Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организации, имеющих различное строение. Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.
Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет многообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур:
- линейному;
- функциональному;
- линейно – функциональному (смешанный);
- матричному.
Линейные структуры управления.
Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1).
| Руководитель организаций |
 |  |
 Линейный руководитель
подразделение 1
| Линейный руководитель подразделение 2 |
| | |||||
 | |||||
 | |||||
| И1 | И2 | И3 | И4 | И5 | И6 |
Исполнители
Рис. 1.1. Линейная структура управления
При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.
Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения.
Достоинства линейной структуры:
- единство распорядительства;
- простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей;
- получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры:
- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими звеньями;
- высокие требования к руководителя, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными его работниками;
- структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
- структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
Функциональные структуры управления.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по - прежнему широко используется в компаниях.
Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.2).
 Руководитель организаций
|
 |
| Функциональный руководитель подразделения 1 | Функциональный руководитель подразделения 2 |
| И1 | И2 | И3 | И4 | И5 | И6 |
Исполнители
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
- длительная процедура принятия решений;
- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.
Смешанные структуры.
В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно – функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 1.3. и рис. 1.4.
В основе линейно – штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.
| Руководитель организации |
 |
| Функциональный руководитель подразделения 1 | 
| Линейный руководитель | 
| Функциональный руководитель подразделения 2 |
 |
| И1 | И2 | И3 | И4 |
Исполнители
Рис. 1.3. Штабная структура
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.
Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
В нештабной линейно – функциональной структуре (см. рис. 1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
| Руководитель организации |
Функциональный руководитель подразделения 1
    
| 
|      Линейный руководитель
| 
| Функциональный руководитель подразделения 2 |
| И1 | И2 | И 3 | И4 |
Исполнители
Рис.1.4. Смешанный тип построения организационных структур
Преимущества линейно – функциональной структуры:
- улучшение координации деятельности в функциональных областях;
- адекватная и эффективная производственная реакция организации;
- уменьшение дублирования в функциональных областях.
Недостатки линейно – функциональной структуры:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.
Классические линейно – функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.
Матричные структуры.
Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными или линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.
Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.5). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.
Рис.1.5. Матричная структура
Условные обозначения: Р- руководитель организации; РП- руководитель проекта; Л- линейный руководитель; Ф- функциональный руководитель.
Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно – функциональную структуру управления.
Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.
Достоинства матричных структур:
- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
- вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.
Недостатки матричных структур:
- сложность их реализации – необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;
- функции организации частично дублируются;
- структура считается неэффективной в кризисные периоды.
К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 209.
