. Приложение № 1)
1. Лицензия №3072 на ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ ЭЛЕКТРОСВЯЗИ
2. Дополнение №2 к лицензии №3072 НА УСЛУГИ РЕЧЕВОЙ СВЯЗИ ТЕЛЕМАТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ПЕРЕДАЧИ РЕЧЕВОЙ ИНФОРМАЦИИ.
3. Лицензия № 14423 на ОКАЗАНИЕ УСЛУГ ПО ЭФИРНОЙ ТРАНСЛЯЦИИ ТЕЛЕВИЗИОННЫХ ПРОГРАММ
4. Лицензия № 17455 на ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ РАДИОТЕЛЕФОННОЙ СВЯЗИ
5. Лицензия № 9029 на ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ ПО ЭФИРНОЙ ТРАНСЛЯЦИИ ЗВУКОВЫХ ПРОГРАММ
6. Лицензия № 16 на ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СВЯЗАННОЙ С ПУБЛИЧНОЙ ДЕМОНСТРАЦИЕЙ КИНО- И ВИДЕОФИЛЬМОВ
7. Лицензия № 2077 на ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ТЕЛЕ- ИЛИ РАДИОВЕЩАНИЯ НА ТЕРРИТОРИИ РФ
Среднесписочная численность работников на 01.01.01г. 7691 человек.
| Доля областного рынка связи на 01.01.2000 г | Прочие операторы | ||||
| Междугородная телефонная связь | 100% | 0,00% | |||
| Местная телефонная связь | 81,60% | 18,40% | |||
| Передача данных (Internet, SUrNet) | 85% | 20,00% | |||
| Проводное вещание | 100% | 0,00% | |||
| Мобильная связь | 27% | 80,00% | |||
| Телеграфная связь | 100% | 0,00% | |||
Телерадиовещание | 20% | 80,00% |
Рисунок 1.1 Доля Челябинского филиала ОАО “Уралсвязьинформа”на телекоммуникационном рынке
История развития
§ 1872 г. 
В Челябинске появился телеграф. Воздушная телеграфная линия шла через Екатеринбург- Челябинск- Троицк. Образована Челябинская почтово-телеграфская контора.
§ 1881 г. Пущена в эксплуатацию первая телефонная линия на территории Челябинской области.
§ 1896 г. Вдоль полотна железной дороги Екатеринбург - Челябинск протянулись телеграфные провода на направления - Златоуст-Челябинск-Омск (10 проводов), Екатеринбург-Челябинск (5 проводов).
§ 1901 г. 15 ноября 1901 года в Челябинске были установлены первые два телефона. Они связали всего два пункта, но эта техническая новинка так понравилась челябинским купцам, что в городскую управу сразу же посыпались новые заявления.
§ 1906 г. 20 января открыла свои функции по эксплуатации Челябинская телефонная сеть. К концу 1906 г. состояло 99 абонентов, к 1.01.08 - 128, к 01.01.09 - 168, к 01.01.10 - 191, в том числе 13 бесплатных абонентов
§ 1917 г. Почтово-телеграфная контора переселилась в особняк, принадлежавший до революции помещице Шиховой, по улице Труда, 98. Обмен телеграмм 3500 в сутки. Штат работников телеграфа --75 человек.
§ 1932 г. Приказом Наркомсвязи Челябинский телеграф выделен в самостоятельное предприятие - Челябинский центральный телеграф. Челябинская междугородная телефонная станция выделена в самостоятельное предприятие.
§ 1934 г 17 января- организовано Челябинское областное управление связи.
§ 1935 г. Внедрен новый вид связи между Москвой и Магнитогорском - фототелеграф по системе 3ФТ-А5.
§ Общая емкость челябинской городской телефонной сети составляет 4592 номера. В этом же году построена и введена в эксплуатацию первая автоматическая телефонная станция. Внедрен новый вид связи - фототелеграф.
§ 1936 г. введена в эксплуатацию самая длинная в мире воздушная магистраль общесоюзного значения Москва-Хабаровск. Линия проходила через Челябинск. Закончилось строительство Дома Связи, в котором разместились все предприятия связи.
§ 1944 г. Вошли в строй важнейшие телеграфно-телефонные магистрали в Челябинской области.
§ 1948 г. внедрена станция абонентского телеграфа в Челябинске.
§ 1951 г. Автоматизация телеграфа.
§ 1954-55 г Реконструирована телеграфно-телефонная линия Челябинск-Троицк- Карталы- Магнитогорск (линии совнархоза).
§ 1971 г. Пущена в эксплуатацию аппаратура приема газетных полос "Фотогазета - 2"
§ 1973 г. Вступила в действие междугородная телефонная станция АМТС-1М на 180 каналов.
§ 1984 г. Газетные полосы из Москвы принимаются через космическую станцию "Москва".
§ 1986 г Последняя ручная телефонная станция была заменена на АТС в г. Чебаркуле
§ 1987 г. Введена в эксплуатацию АМТС "Кварц" на 3872 канала. Открыта новая служба - 080 - прием телеграмм с квартирного телефона.
§ 1993- Подразделения Управления связи Челябинской области (ГТС, телеграф, междугородная станция) вошли в состав созданного открытого акционерного общества "Связьинформ" Челябинской области, которое и стало правопреемником Челябинского областного управления связи.
И других.
Высшим органом управления в соответствии с Уставом Общества является общее собрание акционеров, к компетенции которого относится : внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции ; принятие решения о реорганизации, ликвидации Общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; принятие решений об увеличении уставного капитала Общества.
Уровни управления.
В Обществе 3 уровня управления: Высший, средний и низший (исполнительский). Рассмотрим снизу – вверх:
Низший (исполнительский) уровень – это . Младшие начальники ( Специалисты служб и отделов Управления), которых также называют операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.
Работа на этом уровне характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. На нашем предприятии к руководителям этого уровня относятся: начальники отделов ( так в Управление эксплуатации входят : отдел эксплуатации и отдел качества и сертификации, и т.д.), прораб, бригадир. Большую часть своего рабочего времени они проводят в своем коллективе, в общении; в среднем количество подчиненных составляет 3-7 человек. Со своим непосредственным начальником они общаются не более 2-3 раз в день, с руководителями своего уровня – немного чаще.
Руководители среднего звена. Работа Исполнителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. В нашем случае это Начальники служб и отделов Компании (Начальник Управления эксплуатации, Начальник Управления РРиССП, Начальник финансового управления и т.д.)
Руководитель среднего звена возглавляет крупное подразделение. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например: начальник Управления эксплуатации координирует и управляет работой исполнителей в вопросах эксплуатации, анализирует данные о производительности труда.
Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего звена и исполнителями.
С одной стороны они обобщают и передают наверх информацию, поступающую от подчиненных, а с другой стороны – распределят задания и поставленные задачи по отделам, также немаловажную роль они играют в принятии управленческих решений – от формулирования проблемы до предложений их решения. Количество руководителей среднего звена зависит от того, насколько крупным является подразделение. Их количество намного меньше руководителей низового звена и в рассматриваемой организации составляет примерно 60 - 70 человек (из 8000 работников).
Руководители высшего звена. Высший организационный уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. В нашей организации это Генеральный директор и 8 заместителей (по эксплуатации, маркетингу, правовым вопросам, экономике, кадрам, Главный инженер и Главный бухгалтер)
Руководители высшего звена отвечают за принятие важных (стратегических) решений для организации в целом или для основной части организации.
Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный.
Департаментализация
Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В рассматриваемой организации используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Первый функциональный блок возглавляет технический директор предприятия, в его обязанности входит координация работы следующих подразделений: отдел информационных и сетевых технологий, центр управления, отдел охраны труда, отдел по МПЧС.
Отдел информационных и сетевых технологий занимается обеспечением работы единой корпоративной сети предприятия и поддержанием работоспособности компьютеров на местах.
Центр управления - контроль, распределение и переключение цифровых потоков данных, передаваемых по волоконно-оптическим линиям на территории города и области. В Челябинской области и в городе Челябинске около 70% телефонных переговоров осуществляется по волоконно-оптическим линиям.
Отдел охраны труда - это создание и поддержание безопасных условий труда для работников предприятия.
Отдел по МПЧС - осуществляет мобилизацию и подготовку по предотвращению чрезвычайных ситуаций.
Существует под-блок эксплуатации, возглавляемый заместителем технического директора В его подчинении находятся: Управление эксплуатации, Управление РРиССП, отдел главного энергетика, производственная лаборатория связи, лаборатория по проверке измерительных приборов.
Управление эксплуатации занимается выяснением технической возможности и подключением сторонних операторов связи. Решаются оперативные и плановые вопросы эксплуатации междугородной, городской, сельской телефонной связи, линейного хозяйства и телеграфа.
Управление РРиССП - обеспечение передачи теле и радиосигналов по всей территории области, эксплуатация РРЛ, оформление частот и лицензий для радиопередающей аппаратуры.
Отдел главного энергетика занимается обеспечением бесперебойной работы служб электроснабжения объектов электросвязи.
Производственная лаборатория электросвязи производит ремонт, вышедшего из строя оборудования.
Заместитель директора по маркетингу и продаже услуг курирует работу отдела маркетинга, отдела общественных связей, отдел по работе с корпоративными клиентами
Отдел маркетинга занимается работой с клиентами, регулированием ценовых вопросов при продаже услуг, выявлением новых потребностей, поиском и предложением новых услуг.
Отдел общественных связей проводит рекламные мероприятия, формирует имидж компании в средствах массовой информации, работает непосредственно с целевой аудиторией потенциальных потребителей.
Отдел по работе с корпоративными клиентами заключение договоров по отделу маркетинга, отслеживает оплату услуг, два года назад через этот отдел проходили все сделки с взаимозачетами.
В подчинении заместителя генерального директора по строительству - отдел развития, отдел технического планирования, группа механизации и транспорта.
Отдел развития контролирует ход работ по введению новых объектов связи, производит приемку объектов и сдачу их в эксплуатацию, занимается проработкой технической части контрактов на поставку оборудования, контролирует оплату по этим контрактам.
Отдел технического планирования производит планирование работ по введению новых объектов связи.
Группа механизации и транспорта отвечает эксплуатацию строительной техники и транспорта.
Заместитель директора по экономике контролирует работу Финансового управления, Управления экономики , отдел имущества , отдел стратегического планирования и отдел КСУ и У (внутренний аудит)
Управление экономики планирует движение денежных средств, их распределение внутри предприятия, занимается заемными средствами (работа с банками), бюджетированием, расчетом заработной платы и т.д.
В 1998 году на предприятии была введена единая автоматизированная система учета движения товарно- материальных потоков – программа SAP R3. Отдел КСУиУ (внутреннего аудита) занимается контролем и сопровождением работ бухгалтерий всех подразделений через эту систему.
Отдел имущества и имущественных прав проводит работу с ценными бумагами предприятия, производит оформление документов на вновь возводимые объекты недвижимости.
Заместитель директора по безопасности контролирует работу управления безопасности, которое отвечает за охрану объектов предприятия.
В ведении директора филиала находится правовое управление, управление по работе с персоналом и служба безопасности, Хозяйственный отдел занимается размножением документов, получением и отправкой почты, организацией внутрикорпоративных мероприятий и т.д.
Правовое управление - занимается составлением договоров, защитой интересов предприятия в хозяйственных спорах и т.д.
Кроме того, в подчинении директора находятся группа безопасности, которая занимается экономической безопасностью (сохранение коммерческой тайны, предотвращение экономических преступлений), старший референт, переводчик.
Отдельно стоит выделить главного бухгалтера и бухгалтерию.
Бухгалтерия занимается учетом и платежами по основным средствам, расчетом и выплатой заработной платы, платежами по хозяйственным договорам, расчетом и уплатой налогов и т.д.
Дублирование работ
Опишем дублирование работ между отделами и функциональными блоками.
Первое, что сразу видно на схеме – это некоторое дублирование работ между службой безопасности и группой безопасности.
Дублирование работ есть между отделом развития и отделом технического планирования, управлением эксплуатации и отделом маркетинга
Наиболее заметно дублирование работ по контролю платежей в отделе развития, отделе взаиморасчетов, отделе экономики и проведение платежей в бухгалтерии. Это вызывает трудности при выяснении общей задолженности предприятия перед поставщиками, при составлении плана будущих платежей.
2.4 Характер передачи полномочий
Определим степень централизации управления на рассматриваемом предприятии. Для этого определим следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления – нижестоящие руководители (начальники отделов) не принимают каких-либо решений, затрагивающих финансовые вопросы, они могут только выносить предложения, которые рассматривают руководители среднего звена. Руководители среднего звена могут принимать решения в рамках выделяемого финансирования, например на месяц выделяется 1 000 000 на различные платежи подразделения. Суммы, которые превышают установленный лимит, подлежат согласованию с высшим руководством.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители низшего уровня не принимают важных решений, руководители среднего уровня ограничены финансированием, которое заранее рассчитано только на покрытие текущих нужд подразделения. Все остальное финансирование выделяется только на заранее определенные цели.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители среднего звена принимают решения, затрагивающие только функцию своего подразделения.
4. Количество контроля за работой подчиненных - руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения, подчиненных ему руководителей.
На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы:
Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.
Положительными сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.
Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
2.5 Линейно- функциональная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, эксплуатация, правовые вопросы, финансы, кадры и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (так например эксплуатацией занимаются СЭ, СРТ, Лаборатории по метрологии и производственная).
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, занимающимися эксплуатацией, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Каждый «тянет одеяло на себя» (Слабые звенья в структуре ОАО выделены жирным шрифтом)
Рис.2.3. Линейная структура управления
Южно-Уральский Государственный Университет
Кафедра «Маркетинг и Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Основы менеджмента»
Дата: 2019-07-24, просмотров: 191.
