Описанная ситуация имеет статический характер. Между тем простое воспроизводство стоимости возможно лишь на очень ограниченных промежутках времени. Воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими амбициями потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций в формах и методах деятельности корпорации. Между тем это – лишь первый уровень изменения условий функционирования корпорации.

Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, производимых фирмой, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить продажи фирмы, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения.

Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Допуская подобное представление, формирование стратегических ориентиров корпорации превращается из объективного процесса (достижения соответствия результативности корпорации ожиданиям стейкхолдеров) в весьма субъективный процесс – реализацию устремлений внутренних групп корпорации. Следовательно, для понимания реальности целеполагания необходимо определить:

какие группы внутри корпорации оказываются источниками инновационной деятельности;

каковы специфические интересы данных групп;

как в деятельность данных групп «транслируются» интересы внешних стейкхолдеров;

каким образом достигается итоговое согласование интересов различных внутренних и внешних «акторов» целеполагания.

Корпорация как политическая арена

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации – вещь увлекательная, но обычно малоперспективная, особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Можно различать три переменные в идентификации той или иной группы:

место в управленческой иерархии;

специфика выполняемой функции;

степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Здесь можно выделить, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами – полный набор управленческих функций.

Степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.