Упреждающие мероприятия, равно как и планомерно проводимые организационные изменения, как правило, всегда связаны с временным спадом системообразующих показателей предприятия. Это объективное явление вполне соответствует закону трансформационного спада, который гласит: если система при существующей структуре достигла максимума какого-то показателя, то его дальнейшее повышение возможно лишь при условии смены структуры системы, переход к которой связан с обязательным временным снижением данного показателя.
Упреждающие мероприятия неизбежны для хозяйствующей организации, испытывающей объективные и закономерные процессы усложнения. Главным фактором усложнения является прибыль, так как именно она способствует расширению организации, увеличению капитальных вложений, усложнению организационной структуры и связанных с ней коммуникаций. Практика показывает, что предприятия развитых западных стран проводят организационные изменения не реже одного раза в 3-5 лет.
Целенаправленно сокращаются или изменяются некоторые функции, штат, количество персонала, руководящее звено, коммуникации, система управления, проводится как товарная, так и финансовая диверсификация. К ним относятся: товар, рынок сбыта, структура собственного капитала (финансы), отрасль, или область бизнеса, организация и логистика бизнеса, персонал, внешняя среда и технология работы с ней. Упреждающе и вовремя меняя один или несколько элементов, фирма обеспечивает себе временный незначительный спад системообразующих параметров бизнеса с последующим их ростом. Графически это можно изобразить следующим образом (рис. 3.2):
Рис 3.2.
Возможная динамика системообразующего параметра фирмы. СП — системообразующий параметр работы предприятия, например темп прироста реализации продукции, или чистая прибыль, или рентабельность работы.
Практика показывает, что если руководство начнет проводить планомерные организационные и финансовые мероприятия, не дожидаясь ухудшения показателей работы (в точке А), то предприятие ожидает меньший спад АА. В случае, если реорганизационные мероприятия начинают проводиться после фиксации факта ухудшения показателей в точке В, то предприятие ожидает большой спад ВВ.
Таким образом, проводимые антикризисные или плановые реорганизационные мероприятия с упреждением событий более эффективны с точки зрения глубины спада СП.
Скорость модификации товара или бизнеса становится стратегическим ресурсом фирмы. Чем быстрее предприятие способно обеспечить реорганизацию бизнеса или товара, тем быстрее оно выходит на рост СП.
Например для промышленных товаров народного потребления фирмы SONY на 2004 год средне время модификации равно 2-3 месяцам. Для автомобилей среднего класса это время составляет 5-6 месяцев.
Суммарное время на проведение всех антикризисных или плановых реорганизационных мероприятий ТАМ складывается из следующих составляющих:
ТАМ=ТД+ТО+ТЗМ+ТРМ
Где ТД – время на экспресс – диагностику или функциональную диагностику предприятия;
ТО – время на оценку финансовой состоятельности предприятия;
ТЗМ – время на задействование оперативных, тактических или стратегических мероприятий;
ТРМ – время на реализацию и контроль мероприятий.
Необходимо знать средние нормативные значения времени модификации аналогичного конкурентоспособного бизнеса или товара. Если предприятие по своим расчетам ТАМ укладывается в эти нормативы, то наблюдается тенденция к устойчивому экономическому росту СП (рис. 3.3. в) в обратном случае – стабилизация СП или его спад (рис. 3.3. а, б.)
Если тенденции развития фирмы (тренды) отслеживаются руководством, то легче принимать рациональные стратегические решения в отношении новых товаров, рынков сбыта, технологий ведения бизнеса, отраслей бизнеса, диверсификации финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Рис. 3.3.
Возможные тренды системообразующего параметра фирмы:
а — стационарная деятельность фирмы;
б — спад в деятельности фирмы;
в — развитие фирмы
Санация предприятия
При невозможности задействования оперативного, тактического или стратегического механизмов финансовой стабилизации обычно проводят санацию предприятия (по решению суда или без оного).
Санация — это система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.
Санация предприятия проводится в трех основных случаях:
— по инициативе самого предприятия до возбуждения кредиторами дела о банкротстве с привлечением внешней помощи;
— если предприятие по своей инициативе обратилось в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагая условия своей санации (эти случаи характерны для государственных предприятий);
— если решение о проведении санации вы носит арбитражный суд по поступившим заявлениям кредиторов, которым задолжало это предприятие.
Основные этапы управления санацией предприятия:
— определение целесообразности и возможности проведения санации;
— обоснование концепции санации (внешняя финансовая помощь + оборонительная концепция; внешняя финансовая помощь + наступательная концепция);
— определение направления осуществления санации (направленная на рефинансирование долга, направленная на реструктуризацию);
— выбор формы санации;
— подбор санатора;
— подготовка бизнес- плана санации;
— расчет эффективности санации;
— утверждение бизнес-плана санации;
— мониторинг (контроль) реализации мероприятий санации.
Выбор формы санации:
— для рефинансирования долга: дотации и субвенции за счет бюджета, государственное льготное кредитование, государственные гарантии коммерческим банкам, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, преобразование кредитов из краткосрочных в долгосрочные, выпуск облигаций или других ценных бумаг под гарантии сенатора, отсрочка погашения облигаций предприятия, списание долга;
— для реструктуризации предприятия: слияние с другими предприятиями, поглощение предприятием-сенатором, разделение предприятия на подразделения со статусами юридического лица, преобразование в новое открытое АО с фиксированным уставным капиталом, передача в аренду, приватизация проблемных государственных предприятий. Подбор санатора. Возможные варианты:
— собственники предприятия (в том числе и государственные органы по проблемным госпредприятиям);
— кредиторы предприятия;
— коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия;
— сторонние хозяйствующие субъекты — юридические лица;
— трудовой коллектив санируемого предприятия. Составление бизнес-плана санации проводится по следующим разделам:
— общие сведения о санируемом предприятии;
— оценка кризисного состояния предприятия;
— обоснование концепции и формы санации предприятия;
— система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;
— ожидаемые результаты санации. Расчет эффективности санации. Эффективность санации определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на ее осуществление. Результаты санации могут быть оценены размером дополнительной прибыли, рассчитываемой как разница между ее суммой после и до проведения санации.
Затраты на проведение санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли в предстоящем периоде. При оценке эффективности санации необходимо учитывать и эффект синергизма, который может возникнуть при слиянии или поглощении сильного предприятия санатора с санируемым предприятием. Суть эффекта синергизма заключается в том , что общий эффект (чистая прибыль) от деятельности двух объединенных предприятий может оказаться большим, чем алгебраическая сумма эффектов отдельных предприятий. Эффект синергизма можно оценить с помощью следующего показателя:
ЭСС=РСС-(РС1+РС2)
ЭСС – сумма эффекта синергизма, достигаемого в процессе слияния или поглощения, руб.;
РСС – прогнозируемая рыночная стоимость вновь создаваемого предприятия в процессе слияния или поглощения, руб.;
РС1,РС2 – оценка рыночной стоимости отдельных объединяемых предприятий, руб.
После рассмотрения проекта бизнес-плана санации с учетом оценки его эффективности он утверждается и принимается к исполнению всеми заинтересованными сторонами, то есть предприятием-должником, его кредиторами и санаторами. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи и реорганизационных мероприятий нормализовать хозяйственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующей его ликвидацией . В результате слияния или поглощения возможны различные схемы реструктуризации производства:
— прерывно- последовательная;
— непрерывно-последовательная;
— параллельная;
— параллельно-поэтапная;
— параллельно- последовательная.
Прерывно-последовательная схема. Этот вариант (рис. 3.4) применяется тогда, когда необходимо дополнительное время ∆Т1 на структурную перестройку бизнеса, технологии или товара.
СП – системообразующий параметр (чистая прибыль, рентабельность, объём реализации, прирост объёма реализации и д.р.); Т1, Т2 – реализуемые товары или товарные группы; ∆Т – период структурной перестройки.
Непрерывно-последовательная схема (рис. 3.5) применяется, когда времени для структурной перестройки AT не требуется. Все осуществляется непрерывно. Например, в результате слияния или поглощения новое предприятие сразу начинает выходить из кризиса, используя дополнительные источники финансирования для покрытия долга и повышения объемов производства. Товар или товарная группа может оставаться старой Т1 или стать модифицированной Т2. Параллельную схему (рис. 3.6) применяют, когда необходима быстрая модификация товара. Параллельно на спаде продаж товара T1 ведется реализация товара Т2. В результате суммарные объемы продаж не успевают существенно снижаться, фирма получает стабильность и гарантии конкурентоспособности на рынке.
Параллельно-поэтапную схему (рис. 3.7) целесообразно применять, когда невозможен параллельный переход на новый товар Т2 и фирма вынуждена временно применять у себя переходную модель: часть характеристик у нес от старой модели, а часть уже от новой. Суть параллельно-последовательной схемы (рис. 3.8) в том, что за время AT фирма может оборудовать дополнительные мощности по освоению конкурентоспособного товара (Т2) и продолжить работу с приростом объемов реализации, выручки и прибылей. Одновременно (параллельно) с товаром Т1 (объемы реализации его падают) происходит подъем реализации товара Т2 до определенного предела, ограниченного мощностями и возможностями бизнеса. Требуется некоторое время АТ, после которого объемы реализации нового товара Т2 могут и далее возрастать, ведя за собой в рост выручку, прибыль и другие показатели работы.
Выбор схемы преобразований зависит от множества факторов:
— жизненного цикла товара или товарной группы;
— финансового состояния и финансовой стратегии фирмы;
— возможностей брать дополнительные кредиты;
— конкуренции в отрасли и на рынке;
— макроэкономических, политических, социальных факторов;
— окружения фирмы (взаимодействия с поставщиками, посредниками и контрагентами, клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами);
— качества и зрелости персонала, уровня руководства и организационной культуры на фирме.
Выводы
Современное технологическое развитие и глобальная информатизация общества обусловливают необходимость неразрывной комплексной связи оперативного, тактического, стратегического и упреждающего механизмов финансовой стабилизации предприятия в контурах его управления. Разрыв связей между отмеченными этапами часто приводит к необратимым негативным результатам работы всей системы антикризисного управления.
Заключение
Основная цель работы большинства предприятий независимо от формы собственности – получение прибыли, поэтому механизм анализа и оценки финансового состояния неплатежеспособного предприятия основывается на показателях, которые влияют на его прибыльность, и учитывает факторы, отрицательно влияющие на эти показатели.
Одно из важнейших условий успешного управления финансами организации – анализ его финансового состояния. Финансовое состояние организации характеризуется совокупность показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние организации по сути дела отражает конечные результаты ее деятельности. Именно конечные результаты деятельности организации интересуют собственников (акционеров) организации, ее деловых партнеров, налоговые органы. Все это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.
Анализ финансового состояния – непременный элемент как финансового менеджмента в организации, так и ее экономических отношений с партнерами, финансово-кредитной системой.
Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление. Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане – обеспечивать предприятию в течении длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продаж. Предположительно, главная задача антикризисного управления заключается в обеспечении такого положения предприятия на рынке, при котором в целях предотвращения банкротства и временных трудностей, в том числе и финансовых, на каждом предприятии по средствам использования всех возможностей современного менеджмента разработана и на практике может быть реализована специальная программа, имеющая стратегический характер, которая направлена на устойчивое развитие предприятия, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Список использованной литературы
1. Большаков А. С. Б79 Антикризисное управление: финансовый аспект. — СПб.: СПбГУП, 2005. — 132 с. (Новое в гуманитарных науках; Вып. 16). ISBN 5-7621-0338-2
2. Бочаров В. В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика – 2006, 418 с.
3. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 527 с.
4. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – М.: Дело и сервис, 2003. – 336 с.
5. Ефимова О.В., Мельник М.В. Анализ финансовой отчётности: учебное пособие - М.: Омега-Л, 2004. – 408 с.
6. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.
7. Гурков КБ. Стратегический менеджмент организации. Учеб. пособие. — М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
8. Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия.- Изд. 4-е, исправл., доп.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 – 512 с.
9. Клейнер Г. Стратегический менеджмент «с высоты птичьего полета» // Бизнес-Академия. — 2001. — №5.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: учебник для вузов / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560 с.
11. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 336 с.
12. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Л.И.Кравченко – М.: Новое знание, 2004. – 544 с.
13. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. Пособие для студентов вузов / Н.П. Любушин – 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 448 с.
15. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КроНус, 2006 – 217 с.
16. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. – М.: КомКнига, 2005. –320
17. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, управленческий персонал.-М: Финансы и статистика, 2005 - 521 с.
18. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия). Учебник для вузов – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. – 1012 с.
19. Самочкин В.Н. Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2003.- 352 с.
20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.
[1] Boston Consulting Group (Ее основатель — Дж. Сталк. В настоящее время в этой фирме работают около 100 консультантов.)
[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высш. шк., 1994.
[3] Антикризисный менеджмент/Под ред. проф. А.Г. Грязновой. С.108—109.
[4] Мамин Б.В. Кризис реформ в промышленности (взгляд из провинции) // Бизнес-Академия. — 2002. — № 5. — С.27.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 429.
