Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWОТ-анализа. Вторая часть SWOT -анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующей главе.
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, Рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы
I SWOT _ по начальным буквам английских слов streпgths (сильные стороны), weakпesses (слабые стороны), opportuпities (возможности), threats (угрозы).
выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия /(значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей
• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (sfakeho/ders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Природные факторы
Социально-демографическая среда
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕSТ-анализ. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) 11 анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий,
Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и
законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению
к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей
Политико-правовые факторы
Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс
национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции;
уровень безработицы; контроль над ценами
и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Технологические факторы: затраты на ниокр
из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП;
новые продукты (скорость обновления, источники идей)
Технологические факторы
Экономические факторы
Социокультурные факторы
сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 3.2). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.
Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций
В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы KOHT~ рольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп). Скажем, принятие новой редакции Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий') от 19 ноября 1992 г. усиливает возможности кредиторов в оказании давления на своих партнеров.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов,) (External Strategic Factors AnaJysis Summary - EFAS)
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять') - выдающийся, «четыре,) - выше среднего, «три,) - средний, «два,) - ниже среднего, «единица,) - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
Методы реагирования на изменения внешней среды
В праКТl1ческой деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:
• «борьба с огнем) или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
• стратегическое управление.
В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная
палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.
В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений 13 отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования 13 процессе принятия стратегических решений.
В компании Lufthaпsa практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие формы, заполненные в разных регионах, 13 которых работает Lufthaпsa, стекаются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стратегические решения.
В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах _ этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить 13 обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.
Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.
Процесс создания системы региональных представительств российских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.
основные типы внешнего окружения
Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества 13 политике конкуренто13 и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии. .
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDoпalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими I3кусами потребителей. Это разнообразное окружение I3лияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде разВИl3ается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококачественного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например:
• совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;
• совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.
Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которого связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомобилестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили).
Предложенная М. Портером (Porteг) модель анализа конкуренции (рис. 3.3) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:
• от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;
• уровня конкуренции между соперничающими производителями;
• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.
Яркий пример из российской практики - производство электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.
Обычно выделяют такие показатели:
• реальный и потенциальный размер отрасли;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• структура отраслевых издержек;
• система сбыта продукции;
• тенденции развития отрасли;
• ключевые факторы успеха.
Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.
Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.
Вопросы: Существуют ли товары заменители?
Каковы их цены?
Возможные действия:
Проникнуть в новый сегмент рынка
Создать венчурную фирму
для получения конкурентных преимуществ
вопросы:
Поставщики сконцентрированы?
Конкуренция среди существующих фирм возможные действия:
Обратная интеграция
Вопросы:
Покупатели сконцентрированы?
Возможные действия:
Прямая интеграция Дифференциация продукции
Барьеры входа в отрасль
Существуют ли барьеры входа в отрасль?
Каково их число?
Являются ли эти барьеры существенными?
Возможные действия:
Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта или его компонента Ограничение доступа к источникам сырья
Модель анализа конкуренции М. Портера
Oтpаслевой рост. Необходимо определить направления роста аи стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие зрелые отрасли отрасли, переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается мера на рынке которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок стадии роста зрелости и спада. Аналогичная модель может отрасли.
Стратегический выбор (решения)
Защитить существующие позиции
Изучить основных конкурентов
Изучить позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортимента
Добавить отличительные черты товара
Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара)
Расширить охват сбыта
Усилить интенсивность сбыта
Увеличить частоту применения товара
Расширить их существующее применение Найти новых пользователей
Найти новое применение товара помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отрасли, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой след ют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти вопросы рассматриваются в маркетинге (см., например, [6]). Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры которая по М Потер определяется рядом составляющих (рис. з'.3). Это помогает конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы как правило предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия.
5 До августа 1998 г. на российском рынке существенно превышала доходность государственных ценных бумаг что делало проблематичным приток инвестиций в области экономики, что приятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других - существуют «джентльменские» отношения, в третьих имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над каналами сбыта;
• Экономия на масштабе производства;
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
• трудность доступа к производственному опыту;
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.
Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети). Другими показательны ми примерами являются производство компьютеров, копировальной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и железнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.
З. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером может служить замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкуренции при водит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, ПРII котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новы А для себя сегмент рынка.
4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, при обрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. В российской практике влияние покупателей велико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель ,имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации - интеграция участников рынка.
Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:
• доминируют несколько компаний;
концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;
продукция уникальна или переходные затраты высоки;
• от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции 8 отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.
В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алюминиевой промышленности. В этом случае возможная стратегия интеграция с поставщиками (так называемая обратная интеграция).
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей рисую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия естественно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.
В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в где высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т. д. .
структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа _ выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшатся на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы
Опытная кривая является важным понятием стратегического менеджмента, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегий фирмы. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в Формировании стратегий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, производящих дорогостоящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью спроса, Но по-прежнему опытная кривая остается основой стратегии низки издержек производства.
Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения производства, изменение конструкционных особенностей продукции, эффект масштаба производства. Очевидно, что реализация потенциальной возможности снижения затрат по мере роста объема производства зависит от менеджмента предприятия. Следует отметить, что российские органы статистики публикуют информацию о структуре затрат в целом по промышленности и по ее отдельным отраслям, которая, несомненно, имеет важное значение для сравнительного анализа издержек конкретного предприятия. Однако информация об опытных кривых для отдельных отраслей, которая имеется в странах с рыночной экономикой, в отечественной системе статистики пока отсутствует.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 183.