С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Организационная структура – эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов:

1. Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые будут ясны всем служащим.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить, должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

4. Выбрать модель организационной структуры. Она определяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии с разработанной торговой политикой предприятия.

5. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:

- в каком подразделении торгового предприятия существует данная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, ее занимающий;

- каковы обязанности сотрудника;

- какие права на занимаемой должности он имеет;

- в каком виде, перед кем и с какой периодичностью отчитывается;

- по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;

- как и кому осуществляется передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;

- с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.

Подобное описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам – точно знать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.

Разработка организационных документов требует больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшем сэкономить силы, время и деньги.

Практика показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.

Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.

Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналы связей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурой предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона и др.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры организации относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов[4].

Целью анализа организационной структуры управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:

- обеспеченности предприятия персоналом. Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы:

абсолютный излишек или недостаток работников –

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (1.1.)

где Ч р факт – фактическая численность работников, чел;

Ч р план – плановая численность работников, чел.

относительный излишек или недостаток рабочих –

Ч р отн = ( Ч р факт – Ч р план ) × К в.п., (1.2.)

где Ч р факт – фактическая численность работников, чел;

Ч р план – плановая численность работников, чел;

К в.п. – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

удельный вес численности категорий персонала в общей численности –

d кат = Ч р кат / Ч р общ × 100, (1.3.)

где Ч р кат – численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

- структуры персонала по категориям и группам: весь персонал сферы материального производства делится на две группы: персонал, занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно – производственный персонал - ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);

- анализ текучести кадров производится следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)

где Ч р. увол. тек. – число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.

- состав работников по уровню образования;

- состав работников по возрасту. [5]

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться. [6]