Глава 1. Определение конкурентоспособности промышленного предприятия
Глава 2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий
Конкурентные стратегии и преимущества предприятия
Конкурентные стратегии
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.
«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек»[5]. Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».[6]
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.
Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (см. рис. 2.1).
| конкурентное преимущество | ||||
|
| низкие издержки | высокое качество | ||
| охват рынка | широкий | лидерство в издержках | стратегия дифференциации | |
| узкий | концентрация на издержках | концентрация на дифференциации | ||
Рисунок 2.1. - Конкурентные стратегии фирмы М.Портера.
1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.
Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.
Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.
На рисунке 2.2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.[7]
Приспособление к рынку
 |
Локальный рынок Глобальный рынок
 |
Изменение рынка
Рисунок 2.2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями
1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.
Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 2.3)[8].
Издержки
 |
Качество товара
Рисунок 2.3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы
Из рисунка 2.3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.
Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:
Ø Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
Ø Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
Ø Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
Ø Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).
Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.
Стратегии рыночных «лидеров»[9]:
1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).
2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).
3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).
Стратегии «претендентов на лидерство»:
1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).
4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).
Стратегии «последователей»:
1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).
2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).
3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).
4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).
Стратегии «обитателей ниши»:
Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.
С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки»[10]. Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Матрица «товары-рынки» Ансоффа
|
| Товары | ||
| существующие | новые | ||
| Рынки | существующие | стратегия проникновения на рынок | стратегия развития товара |
| новые | стратегия поиска рынка | стратегия диверсификации | |
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост – доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис. 2.4)[11]. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
 |
Темпы роста
рынка
 | |||
 | |||
Относительная доля рынка
Рисунок 2.4. Модель БКГ
Матрица «рост – доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее – СОК) и полный её анализ.
SWOT - Analyse
| Сильные стороны фирмы | Возможности фирмы |
| Ø Активная роль маркетинга Ø Наличие собственной площади и сервисного центра Ø Гибкая ценовая политика Ø Наличие опыта работы с покупателями Ø Налаженные связи с рядом камнедобывающих и камнеобрабатывающих предприятий Ø Наличие благоприятного имиджа компании Ø Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом Ø Наличие высококвалифицированных специалистов Ø Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая | Ø Внедрение СRM Ø В перспективе расширение территории площади фирмы Ø Открытие филиала в Москве Ø Получение больших скидок от европейских поставщиков |
| Слабые стороны фирмы | Угрозы внешней среды |
| Ø Последнее время возникли проблемы с качеством АШК из Китая (качество ниже среднего) Ø Текучесть кадров (20%) Ø Расположение фирмы на окраине города Ø Тесное помещение | Ø Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях) Ø Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Ø Происходит изменение политики поставщиков |
Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря расположению магазинов в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы соседних магазинов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.
Для оценки конкурентоспособности «Стоун-Сервис-Невы» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.
В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса (см. приложение 2 – опросный лист) среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данныйметод комплексной оценки позволил оценить:
Ø существующее положение фирмы,
Ø выявить основных конкурентов,
Ø значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,
Ø степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.
На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина (см. приложение 2, п.1). Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).
На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:
Ø определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)
Ø определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).
Ø определение основных конкурентов (максимум назвать 3)
Ø определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)
Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:
1. Наиболее “слабым местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.
Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.
Менее важными факторами для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина.
На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Стоун-Сервис-Нева» являются: ООО «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.
Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг магазинов одежды Санкт-Петербурга (таблица 3.2)[30]
Таблица 3.2.
Рейтинг фирм по камнеобрабатывающему инструменту в Санкт-Петербурге.
| № места | Наименование магазина | КПУ |
| 1 | Сардис | 29,33 |
| 2 | Стоун-Сервис-Нева | 26,40 |
| 3 | Рус-Дистар | 24,18 |
| 4 | Китараус | 20,15 |
На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности магазина.
Рекомендации по повышению конкурентоспособности
На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно «Стоун-Сервис-Невы». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».
Таблица 3.3.
Преимущества фирмы «Стоун-Сервис-Нева» с главным конкурентом
| № | Персо- нал | Цены | Место | Ассорти- мент | Качество | Σ КПУ | |
| Сардис | 1 | 3,6 | 4,27 | 4,08 | 5,72 | 6,48 | 29,33 |
| преиму-щество | + | + | - | + | + | + | |
| Стоун-Сервис-Нева | 2 | 4,15 | 5,75 | 3,31 | 4,51 | 4,43 | 26,40 |
Итак, «Стоун-Сервис-Нева» уступает по:
- удобству просмотра и поиска инструмента в торговом зале;
- удобству местоположения
- широте ассортимента;
- качеству оборудования.
Преимущества в:
- персонале магазина;
доступности цен;
Пройдя практику в отделе маркетинга в данной организации, я пришла к выводу, что фирма “Стоун-Сервис-Нева” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на товар. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:· Создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме “Стоун-Сервис-Нева” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;· выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.Особое внимание фирме “Стоун-Сервис-Нева” следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:·заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;·воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;·применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;·выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать.Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.Фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.Объектом маркетинга компании «Стоун-Сервис-Нева» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам потребительских товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.Таким образом, организацией «Стоун-Сервис-Нева» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.Кроме того, у фирмы «Стоун-Сервис-Нева» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта “лицом к лицу”; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.И еще одна особенность данной организации - продвижение инструмента для камнеобработки в Санкт-Петербурге осуществляется посредством совета других организаций, без привлечения других средств распространения информации.
Заключение
В настоящее время российский рынок камнеобрабатывающего инструмента характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских производителей и розничных сетей, приход на рынок иностранных производителей и розничных операторов.
Уже сегодня на рынке инструмента для камнеобработки Санкт-Петербурга действуют 10 организаций. Большинство торговых предприятий имеет несколько филиалов по всему городу.
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.
На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.
В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки товарных систем. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на опросе потребителей и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы.
На основе результатов оценки были сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.
«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество инструмента и ассортимент, местоположение организации; «cильными» – доступность цен, персонал магазина.
Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Санкт-Петербурге.
В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе конкурентных взаимодействий; теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере ООО «стоун-Сервис-Нева»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности коммерческой сети. Следовательно, цель данной работы можно считать выполненной.
Список используемой литературы
1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2003
3. Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001
4. Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002
5. Портер М. Конкуренция. – М., Издательство «Вильямс», 2003
6. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. – Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000
7. Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. – СПб.: Издательство ДНК, 2003
8. Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003
9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М. – 2000
10. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004
11. Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей – СПб: Питер Ком, 1999
12. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003
13. Захаренко Т. Если вы торгуете текстильными изделиями // Консультант предпринимателя. №12, 2001
14. В.А. Мошнов, Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2002
15. Куприянов С. Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг №2 (137) 1999 г.
16. Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2004
17. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2004
18. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2003
19. Соловьева Ю.Н., к.э.н., доц. Конспект лекций, 2003-2004 гг.
20. http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm (Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы)
21. http://www.metal.antax.ru/library/economy (Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы)
22. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics (Маркетологу на заметку: расчет некоторых показателей)
23. http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью)
24. http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml (Старовойтов М.К. Фомин П.А.// Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием)
25. http://www.research.rbk.ru (РосБизнесКонсалтинг: Российский рынок одежды и обуви)
26. http://www.subscribe.ru (Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка)
[1] http://www.subscribe.ru (Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка)
[2] Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, стр. 249
[3] Сергей Куприянов Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг №2 (137) 1999 г.
[4] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М. – 2000, c 123.
[4] http://www.subscribe.ru (Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка)
[5] Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, стр. 213
[7] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М. – 2000, с. 28
[8] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М. – 2000, с. 29
[9] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2003, с. 282
[10] Соловьева Ю.Н., к.э.н., доц. Конспект лекций 2003-2004 гг.
[11] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2003, с. 121
[12] http://www.bestlibrary.ru (Р. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности).
[13] Источник: http://marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm
[14] Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 123
[15] Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, с. 152
[16] Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. – Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000, с. 91
[17]Там же, с 91
[18],Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. – Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000, с. 92
[19] Там же, с.91
[20] Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, с. 166
[21]Там же, с. 166
[22] Методические основы оценки конкурентоспособности предприятия// Финансовый и инвестиционный анализ 2000
[23] Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с. 30
[24]Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с. 31
[25] Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с. 32
[26] Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с.33
[27] Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 128
[28] Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 129
[29] Там же, с. 130
[30] информация предоставлена отделом маркетинга фирмы «Стоун-Сервис-Нева»
Глава 1. Определение конкурентоспособности промышленного предприятия
Дата: 2019-07-24, просмотров: 176.
